当项目经理放弃团队或团队放弃项目经理之时

当项目经理放弃团队或团队放弃项目经理之时 来源：项目管理者联盟 时间：2009-05-22 点击： 25 我认为这两个问题的原因基本类似，其实，我认为不光是针对项目经理这一特殊角色，对团队中的每一个角色在取得成功后，抛弃团队或者被团队抛弃原因都是差不太多的，可分为两个不同性质的可能性： 项目管理者联盟1、兔死狗烹、过河拆桥。这是我们最不愿意看到的一种可能性，也是最为大家所不齿的，这就是涉及到人品问题了。 项目管理培训（1）团队取得了成功所以抛弃了一起冲锋陷阵的主将，这通常是组织的领导认为自己的某些利益收到了这位“主将”的威胁，而对于这个成功的团队，这个“主将”已经不再显得那么不可或缺了，故砍之！ 项目管理者联盟（2）或者项目经理借助这个团队成名了，他有了在他自己看来更好的归宿，于是，他不顾所有的弟兄们接下来的日子如何去走，自己独自走开。 项目管理者联盟文章2、价值观相左。每个人都有自己的世界观、价值观，每个团队也有自己的气质和文化。在艰苦的年代，人们对于自己共同战斗的弟兄们总是有更多的包容心，这个时候，战胜困难走向成功才是最重要的，所有的其他问题都可以搁置。但当大家一起走过了艰苦的年月，走向了成功，不再需要“共苦”了，要的是“同甘”时，这个时候，人的个性得到了更多的展现，会出现与团队文化不同的不和谐音符，如果能够通过个人对团队的影响和团队对个人的融合来完成这个相互磨合的过程，那么就能够继续保证团队的完整。反之，如果个人的价值观与团队的文化差异始终无法一致，而且碰撞越来越激烈，那么，分手就成了无法避免的结局。谈不上谁对谁错。 （1）项目经理觉得在这个团队中他无法实现他自己的价值，得不到他想要的成长和有价值的东西，那么他就会选择离开，找寻适合他的环境。 （2）如果团队觉得这个人的存在已经开始危机团队的生存和发展，那么团队会开除这个人出境，然后继续寻找适合这个团队的人选。 我认为这两个问题的原因基本类似，其实，我认为不光是针对项目经理这一特殊角色，对团队中的每一个角色在取得成功后，抛弃团队或者被团队抛弃原因都是差不太多的，可分为两个不同性质的可能性： 项目管理者联盟1、兔死狗烹、过河拆桥。这是我们最不愿意看到的一种可能性，也是最为大家所不齿的，这就是涉及到人品问题了。 项目管理培训（1）团队取得了成功所以抛弃了一起冲锋陷阵的主将，这通常是组织的领导认为自己的某些利益收到了这位“主将”的威胁，而对于这个成功的团队，这个“主将”已经不再显得那么不可或缺了，故砍之！ 项目管理者联盟（2）或者项目经理借助这个团队成名了，他有了在他自己看来更好的归宿，于是，他不顾所有的弟兄们接下来的日子如何去走，自己独自走开。 项目管理者联盟文章2、价值观相左。每个人都有自己的世界观、价值观，每个团队也有自己的气质和文化。在艰苦的年代，人们对于自己共同战斗的弟兄们总是有更多的包容心，这个时候，战胜困难走向成功才是最重要的，所有的其他问题都可以搁置。但当大家一起走过了艰苦的年月，走向了成功，不再需要“共苦”了，要的是“同甘”时，这个时候，人的个性得到了更多的展现，会出现与团队文化不同的不和谐音符，如果能够通过个人对团队的影响和团队对个人的融合来完成这个相互磨合的过程，那么就能够继续保证团队的完整。反之，如果个人的价值观与团队的文化差异始终无法一致，而且碰撞越来越激烈，那么，分手就成了无法避免的结局。谈不上谁对谁错。 （1）项目经理觉得在这个团队中他无法实现他自己的价值，得不到他想要的成长和有价值的东西，那么他就会选择离开，找寻适合他的环境。 （2）如果团队觉得这个人的存在已经开始危机团队的生存和发展，那么团队会开除这个人出境，然后继续寻找适合这个团队的人选。 （3）协议分手，这是最理想的结果，双方在不停的激励碰撞后，各自反省，在充分沟通的基础上，双方均觉得，虽然彼此都肯定对方，但都认为，彼此之间很难融合，“长此以往，国将不国”，双方均认为分手是对彼此最好的结果。这里也可以借用谈恋爱分手时说的一句话：“你很好，但我不适合你！”。（3）协议分手，这是最理想的结果，双方在不停的激励碰撞后，各自反省，在充分沟通的基础上，双方均觉得，虽然彼此都肯定对方，但都认为，彼此之间很难融合，“长此以往，国将不国”，双方均认为分手是对彼此最好的结果。这里也可以借用谈恋爱分手时说的一句话：“你很好，但我不适合你！”。最佳的团队管理模式 来源：项目管理网 时间：2009-05-19 点击： 124 团队管理是所有成功管理的基础，如史蒂文、科维所述：人成长的过程为依赖期独立期互赖期。因为没有人是无所不知、无所不晓、无所不能的，所以当你要完成一个项目时，不再仅仅需要一个人，而是需要一个团队。在高度信息化、科技化、商业化的今天，人们也越来越发现团队的重要，因此，不论是多大的企业，它的内部应该是由一个个的团队组成，正如人是由一个个的细胞组成的一样。领导是团队中的关键，缺乏领导的团队即使方向确定，行动也相当迟缓。目前的团队领导模式基本上分为两种：先锋式领导和资源式领导，它们各有利弊。 1、 先锋式领导这种领导模式是领导人站在前头指导、激励他的团队跟上来。他只考虑自己的力量，试图通过榜样灌输给其他成员同样的品质。他希望团队成员跟着自己，同他一起战斗，具有他的活力和观点，按照他的标准办事。如果团队成员不那么做，他就感到挫折、失望、孤立无援。他只埋怨他们不跟，而不研究自己的选择和期望。 先锋领导可能效率很高，能够实现目标，形成很好的团队形象与风气，积极的以及互相关心的成员关系。有些情况下先锋模型就不合适了。领导人高高在上，不按大家的要求领导，只能导致挫折、不满、竞争、冲突。 2、 资源式领导 资源式领导是现代主义领导人的做法，他从后面领导，估计团体内有多少资源可用，根据薄弱环节规定领导为填补差距应做什么工作。资源式领导人将为团体的利益压制个人的要求。这样做即保证团体有控制，又令其他成员得以充分贡献才能。但在一个没有活力、死气沉沉的团队中，资源式领导往往不能很好的激励团队成员，从而会无所作为，加上团队成员的成熟度不同，不能单独以一种方式来领导团队。先锋式领导是要对资源进行激发，资源式领导则寻求资源最大分布。先锋式领导注意的是对团体要求什么，资源式领导则着眼于团体对他们要求什么。 与上述两种领导模式相比，情境领导则能够很好地通过对环境的侦测及团队成员成熟度的判断，做到既能激励人，又可以合理运用资源来培养人。 也许有些人还不了解“情境领导；这个概念，其实如果用一句话来解释，“情境领导” 就是：我们在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变我们领导和管理的方式。 员工的成长过程分为四个阶段：第一阶段为“没信心，没能力”的阶段，第二阶段为“有信心，没能力”，第三阶段为“没把握，有能力”，第四阶段为“有信心，有能力”。在员工刚进公司时，其工作状态基本上为“没信心，没能力”，但经过领导者的激励，可以将员工带入“有信心，没能力”的第二阶段。而当员工慢慢能胜任工作，到达一个“有信心，有能力”的情况时，作为领导者应该授权更多给此员工，接着此员工要渐渐离开领导者的庇护，时常自己作决定，会出现信心不足的情况，于是就进入了“没把握，有能力”的第三阶段。最后这名员工一步步走向成熟，而领导者断定他到了“有信心，有能力”的第四阶段后，就可以完全授权给此员工了。 相对于员工的四个不同阶段，领导得也应采取四种不同的领导模式。当员工在第一阶段时，领导者要采取“告知式”来引导并指示员工。当员工在第二阶段时，领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工。而当员工在第三阶段时，领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题。如果员工到了第四阶段，领导者则要采取“授权式”来将工作交付给员工，领导者只需作监控和考察的工作。 “情境领导”的理论表面看起来并不深奥，但对于领导者的难处在于不知如何通过员工的言行来判断员工在何阶段，而且如果一旦判断有误，更会引起麻烦，比如一个员工如果已到第二阶段，领导者还是以“告知式”来带领，则此员工必不会长留于此公司，因为他会觉得没有机会成长。 情境领导的最大贡献，在于强调领导者的行为应有弹性，应用不同方式对待不同部属，或在情境改变时，用不同方式对待同一部属。除了应当有热情外，领导者也可以设法塑造部属的能力和信心，而创造优势。如果每一位团队领导都能掌握情境领导，则该企业的竞争力必然会大副增强。作者：刘昆论项目的人力资源管理 来源：项目管理者联盟 时间：2009-03-20 点击： 112 摘要：人是信息系统项目中最重要的资源，“以人为本，创建和谐环境”是项目经理日思夜想的东西。本文以本人参与的项目为例，从项目人力资源简单认识及基本过程说起，针对信自系统项目管理中人力资源管理方面遇到的问题及其产生原因，提出作者本人的看法和建议。在信息系统项目中，人是最重要最基本的资源，IT行业是知识密集型和人材密集型的行业。谁拥有了高科技的人材，谁就拥有了市场占有率。招聘、管理人才、留住人才成为软件企业人力资源部乃至企业高层的重要战略目标。有效地管理人力资源是项目经理们认为最困难的一件事情。一、人力资源管理简单认识及基本过程项目管理者联盟文章人力资源管理从物化的角度，把人作为一种特殊的物品来进行管理。在项目管理中，人力资源管理就简化为团队管理。项目管理人力资源管理包括四个基本过程：编制人力资源计划，组建项目团队、建设项目团队和管理项目团队。其中编制人力资源管理计划，其主要内容：确定、记录并分派项目角色、职现、和请示汇报关系，其输入为项目章程、活动资源计划等，其输出为角色和职责分配矩阵、报告关系及项目的组织结构。项目团队组建的主要内容是招聘、分派到项目工作的所需人力资源，得到所需的人员是项目成败的关键，项目建设主要内容是培养个人和团队的能力，以完成项目目标和提高效率。管理项目团队的主要内容是管理项目人力资源，协调成员之冲突，跟踪项目个人和团队的绩效，提供反馈，解决问题，协调项目中各种变更。从另一种角度来说，项目人力资源管理从项目的启动到项目验收，团队成员会经历四个时期，分别是形成期、振荡期、稳定期、表现期。在形成期：团队成员，缺乏了解，对项目和成员都充满好奇，并通过项目经理确定个人在项目中的职责和角色。在在振荡期，团队成员了解到自己在项目的职责，并确定项目目标，但是可能会出现团队成员的个人需求并没有满足，或者成员之间因为知识背景、知识结构、生活经历、人生价值观等不同，或者是成员个人定位和公司或项目经理确定其定位相差甚远，等各种原因产生矛盾，相互之间抵触，赞同持相同观念的人，排斥异己。项目经理在这个时期必须加强监管。稳定期：在这个时期，经过相互这间的磨合，成员间达到相互理解，互相信任，团队的凝聚力加强，大家形成一个共同的思想：尽善尽美地完成项目目标。在表现期：以项目经理为首，团队成员积极性很高，创新能力加强，不断寻找新的思路解决项目中存在的问题，成员之互相信任，互相协助，团队成员自觉完成各自的任务。项目经理不需要花太多的精力管理团队，而花更多的精力去管理项目变更。二、参与项目基本情况简介转自项目管理者联盟转自项目管理者联盟2007年上半年，本人参加了某经机企业ERP I期项目的开发和实施，该企业在90年代开始就采用了计算机进行数据管理，但是各部门各自为政，技术中心、财务部、库房、销售部或购买或自行开发了软件用于各部门的实用。相互之间传递数据借助其他的工具，很多的数据存在重复输入，信息无法共享，数据延迟，随着市场竞争激烈，下游企业对上游企业要求越来越高，响应速度越来越快，质量要求也在不断提升，该企业高层针对产品的质量、信息反馈、供应链响应情况提出了“信息整合”的要求，我公司参与了投标并成功中标，I期只对销售、技术中心、财务、库房、生产、物流进行信息化管理，考虑到我公司以前在另一个企业做过ERP项目，参考以前的项目开发出该企业所需的信息化软件，该项目周期为6个月，包括软件开发、硬件购买，网络布线等，同时要求培训两名客户方计算机技术管理人员作为后续维护中坚力量。作为项目经理，从项目招标开始，向高层领导要求两名人员，一名系统分析员，一名高程，这两位均参加过其他企业ERP项目的开发和实施，项目启动后，开始招募人员并向人力资源部要求项目成员：一名网络工程师，两名高程，一名配置人员兼质量管理人员，加上前面的人员一共7人组成项目团队。项目管理者联盟三、人力资源管理中遇到的问题，分析其原因并提出解决措施。转自项目管理者联盟建议1：了解员工的需求，提供机会培养成员间感情在项目形成及震荡期中，有些团队的成员士气不高、懒散，或者需要项目经理督促才能完成当天的任务。在我的团队也出现这种现象，其中的原因各不相同，但突显的原因之其一：不同的员工个人需求各不相同，有的员工希望通知自己的努力获得更多的物质奖励，而有些员工却希望得到进修、学习的机会。针对这种情况，项目经理应该细心观察，私下谈心的方式了解员工的想法，尽可能的满足员工的需求，并把项目目标与员工的需求结合起来。原因之二：团队成员从陌生人到成为项目组成员，从来没有合作经历，对其他成员的个性和性格互不了解，因为每个的知识结构和生活经历不同，处理事情的方式也不尽相同，项目经理与成员、成员与成员间怎么样才能达成一个相互理解，相互信任的环境，这是所有项目经理思考的问题。对于这种情况，项目经理在项目初期可以每周列会制、娱乐活动、聚会等方式增进成员的了解，促进团队成员相互理解，和相互信任，缓解因项目某些问题在成员间的矛盾，培养团队成员相互认可，以及相互确定自己和对方在项目目标中的作用。 建议2 ：正确的管理制度，有效的激励政策在有些失败的项目中，团队成员职责和任务分配不均，奖罚不明也是其中的原因之一。正因为奖励制度不均导致团队成员做事效率低下，积极性不高，最后导致项目进度延迟，成本增加，软件的错误率很高，不得不进行不断的变更，维护成本居高不下，客户怨声载道。严重的还可能诉诸法律，对簿公堂。我的项目中也存在这样一位员工（领导的朋友的儿子），该同志眼高手低，编写出来的程序错误不断，还影响其他成员的进度，最后顶住压力，重新修正该项成员的工资和奖金。针对这种职责和任务不均、赏罚不明的现象，正确管理制度是保证，保底工资+弹性奖励制度是必要的，如有突出贡献的员工，可以向领导申请带薪休假、送外培训学习等其他福利政策。物资奖励还是占主导地位，正确的管理制度，有效的激励政策能够提高团队的积极性，促进员工的创新能力建设，使员工从被动工作到主动工作。项目经理圈子建议3：灵活授权，及时决策在有些失败的项目中，专制性的项目经理成为项目的挡路石。好的项目管理是企业不可多得的财富，优秀的领导必定具备很多的优秀的品质：决策迅速，民主决策，具有亲和力，认识到“尺有所短，寸有所长”，了解员工的个性特点授于不同的任务和职责，适度分配任务使得员工即感到任务的挑战性又相信自己能够完全胜任。在我的项目中，硬件全部是采购的，由网络工程师直接在用户现场进行安装，调试，由软件在公司内部开发，我只是遇到重要事情才去用户现场，小事由网络工程师现场处理。正因为采取这种方式，网络工程师觉得自己责任重大，所以做事非常细心，认真。受到用户的好评。而网络工程师因为这次的成功更加努力的工作。自我人生的定位提升到另一个高度，而项目的硬件质量得到了保证，形成一个双赢的局面。项目经理博客建议4：充分发挥团队凝聚力失败的项目，其团队成员遇到问题一定是互相指责，推卸责任，团队成员之间不团结，而成功的项目成员必定相互协助，明确各自的责任，并且认为“大家都在同一条船上，只有齐心协力能把船划到河对岸”。如何引导团队成员认识共同的目标，各自的责任是项目经理必修的课程，当项目进度紧张的时候，采用专制的决策方式有助于完成任务，当时间宽裕，在决策之前征求大家的意见和建议，有利于增加团队的凝聚力。“会上奖励，会下批评”更让人容易授受，单独谈话的批评方式比会上批评的方式更加有效。多一点正面激励，少一点负面激励政策。解决团队成员的后顾之忧。等等这些政策和措施都有助发挥团队的凝聚力。提高成员的创新能力，使得项目得以成功。总结：以人为本，创建和谐的人文环境以促成项目顺利进行是项目人力资源的目标，优秀的项目经理总是总结自己和他人的经验，以积极乐观向上的面貌展现在团队成员面前，开放民主的态度，公平合理的任务和职责，赏罚分明。把项目目标和成员个人需求结合起来，灵活授权，及时决策，充分发挥团队的凝聚力，最终保时保质确保项目目标的实现。项目管理九大知识领域-项目人力资源管理 来源： 时间：2009-01-08 点击： 273 天时、地利、人和一直被认为是成功的三大因素。其中，“人和”是主观因素，就显得更为重要。比如，在足球比赛中，主场球迷甚至可以被视为主队又多了一名队员。在项目管理中“人”的因素也极为重要，因为项目中所有活动均是由人来完成的。如何充分发挥“人”的作用，对于项目的成败起着至关重要的作用。 项目人力资源管理中所涉及的内容就是如何发挥“人”的作用。它包括组织计划编制、人员募集和团队建设三部分。排兵布阵组织计划编制也可以看作战场上的“排兵布阵”，就是确定、分配项目中的角色、职责和回报关系。在进行组织计划编制时，我们需要参考资源计划编制中的人力资源需求子项，还需要参考项目中各种汇报关系（又称为项目界面），如：组织界面、技术界面、人际关系界面等。一般采用的方法包括：参考类似项目的模板、人力资源管理的惯例、分析项目干系人的需求等。组织计划编制完成后将明晰以下几方面任务：1、角色和职责分配。项目角色和职责在项目管理中必须明确，否则容易造成同一项工作没人负责，最终影响项目目标的实现。为了使每项工作能够顺利进行，就必须将每项工作分配到具体的个人（或小组），明确不同的个人（或小组）在这项工作中的职责，而且每项工作只能有唯一的负责人（或小组）。同时由于角色和职责可能随时间而变化，在结果中也需要明确这层关系。表示这部分内容最常用的方式为：职责分配矩阵（RAW），示例参见图1。对于大型项目，可在不同层次上编制职责分配矩阵(RAW)。2、人员配备管理计划。它主要描述项目组什么时候需要什么样的人力资源。为了清晰地表明此部分内容，我们经常会使用资源直方图，如图2所示。在此图中明确了高级设计者在不同阶段所需要的数目。由于在项目工作中人员的需求可能不是很连续或者不是很平衡，容易造成人力资源的浪费和成本的提高。例如：某项目现有15人，设计阶段需要10人；审核阶段可能需要1周的时间，但不需要项目组成员参与；编码阶段是高峰期，需要20人，但在测试阶段只需要8人。如果专门为高峰期提供20人，可能还需要另外招聘5人，并且这些人在项目编码阶段结束之后，会出现没有工作安排的状况。为了避免这种情况的发生，通常会采用资源平衡的方法，将部分编码工作提前到和设计并行进行，在某部分的设计完成后立即进行评审，然后进行编码，而不需要等到所有设计工作完成后再执行编码工作。这样将工作的次序进行适当调整，削峰填谷，形成人员需求的平衡，会更利于降低项目的成本，同时可以降低人员的闲置时间，以防止成本的浪费。3、组织机构图。它是项目汇报关系的图形表示，主要描述团队成员之间的工作汇报关系。招兵买马在确定了项目组什么时候需要什么样的人员之后，需要做的就是确定如何在合适的时间获得这些人员，或者说开始“招兵买马”，这就是人员募集要做的工作。人员募集需要根据人员配备管理计划以及组织当前的人员情况和招聘的惯例来进行。项目中有些人员是在项目计划前就明确下来的，但有些人员需要和组织进行谈判才能够获得，特别是对于一些短缺或特殊的资源，可能每个项目组中都希望得到，如何使你的项目组能够顺利得到，就需要通过谈判来实现。谈判的对象可能包括职能经理和其他项目组的成员。另外有些人员可能组织中没有或无法提供，这种情况下就需要通过招聘来获得。 结束这部分工作后，我们就会得到项目团队清单和项目人员分配。团结就是力量项目团队是由项目组成员组成的、为实现项目目标而协同工作的组织。项目团队工作是否有效也是项目成功的关键因素，任何项目要获得成功就必须有一个有效的项目团队。团队建设涉及到很多方面的工作，如：项目团队能力的建设、团队士气的激励、团队成员的奉献精神等。团队成员个人发展是项目团队建设的基础。通常情况下，项目团队成员既对职能经理负责，又对项目经理负责，这样项目团队组建经常变得很复杂。对这种双重汇报关系的有效管理经常是项目成功的关键因素，也是项目经理的重要责任。进行项目团队建设我们通常会采用以下几种方式：团队建设活动团队建设活动包括为提高团队运作水平而进行的管理和采用的专门的、重要的个别措施。例如：在计划过程中由非管理层的团队成员参加，或建立发现和处理冲突的基本准则；尽早明确项目团队的方向、目标和任务，同时为每个人明确其职责和角色；邀请团队成员积极参与解决问题和做出决策；积极放权，使成员进行自我管理和自我激励；增加项目团队成员的非工作沟通和交流的机会，如工作之余的聚会、郊游等，提高团队成员之间的了解和交流。这些措施作为一种间接效应，可能会提高团队的运作水平。团队建设活动没有一个确定的定式，主要是根据实际情况进行具体的分析和组织。绩效考核与激励它是人力资源管理中最常用的方法。绩效考核是通过对项目团队成员工作业绩的评价，来反映成员的实际能力以及对某种工作职位的适应程度。激励则是运用有关行为科学的理论和方法，对成员的需要予以满足或限制，从而激发成员的行为动机，激发成员充分发挥自己的潜能，为实现项目目标服务。集中安排集中安排是把项目团队集中在同一地点，以提高其团队运作能力。由于沟通在项目中的作用非常大，如果团队成员不在相同的地点办公，势必会影响沟通的有效进展，影响团队目标的实现。因此，集中安排被广泛用于项目管理中。例如，设立一个“作战室”，队伍可在其中集合并张贴进度计划及新信息。在一些项目中，集中安排可能无法实现，这时可以采用安排频繁的面对面的会议形式作为替代，以鼓励相互之间的交流。培训培训包括旨在提高项目团队技能的所有活动。培训可以是正式的（如教室培训、利用计算机培训）或非正式的（如其他队伍成员的反馈）。如果项目团队缺乏必要的管理技能或技术技能，那么这些技能必须作为项目的一部分被开发，或必须采取适当的措施为项目重新分配人员。培训的直接和间接成本通常由执行组织支付。在项目的人力资源管理中，团队建设的效果会对项目的成败起到很大的作用，特别是某些较小的项目，项目经理可能是由技术骨干转换过来的，对于团队建设和一般管理技能掌握得不是很多，经常容易造成团队成员之间的关系紧张，最终影响项目的实施。这就更加需要掌握更多的管理知识以适应项目管理的需要。项目管理与足球比赛浅谈项目的人力资源管理 来源： 时间：2008-12-29 点击： 50 项目管理与足球比赛有很多共同点，我们把项目经理比作球队的主教练，来模拟一下整个项目运作过程。 组队阶段 筹备阶段第一步 确认球队的主教练 甄选项目经理第二步 主教练按照执教思路选取队员 项目经理按照项目要求组建团队第三步 根据战略确定阵型和备战计划 项目经理制订项目计划，组织资源第四步 球队热身计划 项目前期准备工作比赛正式开始 项目进行阶段第五步 前锋进球 市场销售 / 阶段目标成功中场调度 项目统筹、市场推广后卫堵截、输送 采购供给、质量管理、沟通管理球门被攻破 出现产品质量事故 / 客户投诉本文转自项目管理者联盟中途换人 实施风险计划中场休息 根据进展情况调整计划比赛胜利 达到总目标第六步 加时赛 项目缓冲时间（黄灯警示区）项目管理者联盟，项目管理问题。点球决胜 项目完成目标的冲刺期限（红灯警示区）在这里我想谈谈项目管理中各类型人员在各个位置上的使用。当项目经理接受了任命，就已经开始根据项目的特点和需求，着手准备组建团队了，哪怕只有两个人也是一个团队。如果是大型项目，各个关键位置根据要求更需要安排胜任的人士把关，从中可以看出人是根据位置的要求而服务的。这里就包含两个因素，一个是位置的要求是什么，另一个是人的特点是否适配。正如前锋位置的要求就是进攻欲望强烈，射门动作合理准确；而中场球员必须视野开阔，根据场面局势善于调度；而后卫的功能也根据战术要求分为进攻性后卫和防守性后卫。这就要求主教练根据阵型和对手情况安排合适人选。在项目运作中，负责采购管理的人必须心思缜密，喜欢调查比较，毫厘必计，善于谈判技巧；销售型的人才则是思维反应敏捷，能言善辩，左右逢源，敏感机灵，善于把握机会；从事质量监控的人必须处事严谨，耐心沉稳，善于逻辑推理 ；重要的是项目经理，必须善于统筹，大局观强，善于沟通，有条理 这样的团队才充满战斗力。这就是为什么个人能力很强的队伍反而会输给整体协调性强的团队的原因。这也是在现今商业竞争中强调团队的作用，团队运作中强调整体作战能力，强调互补能力，强调沟通和协调功能。让我们进行一下“能力细分”：销售型的人才分为主动销售型和被动销售型，主动销售型的人才不喜欢坐等机会，喜欢主动出击，善于创造和把握机会，左右逢源，到处去拜访客户，在熟悉和不熟悉的人群中很容易凸现个人的风采，也容易给别人深刻印象；而被动销售型常见于在一个特定的范围表现出超强的销售能力，如专卖店商场的销售高手，基本上能让大多数进店的客人达成销售交易，但如果让这种类型的人出去跑客户，却不一定能有好的业绩。销售型的员工在思维缜密方面可能就不如从事质量管理型的员工，但在语言表达和临场反应方面市场销售人员会更有优势，而且他们有种特性就是“不守常规”。而从事推广统筹工作的员工在大局观方面则优于前两者。在适应位置要求的前提下，人的性格和做事方式是影响“位置要求”的重要因素。所谓胜任能力，就是这个位置的人达到或者根据其能力提升意愿、目标、空间有可能达到该位置的要求。这就要求项目经理充分考虑到每位项目成员的个人职业生涯目标和愿景、能力提升的目标、提升空间、提升能力所需的成本（包括时间成本和经济成本）、能力特长、现在处于什么心态等因素。人力资源管理有句名言：“留人从招人开始”。当我们组建团队选取成员的时候就要考虑以上因素，避免项目在进行中经常出现被迫换人的现象。如何运用好团队成员的长处是一个永远新鲜但又非常经典的管理话题。但我想“知人善任”始终是实用见效的管理手段。如果发现项目成员对工作有抱怨消极或者经常不明白下一步该怎么办，或者业绩上不去，那我们就该注意判别究竟是出现“能力错位”现象还是“能力提升遇到障碍”，这样我们首先要回到他的职业生涯目标和能力提升意愿这方面进行深入沟通，确认帮他解决问题的方向。导致员工发挥不好的原因是多方面的，作为直属管理者一定要关注他的内心需要什么，他努力的方向是什么，这样才能从根本上帮助他解决问题。我们讲“个人能力突破”，是基于他的人生目标、职业生涯目标、能力提升意愿、个性/性格等因素而进行的。用人的成功之处有两种：善于运用他人的长处，令到执行者具有成就感，愿意在自己擅长和喜欢领域去实现自我价值，同时也达到用人者既定的目的；另一种就是通过激励、培养等多种手法使到他人在满足了他的提升方向或者意愿的前提下获得能力突破，这种突破更重要的是突破了自身弱点，同时在强势方面也获得提升。试想想，如果把一名喜欢捕捉机会，具有强烈向前意识的球员放在后卫线上，那位球员可能也会把后卫的活儿不过不失地做好，但未必有出色表现，而且随时都想向前冲。他这一冲不打紧，起码导致两三个人帮他补位，不但浪费人力资源，也随时影响整个局面。后卫也能当前锋去进球，如果他经常进球，那干脆去当前锋，另外找一个后卫顶替他。所以当你接手这个工作，就是考验你的用人智慧的时候了。项目管理案例系列5：如何组织运用项目的人力资源 来源： 时间：2008-12-29 点击： 80 说明：项目管理案例系列由项目管理者联盟PMU制作推出，版权所有。该系列以PMU会员实际项目案例为蓝本，结合项目管理专家点评和PMU会员分析，真实、深入、可鉴。 导读：组织规划指确定、记录与分派项目角色、职责与请示汇报关系。角色、职责和请示汇报关系可以分派给个人或者集体。这些个人与集体可以是项目实施组织的一部分，也可以来自组织外部。在多数项目中，组织规划大都是作为项目早期阶段的一部分进行的。但在项目的整个过程中都应对其结果定期检查，以保证其继续适用性。如果当初的组织规划已不再适用，就应该及时对其进行修改。（一）案例正文我们公司上了一个新项目，现在常常遇到类似的问题：当去寻求项目组外其它人的意见时，总是遭到抵触或不愿合作的情绪；请教该如何处理？ 感觉到以下几点是失误之处： 1、在项目组成立时，没有包含一些经验丰富、职位又比较高的人； 2、在实施过程中，总围绕着老外的意见转；没有很关注到本厂班组长和部门经理的建议，所以很难得到他们积极的支持。 项目管理者联盟，项目管理问题。3、项目组成员之间的交流也不够，很多东西只是某个人知道，这样就存在问题：一是个人的思路总是很受限制，阻止了专家建议的进入渠道，所以得出的方案很可能不是很合理；二是项目不是很稳固，抗变化的能力不是很强。 4、现在，项目已将近做了一半，再让新人参与进来，很多问题他都得从头了解；所以现在出现了很被动的局面，项目在蹒跚中行进；只要出现问题，总得找老总出面。 以上浅见，请诸位大师指正并给出高见。（二）专家点评赵巍 管理科学与工程硕士，PMP、神州数码（中国）有限公司金融事业本部项目总监，原ITS集团项目管理中心副总经理。曾负责神州数码项目的监控，管理项目监理，是执行神州数码IT服务项目管理流程的责任人，发表了项目管理相关论文10余篇，对知识管理和项目办公室，战略项目办公室，改变组织文化等方面有资深经验。目前主要负责神州数码金融事业本部相关项目的管理工作。赵巍点评：非常难能可贵，你意识到了如此多的问题的原因，说明你是一个非常注重总结经验和分析导致问题的原因。总的感觉是你的项目缺少合适的资源，没有很好的沟通。我这里主要谈几点感受：1.如何解决资源不足的问题：过细的资源规划。项目组人力资源的组织和应用是项目成功非常关键的环节，众所周知，项目的基本单位就是人，没有合适的人，就很难成功。因此项目的人力资源规划在项目中就显得非常重要。作为项目经理，在项目初期制定项目计划的时候，必须对项目有充分的认识，项目有哪些工作，需要什么样的资源，在项目的整个生命周期，资源是如何配置的，也就是说要想在项目中能够有效地使用人力资源，必须进行“过细”资源计划。对于一些高端的人力资源必须尽早锁定。利用公司领导的职位权力获得资源。对于你认为非常重要的项目，你可以把公司的某位高层领导作为项目领导小组的组长，通过他的“职位”权力来获得你意想不到的资源。但是这种方式有时候要慎用。通过交换获得资源。大家都知道，项目经理应该具备沟通的能力、谈判的能力，几乎每个项目经理都会认为自己的项目非常紧张，需要更多的人来帮助工作。项目经理通过“物-物”交换的方式，将自己项目组不需要而其他项目组需要的人员交换出去，把自己需要的资源交换近来。这种方式有时会起到意想不到的效果。通过招聘获得资源。提前预见到项目对资源的需要，提前提出资源需求，通过人力资源部获得自己需要的资源。2.如何改善沟通沟通是项目和谐发展的基础，项目干系人的管理很重要的内容就是沟通管理。在神州数码强调项目组项目启动有启动会，每天早上有晨会，每周由周例会，每月有月例会，项目阶段点要邀请项目组、客户、相关部门召开里程碑会议。会议不在时间，关键在效率。通过有效的会议管理和书面报告机制，让大家的利益、目标、语言趋同，以获得共同的努力。3.用开放的思路来使用新人。不要低估新人的力量，如果不使用新人，当你还有新项目时，也许他还是新人，你还会感觉到资源不足。作为项目经理，培养人才和完成交付同样重要。（三）项目管理者联盟网友分析分析1：一些见解 作者：陈跃武 本案例中说到“只要出现问题，总得找老总出面”，可以看出项目是可以等到领导的支持的。现在项目也到了中期，而且也发现了存在的问题，采取一些补救的措施还是来得及的。从总体来说，可以在老总的支持下组织一个临时委员会（委员的成员至少要包括老总、项目经理、本厂班组长和部门经理以及其他经验丰富职位又比较高的人）来针对目前存在的问题进行分析讨论，并最终达成共识。项目不稳固就需要找出根本的原因，是因为利益问题还是关键技术问题等。新人的加入在很多大中项目的执行过程中是很正常的，这就需要项目的文档要规范化。至于沟通，我想应该是项目经理没有主动与项目组成员进行沟通或没有去营造一种沟通的环境，所以在这方面需要项目经理加强沟通管理。 分析2：re： 作者：aoxiang 1、只要出现问题，总得找老总出面：这看来是不正常的，这与管理学中的例外原则相悖，正如楼上所说，建立一个临时委员会或者支持委员会，吸收相关人员参与，当然，这个组织的成员是老总授权的。2、再让新人参与进来，很多问题他都得从头了解：这是必然的，这个一个项目团队的建设问题，本身就是个临时性的组织，成员的流动是正常的，可以采取规范机制如沟通方式制度化等方式。3、很到东西只是某个人知道：这好像很麻烦，这样的情况下，知识集中于某个人身上，增加了对此人的依赖性，最好能让成员互相协作，分清主辅。 分析3：需求控制怎么了 作者：WangWeiAn (NanJing DH ares_18163。com) 在实施过程中，总围绕着老外的意见转；这个是不正常的，可能在前期需求没有搞清楚，或后期需求控制的不是很好；这个要做到在开始时进行需求评估、确认，需求变更也要求评估、确认、签字什么的。分析4：沟通 作者：yfhuang 要解决项目现在的问题，可以从以下几个方面进行努力：1。检查与客户交流的所有文档，注意与项目成果有关的内容2。一定有确认的，可实现的，可被验证的项目成果说明文档，如果没有，那现在就的应整理清晰3。以项目结果说明文档为起点对已有的项目成果进行核实，确认4。对未完成项目成果进行计划，让老总及相关部门确认，并得到他们的承诺；同时与客户沟通，尽可能协调一致5。定期核实项目进展状态，并报告给相关人员（如客户、老总、项目成员），同时听取他们的意见6。以后每次对项目成果的变更，应有相关的证据，确保每次变更得到客户和相关部门的认可。分析5：如何组织运用项目的人力资源? 作者：王海飞第二个问题：项目管理者联盟，项目管理问题。在实施过程中，总围绕着老外的意见转；没有很关注到本厂班组长和部门经理的建议，所以很难得到他们积极的支持。答复：这应该是项目经理的问题，首先，老外的东西或许有他的可取之处，但是既然应用在中国，那就要符合国情，符合你们公司的实际情况，而这些却是你们厂的班组长和部门经理所最熟悉的，他们也是项目干系人，他们的建议也是非常重要的。项目一开始就盲目的“崇洋媚外”，势必造成得不到本土人员支持的结果。针对这个问题，个人愚见是：a、通过强权下压，迫使组长和部门经理提供支持。这虽然能够马上对现有情况有所改观，但是属于治标不治本的方法，弄不好还会得罪人，需要有一定的人际技巧；b、改变思路，团结本土人士、拉拢外国洋枪。但是这种方法不会起到立竿见影的效果，需要时间的验证。第三个问题：项目组成员之间的交流也不够，很到东西只是某个人知道，这样就存在问题：一是个人的思路总是很受限制，阻止了专家建议的进入渠道，所以得出的方案很可能不是很合理；二是项目不是很稳固，抗变化的能力不是很强。答复：导致第一个问题出现原因：沟通渠道不畅、团队建设没有做好。首先，建立一个良好的沟通渠道和交流平台，其次建立一些措施来保证渠道的畅通和平台的良性运转，我想这对知识共享应该是有所帮助的；其次，改善队内环境，加强团队建设。至于怎样改善和加强，还要搂主自己想办法了，因为没有任何一种管理方法是对的或者错的，关键是看要在什么样的环境下使用。对于第二个问题，我想可能是由于项目的变更或者项目风险引起的，因此lz应该在这方面下些功夫。第四个问题：现在，项目已将近做了一半，再让新人参与进来，很多问题他都得从头了解；所以现在出现了很被动的局面，项目在蹒跚中行进；只要出现问题，总得找老总出面。答复：一个项目让新人参与进来是很正常的事情，只要做好文档管理和人员的交接工作，这不应该是个问题。另外，我觉得LZ千万不要经常找老总出面，这对人对己都是不利的，除非万不得已的情况下。 分析6：项目一开始，人为的风险因素就已经很明显了 作者：duanlj照你所说：1、项目组中没有对行业或者项目管理经验丰富的人，这样你要过河，你想摸石头，也不知道该怎么摸这两个至少的要一个。2、如果对客户的需求或者行业不熟悉，就不能对客户进行有效的引导，这也是1所造成的我做第一个项目的时候就是完全被客户牵了鼻子，做了很多合同之外的东西（但是公司却并不认为不值得，因为我们的表现赢得了后来的很多项目）。项目管理者联盟，项目管理问题。3、交流是必须的，思维受限的问题经常会碰到，一个项目组除了项目经理全盘把握外，需要专门负责解决技术问题的和协助跟踪业务的人。4、我觉得这个不是问题，项目中人员变化是常有的，项目之间人员调动、人员流动等，只要保持主力部队就成新进来的人从浅入深就OK，必要时让原有成员协助。这个有亲身经历过，基本不会造成很大的影响。 分析7：需要有公司级的流程规范来保证 作者：秋阳针对楼主总结的几点失误，个人的一点见解:1）在项目组成立时，没有包含一些经验丰富职位又比较高的人； 项目管理者联盟，项目管理问题。回复:项目组没有这样的人是很可能，但是在公司级应该有一个常设的技术委员会之类的组织，统一解决公司范围遇到的技术问题。在关键的地方组织同行评审等来确定方案是否可行。3）项目组成员之间的交流也不够，很到东西只是某个人知道，答复：我觉得这个问题就是项目经理的失误，根据我在实际中的经验，从项目一开始就让大家一起来讨论是一个较好的解决方法。任何一块技术难点都要做好备份，至少让一个人为主，另一个辅助。关于个人意见不够全面的问题，在我们公司在开发过程中会有多次同行评审，在评审会上会许有类似经验的人过来参加。这个过程通过公司ISO质量体系及CMMI流程规定来保证。4）现在，项目已将近做了一半，再让新人参与进来，很多问题他都得从头了解；所以现在出现了很被动的局面，项目在蹒跚中行进；只要出现问题，总得找老总出面。 答复：新人参加是不可避免，很多项目都不是一开始就能组织足够的人力资源，需要陆续补充，怎么处理就要靠项目经理合理安排人员了。遇到到问题经常找老总是不可取的，当然实在没有办法的情况下，你也要先想好处理方案再去找领导。分析8：如何组织运用项目的人力资源 作者：陶德鹏 针对你的四个问题我做如下描述1） 在项目组成立时，没有包含一些经验丰富职位又比较高的人；这个现象比较普遍，主要是项目经理如何去争取资源，主要是领导的资源，让领导支持你。2） 在实施过程中，总围绕着老外的意见转；没有很关注到本厂班组长和部门经理的建议，所以很难得到他们积极的支持。项目管理者联盟文章，深入探讨。项目的本土化的过程，必须得到我们自己的意见，我们有经验嘛，也就是必须关注我们有经验人的意见和建议，多和他们沟通3） 项目组成员之间的交流也不够，很到东西只是某个人知道，这样就存在问题：一是个人的思路总是很受限制，阻止了专家建议的进入渠道，所以得出的方案很可能不是很合理；二是项目不是很稳固，抗变化的能力不是很强这个问题是项目经理的问题，项目经理要和团队的成员多沟通，使每个队员周知道大家工作的状态(个人能力工作进展个人的经验个人的意见)4）现在，项目已将近做了一半，再让新人参与进来，很多问题他都得从头了解；所以现在出现了很被动的局面，项目在蹒跚中行进；只要出现问题，总得找老总出面项目实施过程中进入新人是很常见的，项目经理应该对他们进行培训，是他们知道自己要做什么，和了解项目(加班加点地培训)，出现问题是难免地，看项目经理的权利有多大了，不要总是找领导帮忙。分析9：如何组织运用项目的人力资源 作者：杨延春1） 在项目组成立时，没有包含一些经验丰富职位又比较高的人；答：人员利用的问题，我想你的意思是如果有职位高的人的话，项目的一些进展就会更快了，但是我还是觉得经验丰富会比较重要。而对于一个项目团队，不应该有太多经验不丰富的人员的存在。本人感觉最好是1：1分配，这样节约了成本，而且如果那些新进来的没经验的人能每人有个老师学习起来也比较快2） 在实施过程中，总围绕着老外的意见转；没有很关注到本厂班组长和部门经理的建议， 项目管理者联盟文章，深入探讨。答：这样有点象中国革命刚开始的那段时间，但是这样不好，一定要走合适自己的路线所以很难得到他们积极的支持。 3） 项目组成员之间的交流也不够，很到东西只是某个人知道，这样就存在问题：一是个人的思路总是很受限制，阻止了专家建议的进入渠道，所以得出的方案很可能不是很合理；二是项目不是很稳固，抗变化的能力不是很强。答：这有很多种解释，机密信息的保护，但是一些问题还是拿出来大家讨论的好，这就要看项目经理对这个度的把握了 4）现在，项目已将近做了一半，再让新人参与进来，很多问题他都得从头了解；所以现在出现了很被动的局面，项目在蹒跚中行进；只要出现问题，总得找老总出面。答：有新人进来是很正常的，如果出现被动的局面那证明你们的人员调配不够合理，新陈代谢平衡的问题 分析10：如何组织运用项目的人力资源 作者：余文华个人认为，人是事业成败的关键，注重选人用人，才是项目成败的根本。提几点浅见：1、仔细分析项目中各项工作的繁简轻重，工作内容；2、根据分