某大型化工集团公司导入wcm世界级制造策划资料.doc

某大型化工集团公司导入wcm世界级制造策划资料 某大型化工集团公司导入WCM世界级制造策划资料关于世界级制造WCM的必要共识世界级制造不是评比谁是收入和市场占有率第一名，这并不说明竞争的优势！它只能告诉你企业的现状而不是趋势和未来！世界级制造的核心在于不断提升企业的持续改进能力！关键特性-诱人的市场和强劲的业务增长-平衡的产品组合-可重复的可持续的增长模式-有效的和活跃的投资组合-基于价值的业务管理系统业务绩效-持续一贯的达成财务目标?EPS每股净收益增长10%-15%以上?销售收入增长5%?10%以上的现金流占比?15%-20%的投资回报?15%的营业利润世界级制造准则的核心元素数据?以数据为基础员工?员工驱动客户?关注客户描述核心元素?完美的服务于客户，包括了内部和外部的客户?职工全面参与，从指令性管理到程序化管理、达到政策化管理、最后实现职工高度自主的准则化管理?企业活动以过程、客户、竞争对手和最佳实践的系统化数据为基础。 世界级制造16准则总准则研发设计作业管理准则11依照客户或产品族成立团队，团队中包含客户代表准则22获得和运用有关客户、竞争力分析和最佳实践的信息资料准则33专注于在质量、快速反应、柔性、价值方面持续与快速的改善准则44一线员工参与到所有的变革和战略规划活动内以协助实现企业一致的目标准则55简化产品构成、作业步骤和供应商数目准则66缩短价值链中流线时间、移动距离、开线调整时间和换型时间准则77运营作业严格与客户需求或使用率同步人力资源准则88通过交叉培训、岗位和专业轮换以及改进保健、安全和保安等措施，不断提高人力资源建设准则99设立与职工贡献的多样化发展相适应的奖励、荣誉、薪资和庆祝活动世界级制造16准则质量和过程改进作业和控制信息准则10持续的减少质量差异和质量事故准则11一线团队自己记录和处理现场的过程数据准则12从根本上控制成本和绩效的成因，由此减少内部事务处理和报表、报告，以及简化外部沟通准则13企业绩效衡量指标需与普遍性客户要求一致，其中包含质量、速度、柔性和价值（QSFV）生产能力管理促销和市场准则14在考虑增加新设备或实现自动化之前，首先要改进现有的设备和人力资源准则15在综合或单一客户或产品族寻求简单、柔性、可移动、低成本、容易获得的设备和设施准则16宣传、行销、销售企业的能力和竞争力（于前面15项准则实施的成果）WCM世界级制造是实现长短期目标的源动力主要的WCM/CI方法论WCM/CI核心管理指标体系WCM目标部署WCM持续改进项目识别及优选WCM/CI团队世界级制造WCM关键促成因素整体目标部署高层级的规划团队讨论&认同精益/六西格玛及其他持续改进工具关键步骤!根因分析&下对策自上而下的项目机会TBM计划目标分解成为市场领先者提供最佳服务打造一流团队?年产值突破20亿?毛利率达到20%?成为市场标杆企业?90%员工满意?职业发展规划管理?六西格码导入?95%客户满意度?10Ppm的退货率?OTD95%以上年产值突破20亿?液晶电脑产量提升100%?自动流水线化80%以上?月库存周转率6次以上?设备OEE85%90%员工满意?降低加班小时?组织员工活动?提案改善制度建立?毛利率20%?作业效率提升至95%?一次良品率99.97%以上?材料供应商降价30%成为市场标竿企业?研发项目扩增两倍?可靠性工程导入?拓展欧美市场占有率?DFSS导入管理职业发展规划?内部提升率增长50%?培训机会增加?辞职率降低一半95%客户满意度?加强顾客调查/反馈管理?供应链一体化?客户投诉批次率降低至1/1000010Ppm的退货率?快速反应0/3/7天解决客户投诉?FQC内部出货异常降低80%?关键过程Cpk1.67OTD95%以上?拉系统生产计划系统建立?Lead Time缩短30%?建立关键客户战略缓冲库存六西格码导入?30名黑带认证?150名绿带培训及认证?2500万项目收益33-55年突破性目标本年度目标关键的职能性目标关键的职能性目标体现出企业优先需要关注解决的机会在哪里计划目标分解示例自上而下的项目机会TBM计划目标分解自上而下的项目机会麦肯锡诊断报告序号专项工作组工作任务责任领导牵头部门实施单位一一优化装置运行组提高设备运行效率，减少设备停机和耽延，实现运行效益的提升。 二二提高设备可靠性、降低设备维护费用组组改善设备检修维护方式，加强预防性维护并对设备进行设备策略分析，降低故障性设备维护，实现维修费用降低。 三三提高能源使用效率组组优化锅炉使用，完善锅炉系统一大一小运行，在相关条件满足的情况下实现锅炉的一大运行从而取得最大价值。 实施生产工艺的优化改善，加强生产消耗的动态跟踪分析，进一步降低生产装置的消耗水平。 四四采购优化组利用集团采购平台实现集中招标采购，降低采购价格。 精减中间供应商，降低垫资成本，优化欠款周期，实现采购成本降低。 降低包装成本，实现包装改善效益。 降低库存物资，实现利库节费效益。 五五销售提高组优化市场布局和资源配置，实现区域价差效益；改善品种结构，实现差异化品种效益；调整物流运输方式，降低物流成本；优化客户结构，加强终端直销；强化产销率、货款回笼率和现收比的管理，确保资金足额回笼。 六六提高人员劳动生产效率组按照昊华总公司要求，严把人员“进口关”；同时，整合生产岗位，用现有人员弥补因自然减员、人员离职、新增项目人员不足的差缺，降低人工成本，提高生产效率。 七七降低外包费用组减少工程及维修业务外包。 整合岗位，提高自动化程度，减少固定岗位外包工人数，压减零星外包费用及二次转运费用。 八八精简管理费用组充分利用政府“减员增效”的政策支持，精简、整合管理人员和管理岗位，减少管理人员。 加强财务集中，优化融资结构，降低资金占用，提高资金使用效率，降低财务成本。 加强四项经费归口管理，明确指标和措施，优化管理流程，降低管理费用。 自上而下的项目机会四项费用管理?按四项经费归口管理办法，将管理费用、财务费用、销售费用、车间费用四项费用细分为46项子费用；?分解落实到11个归口管理部门，明确指标和措施；?实行领用类费用“归口登记、归口审签、物资入库、财务报帐”，报销类费用“归口登记、归口审签、财务报销”管理流程；序号归口管理部门项目计划数(万元)月均计划（万元）1122334455667788991011自下而上的改进机会自下而上的改进机会的员工持续改进建议识别浪费流程中典型问题自下而上的改进机会流程中的典型问题?脱节在各种流程中，容易造成信息交流中断的步骤，如班次与班次之间、工序与工序之间、采购计划与客户订单之间、管理者与实施者之间。 ?瓶颈通常把一个流程中生产节拍最慢的环节叫做“瓶颈”。 流程中存在的瓶颈不仅限制了一个流程的产出速度，而且影响了其它环节生产能力的发挥。 ?冗余不同过程中的不同步骤提出了相同的活动和结果。 ?循环返工过程中某步骤的输出产品有缺陷，必须送回其上游步骤，或另设“修复”步骤直到满足客户要求为止。 ?决策点/检查点进行一系列的检查和评估工作。 例项目管理中的脱节例生产过程中的瓶颈自下而上的改进机会员工持续改进建议员工拟建议填写建议表电子版提交OA邮箱纸质版提交建议箱收集汇总初审,是否是建议是否采纳实施是否是积极方向是否保留保留日常持续改进活动文件化及公布直接解决否是否是否绿带黑带项目结案是否是员工持续改进建议流程图不属于员工持续改进建议的内容?攻击团队或个人的建议?与曾被提出或被采用过的合理化建议内容相同的建议?属于员工本职工作要求范围内的建议（超出工作要求提高部分除外）?与事实不相符合的建议?非建设性的批评或意见?关于个人薪津及人事异动的建议?无意义或不可行的建议浪费活动对于满足客户的需求是不必要的，客户不愿意付钱的活动增值活动满足客户的需求，客户愿意付钱的活动不增值活动为了达到满足客户的需求所不得不做的，客户不付钱的活动公司层面的持续改进活动部门级持续改进活动车间级持续改进活动本岗位的持续改进活动识别浪费自下而上的改进机会识别浪费改进机会选择的原则S SPECIFIC具体的改善对象具体，有一个明确的要解决的问题，而不是一次解决所有问题。 每个问题的范围适当。 M:MEASURABLE可测量的改善目标能够被测量A:ACHIEVABLE可实现的目标切实可行R:RELEVANT相关的与工厂战略相关，与内外部客户的关键需求相关T:TIME-BOUND时间限制的在一定时间内能够完成的，黄带项目通常为13个月内，绿带、黑带项目为46个月内。 SMART Specific?它解决真正的问题吗?M easurable?我们能量化问题,测定目前水平并设定改进目标吗?A ttainable?目标是可达到的吗?项目的完成日期是现实的吗?R elevant?它和业务目标有紧密联系吗?T imeBound?我们已经设定了完成日期吗?持续改进项目识别和优选过程?识别业务经营活动中的价值杠杆?战略角度?财务角度?客户角度?经营过程?价值杠杆优选?将价值杠杆转换为机会区域?将机会区域转换为项目提法?对每个项目的收益和成本进行高中低评分?输入到Benefit/Effort Matrix成本收益表中?评估图中分布的结果?选择最高优先度的机会进行深入分析?分配改善机会给项目发起人进行定义?完成初步的项目章程/定义?根据评估标准评估项目?更新Benefit/Effort Matrix成本收益表?评估图中分布的结果?优选项目?根据有效资源确定项目发起的时间表?避免过多项目投入过程之中识别价值杠杆1识别机会2筛选原始机会3界定项目4优选定义的项目5WCM/CI团队构成CI推进组织倡导者提供资源管控进度VSM价值流团队工厂级供应链改善带级人员CI变革项目WCM/CI核心管理指标体系WCM/CI核心管理指标环境流程客户财务学习与成长追溯及监控日常基础管理工作的指标员工WCM/CI核心管理指标涉及的范围市场及战略决定了需要的财务表现绩效取决于绩效壁垒被消除的程度方向(做正确的事)执行(正确的做事)订单管理计划&调度运营物流开票及收款售后服务&支持供应商管理研发人力资源EHS高阶的WCM/CI核心管理指标财务指标序号财务指标度量单位责任单位xx年度目标值xx年实际值备注1主营业务收入增长率百分比2存货周转率次3经济增加值EVA万元4销售利润率百分比5工资占销售收入比率百分比6总资产收益率百分比7资产负债率百分比8销售现金比率百分比?财务指标二阶的WCM/CI核心管理指标运营指标?供应商管理序号采购与供应商管理指标度量单位责任单位xx年目标值xx年实际值备注9供应商质量象限分析-第一象限供应商数量占总供应商数量比例满足率百分比10供应商质量象限分析-第二象限供应商数量占总供应商数量比例满足率百分比11供应商质量象限分析-第三象限供应商数量占总供应商数量比例满足率百分比12供应商质量象限分析-第四象限供应商数量占总供应商数量比例满足率百分比13采购成本下降率百分比大宗物资百分比一般物资14流动资金占用天15主要原料采购质量要求合格率百分比二阶的WCM/CI核心管理指标运营指标?人力资源管理序号人力资源管理指标度量单位责任人xx年度目标值xx年实际值备注16核心员工离职率百分比17持续改进带级人员晋升到管理岗位的比例百分比晋级人员需具备绿带及以上带级资格18在册职工人数人19年度培训计划完成率百分比20职工平均收入增长率百分比21员工建议系统运行程度-问题点数量个22员工建议系统运行程度-问题点解决程度百分比公司办?工程与研发二阶的WCM/CI核心管理指标运营指标序号工程与研发管理指标度量单位责任人xx年度目标值xx年实际值备注23研发周期月24新产品/新技术/新服务销售收入百分比25专利申请数件26专利授权数件27技术方案更改率百分比28工程设计更改率百分比29工程概算投资波动率百分比30工程质量百分比31工程进度百分比?内部运营流程二阶的WCM/CI核心管理指标运营指标序号内部运营管理指标度量单位责任单位xx年度目标值xx年实际值备注32优等品率或一等品率百分比33产品一次合格率百分比34关键过程的西格玛水平西格玛水平35生产计划完成率百分比36消耗下降率百分比37电输差百分比38天然气输差百分比39自来水输差百分比40万元产值综合能耗吨标煤/万元41全部设备完好率百分比42装置出力率百分比43主要设备完好率百分比44动密封泄露率百分比45静密封泄漏率百分比46检修完工率百分比47库存准确性百分比48产成品损失率百分比49二次转运费占比百分比50物流费用降低率百分比?客户服务二阶的WCM/CI核心管理指标运营指标序号客户服务管理指标度量单位责任单位xx年度目标值xx年实际值备注51产销率百分比52货款回笼率百分比53现收比百分比xx年不含精细54销售收入万元55客户退货率千分比56准时交付率百分比?SHE管理指标二阶的WCM/CI核心管理指标运营指标序号SHE管理指标度量单位责任单位xx年度目标值xx年实际值备注57二十万工时事故发生率起数/百人58污染物处理成本元/千元59入厂安全教育率百分比60月轻伤千人负伤率?61死亡及多人急性中毒起数起62主要污染物达标率百分比63职业病发生率百分比二阶的WCM/CI核心管理指标运营指标序号持续改进管理指标度量单位责任单位xx年度目标值xx年实际值备注64持续改进收益达成率百分比65带级人员培养占比百分比?持续改进管理指标主要的WCM/CI方法和工具两种类型的改善效率简化流程以缩短前置期，提高生产能力?总成本?前置期?消耗的资源?返工额?不良成本?浪费?其他效果减少错误，改进质量以提升内外部顾客满意度?准时交付?与规格一致?服务体验?准确性?增值特性?客户满意度最佳实践方法-营业收入改善资金营运资金固定资产营业收入SG&A利润经济利润制造成本人工材料管理费用研发营销行政开支库存A/R,A/P厂房设备价格销量营业收入改善最佳实践方法快速改进六西格玛营销六西格玛设计VSM图析渠道分析与设计价值仪表盘蒙特卡罗模拟QFD卡诺模型七大质量工具预测管理风险评估问题解决小组营业收入关键成功因素加强高价值产品销售份额改善服务优化产品结构比例优化客户结构比例改善特征/特性改善服务保证提高销售效率强化品牌缩短销售渠道开发新客户/产品产品合理化产品开发创新实施最佳实践方法将对营业收入关键成功因素带来巨大影响最佳实践方法-制造成本改善资金营运资金固定资产营业收入SG&A利润经济利润制造成本人工材料管理费用研发营销行政开支库存A/R,A/P厂房设备价格销量制造成本改善最佳实践方法消除报废闪电战快速改进防错法拉系统现场控制工具降低设置时间六西格玛过程改进DFMA战略采购降低产品成本六西格玛设计指标仪表盘兼并工厂制造vs.购买分析问题解决小组制造成本关键成功因素减少加班降低离职率装配设计自动化合并降低设置时间提升生产效率减少报废降低采购价格降低材料成本提升材料使用率材料标准化提升设计效率提高受控水平外包流程改进实施最佳实践方法将对制造成本关键成功因素带来巨大影响最佳实践方法-营运资金改善资金营运资金固定资产营业收入SG&A利润经济利润制造成本人工材料管理费用研发营销行政开支库存A/R,A/P厂房设备价格销量营运资金改善最佳实践方法消除报废闪电战快速改进拉系统销售及运营计划（SOP)Phase-in/Phase-out库存管理柔性管理现场控制工具使用点采购拉系统ABC分类战略采购寄售库存六西格玛过程改善电子商务收款管理发票受理问题解决小组营运资金关键成功因素减少WIP库存减少FG库存减少原材料库存减少返工提升计划提升预测计划Phase In/Out库存产品标准化实施寄售库存管理减少呆滞物料改进收款减少事务工作提升技术实施最佳实践方法将对营运资金关键成功因素带来巨大影响主要的WCM/CI工具?综合最佳实践方法，主要的WCM/CI工具包括但不限于以下内容?六西格玛问题解决?精益生产?六西格玛设计?六西格玛营销?供应链管理?ETC.（其他运营管理方法论）主要的WCM/CI工具-六西格玛问题解决脑力激荡柏拉图名次归类法1Item NumberCardRating Value6Idea ScoresIdea1Totals8,8,6,7,8,26/39Idea26,5,4,7,35/25Idea N3,2,2,14/8查检表Defect Mon.Tue.Wed.Thurs.Fri.Week Total%of TotalScratchll lll ll lll llll1467%Dent lll314%Chip lll314%Bend l15%Total Defects21Casing DefectTracking鱼骨图亲和图力场分析?(x)?2?1?2?3?3?68.26%95.46%99.73%减少流程中的变异及质量缺陷主要的WCM/CI工具精益生产20,000pcs/月包装=100供应商发货装配装配铸造加工仓库进料6个月预测每天订单90/60/30天每天订单2/Day每天客户C/T=30Sec C/O=30Min开机率95%批量100C/T=45Sec C/O=10Min开机率95%批量100C/T=60Sec C/O=5Min开机率95%批量100C/T=50Sec C/O=10Min Uptime95%批量100200pcs500pcs Max100pcs Max200pcs30秒60秒45秒50秒2.5小时10小时2小时加工时间=185秒4小时前置期=18小时33分Set-up ReductionBatch BinTPM ModuleFIFO FIFOMat Mat定拍环过程环供应商环1)定拍环2)过程环3)供应商环消除浪费，缩短前置期生产控制装配主要的WCM/CI工具六西格玛设计财务绩效驱动因素驱动价格和销量的因素价格支持成本生产成本%销量%独特的产品功能上市时间成本新产品开发:价值无与伦比,准时主要的WCM/CI工具六西格玛营销Perceptions ofPrice andQuality0.800.901.001.101.200.800.901.001.101.20Quality SatisfactionScoreAverage RetailPrice(Includes Free)Perceptions ofPrice andQuality0.800.901.001.101.200.800.901.001.101.200.800.901.001.101.200.800.901.001.101.20Quality SatisfactionScoreAverage RetailPrice(Includes Free)As IsStrategy Canvas0246810PerformanceReliabilityFeaturesServiceabilityDurabilityConsistencyQualityReputationOtherImportant FactorsSatisfaction30%20%15%10%5%5%10%5%Share ofImportance?六西格玛营销主要关注?客户的声音充分了解谁是我们的客户全方位的了解客户需求?价值展开贯穿于设计过程各个环节之中的定量与定性价值关联主要的WCM/CI工具供应链管理计划需求管理与供应计划管理采购供应商选择与采购管理制造生产制造与控制交付订单处理，仓库管理，配送和安装服务退货原材料和产成品的退货管理12345生产仓储、配送财务采购从局部最佳化到全局优化，提供测量供应链绩效的指标，提供供应链运作改进的标杆，提供改进供应链运作的最佳实践，提供一种描述供应链的共同语言市场和销售WCM/CI企业能力评估内容WCM/CI企业能力评估标准I关注现状企业只关注于日常的经营管理工作，并未实施任何有计划的改进，属于救火式的管理方法。 II关注改进企业已经开始实施改进工作，但在指标方面尚未得以体现，也未同企业的日常管理工作有机结合。 III关注战术企业已经开始系统的在各职能领域实施持续的改进工作，并在各项经营管理指标上得以体现IV关注战略企业已经开始在战略规划、战略制定和战略实施层面获得各项改进工作的支撑，并产生突出成果。 V形成文化企业已经形成先进的管理理念与文化，并融入到日常的经营管理中，在各方面达到世界一流水品。 91-10071-9051-7031-5030以下卓越阶段91-100成功阶段71-77.978-84.985-90.9发展阶段51-57.958-64.965-70.9提升阶段31-37.938-44.945-50.9起始阶段30以下世界级制造评估得分等级精益生产五大原则与八大浪费精益的5个原则1.从(最终)客户角度确定价值；2.识别价值流，绘价值流图，识别并消除浪费；3.使增值步骤流动起来；4.按客户需求拉动生产；5.持续改善，追求完美。 精益生产的5项基本原则-1(价值)价值流当中的3种活动:?增值的活动将原材料转化为满足客户需求产品的活动?必要的非增值活动换模,调机，取/放工具?不必要的非增值活动等待，点数，排序，缺陷，返工等价值是:客户愿意为之付钱的,以特定价格,在指定时间内满足客户需求,特定规格的产品及/或服务。 浪费:不增值,不必要增值活动不增值,但必要精益生产的5项基本原则-2(价值流)价值流是指将原材料变成产成品这个过程中所有需要的行动（包括增加价值和非增加价值）。 什么是价值流图？价值流图是一张从客户开始到客户端结束的流程图。 它用图标形式文件化，帮助我们看清和理解伴随着产品在价值流中的移动，材料和信息是如何流动的。 一个考虑信息如何在这个过程中传递的流程图。 什么是价值流？精益生产的5项基本原则-2(价值流)价值流信息信息流原料流客户价值研发工程订单录入与计划运营销售与市场财务批量与推动式生产前置期:整批需要30+分钟工序A:10分钟工序B:10分钟工序C:10分钟B B B B B所有工序各需1分钟,3个相连的工序，生产批的量为10件BBBB C C CCBC连续流“生产一件,交货一件”精益生产的5项基本原则-2(价值流)精益生产的5项基本原则-3(流动)所谓流动就是将真正创造的过程连接起来，生产一件-交货一件,决不等待流动?使每个步骤都胜任每次都做正确(6SIGMA)可用设备永远都处于可用状态(TPM)适当生产既具弹性，又有适度的规模(LEAN)精益生产的5项基本原则-4(拉动)工程供应商生产检测支持客户管理供应商工程制造检测管理物料支持客户拉动通过客户需求实现拉动按所需的数量(不多也不少),在所需的时间(不早也不晚)，生产下一个工序(客户)所需的产品,从最终客户的需求开始，依次向前拉动所有工序。 精益生产的5项基本原则-4(拉动)拉动式生产系统客户我现在需要一个产品再给我一个原材料价值应该流动,在恰当的时间,为特定的产品,以恰当的速度,这一切由客户需求所决定。 给你给你给你给你再给我一个再给你一个精益生产的5项基本原则-5(尽善尽美)?零缺陷?100%准时交付?没有WIP（在制品）?没有库存?无质量投诉我们应结合企业实际来追求尽善尽美?以客户需求为导向?追求目标成本价格-利润=成本价值是指?在正确的时间，?以适当的价格?提供给客户?所需要的产品或服务的能力什么是价值？增值活动（VA）非增值活动（NVA）?一个活动为达到客户要求或需要而改变大小、形状、方式、形式或原料的功能或信息（首次）。 ?那些花费时间或资源的活动，但却不能满足客户的要求或需要实现价值的活动过程?任何客户愿意为其支付的-?变化形式、方式或功能的活动?第一次就把事情做正确提高增值活动的能力增值活动的要素?任何你的流程不需要或你的客户因为是非增值的而不愿意为之付出的活动?两种非增值浪费?单纯的浪费?必需的浪费非增值活动的澄清你的客户并不愿意买单（在客户眼中不增值），但由于某些原因（经常是财务、法律或法规的目的）而需要的活动?这项任务/工作是法律法规所要求的吗？?这项任务/工作减少财务上的风险？?这项任务/工作支持财务报告的要求?假如该项工作剔除，流程会中断吗？尽可能排除；如不能排除，最小