浅谈P3技术应用

浅谈P3技术应用 人们都说计划在项目管理过程中 起到龙头和灵魂的作用 可是如何将计划的龙头和灵魂作用在项目管理过程中淋漓尽致的发挥出来 是值得我们不断实践和探讨的 计划管理的初期规划 建立一个周全计划的依据主要有四条 合同 图纸 总体的施工方案和现场的施工经验 也就是说各部门 各专业包括技术人员以上的管理者必须知道自己的工作范围 仔细的学习合同文件 这样在根据施工图纸和现场的施工经验 编制出的施工计划才具有可参考性 目前P3 P3E C 软件已经成为各个项目必须应用的管理工具 那么要使P3 P3E C 软件在工程管理中真正发挥出作用 对专业人员的培训和组织落实工作是非常重要的 为使P3 P3E C 软件深入贯穿电厂施工的全过程 可以利用晚上时间对电厂现场的技术人员以上的管理者进行多次培训 重点以P3 P3E C 的管理思路和对工程的实际指导意义为主线 讲解P3 P3E C 软件的操作和使用技巧 还应该成立了工程项目部P3管理小组 小组成员包括项目部领导 专业经理 主管和计划工程师 主要负责P3管理规划 对软件的操作使用讲解以及P3应用的指导工作 定期组织一次管理小组活动 交流应用经验 讨论现存问题 结合实际应用情况 讨论并处理重大技术问题 有了编制计划的依据和软件的操作使用基础 下一步就是编制P3计划 那么这个计划如何编制 各专业将计划编制到何种细度 都应该排入哪些内容 这些都必须提前规划好 比如说建筑专业基础的施工必须要编制出基础交安 否则安装专业在添加逻辑关系时就没有基准点 还有电气专业在编制电机施工计划时 它的紧前作业是厂用受电 后续作业就要求转动机械要编出单体试运计划 然后在与调试计划进行添加逻辑关系 这样也符合施工的逻辑顺序 也不会出现没有后续作业的现象 管道的保温计划也是这样 必须要求管道专业编制出管道水压计划 如果没有水压计划 那么对于保温计划的编制随意性非常大 这样的施工少了一道重要的工序 像这样的现象很多很多 都必须要提前考虑周全 那么项目部采取的方法就是在编制计划初期 召开一个计划讨论会 让各专业的专业人士提出本专业对其他专业的要求 也就是专业之间的工序交接点 这样各专业在编制P3计划时 就会周全考虑到本专业与其他专业之间的连续性 计划管理的初期规划 大家都有这样的经历 在写一片文章或做某件事情的时候 会提前列个提纲或有目的的进行策划 也就是说要先搭设一个框架 理清自己的思路 这样才会按部就班的完成写作或达成自己的目标 那么对于庞大的工程来说 编制施工计划也是如此 各专业在编制计划之前 要设立专业控制点 也就是以业主规定的里程碑节点 二级网络计划和我们自己的施工组织总设计为主线 对主要的施工工序按照以往的施工经验 订立施工工期 大体完工时间就可以 这样在编制详细的施工计划时就有了目的性 那么计划编制步骤如下 P3计划的建立过程 1 首先是对工程的确定 2 建立WBS编码 也就是工程项目分解结构编码 3 建立作业分类码4 建立作业代码的分类码 便于子工程的建立5 日历的编码规则6 建立P3计划 确定逻辑关系 建立一条作业的三个基本要素是要有 作业代码 是唯一的 作业内容 原定工期 首先 各个专业按照确定好的计划编制思路 在Excel里编制各专业的三 四级计划 计划的编制原则是以验评为主 预规为辅 然后输入P3主工程里 计划是否具有可操作性 其中的一个关键就是作业间逻辑关系的确定 在某电厂一期工程B标段 2机组中 所有项目的子工程是以专业经理为主 各二级单位现场负责人为辅 进行确定的 专业之间的逻辑关系是由项目部总工程师组织P3小组成员确定的 7 建立目标工程 P3计划的建立过程 计划讲究前瞻性 严肃性和可行性 一个庞大的施工计划 必须有一套严明的管理制度来保障计划的实施和落实 否则计划会流于形式 项目部在通过不断整理和升版中 编制了 计划统计管理规定 和 计划实施考核管理办法 规定整个项目的计划管理工作流程 计划管理职责和计划工作内容 因此 在实际操作过程中 以这两个文件作为计划管理工作的基础平台进行展开工作的 对于计划的执行过程 我们用闭环的思路进行控制 计划的编制下达 计划的执行 计划的跟踪监督提出施工风险 风险问题的反馈 回归施工计划 计划管理实施过程 1 数据的来源 没有可靠的信息是不可能做出正确的决定的 因此 在操作过程中 我们要求各专业将月施工计划分解细化至周计划 再至日计划 达到以日保周 周保月 月保年 近而实现整个项目的整体计划 日计划 各个专业按照分解的日计划 积极组织现场施工 按照实际施工进展情况 每天上报施工日报 内容包括当天完成的工程量和累计完成的形象进度 达到数据的准确性和唯一性 周计划 规定上周五到本周四为一个工程周 要求各专业 各部门每周四上报施工周报 内容包括每周的工程进度总结和对下一周的工程进度的安排 并预测分析存在的风险和对外需要协调解决的问题 根据周报内容 计划工程师首先对P3计划进行更新 整理汇总出 二级进度计划状态表 和 主要项目工程量统计表 上报监理和业主计划工程师 内容包括施工进度完成百分比 施工中存在的风险因素 施工偏差的原因分析 然后对月施工计划进行跟踪 统计本周产值完成情况和下周产值控制计划 对施工进度情况进行分析 找出下周施工控制的重点和一周计划管理出现的问题 在周调度会上 进行汇报 给领导下一步的决策提供参考依据 最后 编制 工程进度及资源状态报告 便于项目部领导在业主组织的周工程协调会上汇报一周的工程管理情况 内容包括 人力资源情况 一周施工进度完成情况及下周施工计划 进度产生偏差原因 图纸情况 设备情况 安全 质量情况及需业主协调解决的问题 计划管理实施过程 月计划 以 上月26日至本月25日为一工程月 月施工计划是现场各级管理人员参照的基准 也可以说是工程管理的依据 因此月施工计划一定要提升到整个项目的高度 即要有广度和深度 覆盖面广泛 又要形成闭环管理 使管理工作趋于完美化 还有一个关键的因素 就是如何将月施工计划传达到管理着手中 让管理者用计划的思路 理清各项管理工作 那么以往传统的方法是计划统计工程师在月施工计划会上按照月施工计划一项一项念给与会人员 这样让大家感到即枯燥乏味 又抓不住重点 项目部要别出心裁 进行的大胆的改革 将其制作成图文并茂的Powerpoint文件 每月的版面都精心策划 即新颖 又形象直观的将现场的工作非常清晰的描述出来 不仅引起了施工管理者的高度重视 还让人耳目一新 欣然接受 计划工程师每月18日 从总的P3计划中 过滤下月施工清单经项目部领导审批之后下发给各专业经理 各专业经理组织本专业人员编制下月施工进度计划 于每月23日汇总至计划工程师 计划工程师将项目部整体月施工计划按照 预规 顺序 汇总编制完成之后 上报项目现场经理 由现场经理组织各专业人员于每月26日召开月施工计划定论会 主要目的协调解决各专业在安排月施工计划时预测到的风险问题 为下一步顺利的施工提前作好铺垫工作 计划管理实施过程 2 计划与各专业间的沟通 P3的现行计划每周五进行更新一次 计划工程师针对P3进度报告中出现的偏差 与相关专业进行讨论调整 然后整理汇总出二级计划状态报表 以电子版和文字版的方式上报业主及监理工程师 除此之外 每个月的月底 各专业将全月的施工进度情况进行总结并分析其存在的问题 及时预测下一步施工存在的风险 主要是对后三个月进度计划的预测及主要节点存在的风险进行分析 提前策划 在此基础上根据 近细远粗 的方针 制定图纸 设备三个月滚动计划 为更好的满足施工进度做好前期准备工作 3 计划管理的执行情况 在计划管理的执行过程中 积极配合业主监理对计划管理工作的要求 结合公司的相关文件规定和现场的施工情况 加大对计划执行的惩罚力度 主要是对现场每个单位 每个部门 每个人员的奖金挂钩 以此来激励每个人对计划实施 计划工程师根据日报 周报 月报及现场的实际施工进展情况 跟踪月计划的完成情况 在每周周末及每月月底计划会上及时向领导汇报施工形象进度及产值完成情况 为领导安排下一步工作提供决策依据 计划管理实施过程 施工计划的编制和执行 P3计划越详细 对现场施工越具有可操作性和指导性 但这样会花费很大的时间和精力 特别是逻辑关系的修改 资源的加载以及费用的规划 这不仅需要有熟练的软件操作技巧 更重要的是每个技术人员 各专业管理人员的认真参与 层层落实 如果说进度控制是有经济效益的 那么这种效益存在于计划编制过程中 对计划的研究有多细 计划的执行过程中对待计划有多认真 这是确保施工计划的可行性和严肃性的关键点 施工风险的预测 施工风险是制约现场施工进度的主要因素之一 主要表现在图纸和设备的供货进度以及现场的施工交叉上 这就需要