丰田真因分析方法(中文)

3.解决问题的步骤真因分析的顺序Step1.明确问题Step2.查明问题点Step3.设定目标Step4.查明真因步骤1 写明问题点步骤2 无遗漏的查明第1次的要因步骤3 查明2次以后的要因步骤4 停止真因分析步骤5 查明真因Step5.制定对策Step6.实施对策Step7.评价结果Step8.标准化 解说认真落实解决问题的Step1到Step3，在该项工作中，若可查出遗漏的作业（问题点），则作为未进行的问题点被揭示，为查出没有进行的根本原因进行要因分析。在这里说明真因分析的最基本的5个步骤:步骤1、恰当的写出问题点。步骤2、无遗漏、无重复得查明第1次的要因。步骤3、查明2次以后的要因。步骤4、判断对策是否为可能的要因。步骤5、查明根本原因（要因）。从下页开始解说步骤的具体内容 。 4真因分析前进行的事项查出与品质问题相关的工作，特别指定应改善的工作企划其他设计设计合作实验 回顾工作的流程，查明原因（问题点）（1）阐述和其他岗位相关的总流程我应该在这项工作中起到什么作用？其他岗位X未从A方式变更到B方式的事情告知Y岗位选择B方式时，未确认上限和下限其他岗位Y其他岗位X其他岗位Y自己的岗位（我的工作）问题点问题(2)详细阐述总流程的必要部分问题点问题业务流程表设计基准试验基准 内部规章 【这项工作的步骤】 日常业务中可进行的详细步骤有哪些？ 这项工作的记录是什么？【标准】 在日常业务中被遵守了吗？ 式样书业务标准陈旧化了吗？ 图纸、部品表不了解标准而直接进行工作了吗？ 联络笔记 技术指示书 解说真因分析前，切实完成解决问题的Step1和Step2是很重要的。因在真因分析中需要解决的问题潜藏在业务流程中，所以需要有充分的准备仔细找出问题点。首先，在Step1中查明与品质问题相关的工作。即使认为是制造问题，也需要考虑生产技术以及设计的工作是否有问题。即使认为是设计岗位的问题，也需要考虑企划岗位与实验岗位的工作是否有问题。在这里，有以及，两种观点。防止再发生问题是理所当然的，但也有一定的责任，也需被列为防止再发生的对象。Act1Act2的活动是在生产技术制造部门进行，在防止再发生事项中抽出该项应改善的工作。Step2,从该项开始以为关注点进行。在Step1中被抽掉的我的工作的流程中，在Step2中找出问题点。采取什么方法防止了品质问题的发生？以此为视点。若有详细的业务顺序，参照业务步骤查找问题点。若没有业务步骤，则写出为防止这次问题发生所需要的步骤，明确是哪项作业出问题了。 如左图所示，画出表示与我的工作相关的其他岗位关系的总括图，明确哪个部分是防止再发生的对象。并且，写出该部分的详细流程，最重要点是为了不再发生这次的品质问题，在流程中注明应该做的事项。不是写出过去事件，而是写出应该做的事情的顺序。 最后，将【哪项工作疏忽了，哪项工作做的不恰当】 作为在真因分析中应该解决的问题点。 4.真因分析前进行的事项 在问题点的改善时确认是否可防止再发生 特定问题点：通过解决特定的问题点，确认该品质问题没有再发生 目标 ：解决特定的问题切实落实防止再发生因没有做这个，所以引起品质问题！应该存在的状态失败的状态客户的不满故障现象解决问题我后工程前工程相关岗位相关公司消除顾客的不满解说真因分析之前，进行问题解决Step3也很重要。解决被指摘出的问题（没有做该事项），如果确实做了该事项则确认是否发生类似的品质问题。若无法判断绝不会再次发生，则需要考虑到特定的问题点并不充分，再次广泛验证流程，从Step1、Step2中重新指摘问题点。 如果已经消除所指出的问题点可以判断不会再次发生，那么解决这些问题则作为目标。接下来，按照从步骤1到步骤5的顺序进行真因分析。 5.真因分析步骤1 写出问题点 1/3 写什么怎么写比较好？写明未进行该项作业。最有效的方法是？转记为什么？为什么？为什么？为什么？问题第1次要因分析真因分析第2次要因分析第3次要因分析第4次要因分析真因防止再发生的对策根据该防止再发生对策解决问题问题：未进行该项作业故障(客户的损失)问题部品(故障的原因发生故障的装置(发生故障的结构)产生问题部品的作业在该项工作中疏忽的作业（问题点）防止再发生解决品质问题 解说所谓防止再发生，即改善产生问题部品的相关作业。在这里视点有两个：进行什么作业可以防止？为什么没有进行该项作业？是无法进行吗？如左图所示，特别指出产生问题部品的相关作业，在该项作业的流程中，仔细找出疏忽了哪里。若今后做好所找出的问题点（在自工程完结中被称为要素作业）后确认不会发生同样的故障，那么该问题点即为问题所在。关于问题的表示方法在下页中解说，如果问题点的书写方式错误，可能就找不到真正需要改善的真因，需谨慎进行。 把故障现象作为问题点时的书写方式。漏掉了。 进水了。 软件出故障。 不是原因而是将结果作为问题点时的书写方式。没意识到写错。 输入错误。 没有在耐久中发现。以不完备的对策完成。在有水的位置配置部品。做了错误的判断。 阀门由4个变为1个。 5.真因分析步骤1 写出问题 2/3 应该怎么表示？问题的表示方式不同真因和对策也会随之变化！如果使用则为第三者的看法，难以涉及作为当事人的防止再发生对策工作方法的标准化问题点则写成没有做如果使用则为当事人的行为，与强化自己工作的弱点相关若是将的表达方式则为工作方法的标准化若是是的表达方式则为决定事项的标准化助词的使用方法很重要！未确认是否在所使用的密封剂的耐热限度以内决定事项的标准化前照灯因高温，密封层掉落进水清楚应做的事项，虽然比较繁琐，但是可以清楚变化点明确表示密封剂的耐热限度。将实际机器的耐热限度内确认加入流程中即使遵守决定事项直到出问题时也未注意到变化点制定特定密封材料的使用标准密封构造的良品条件不充分故障现象防止再发生的对策【写出的问题点】解说在真因分析中应该真因追究的问题点的表达方式不同，真因和对策（防止再次发生的对策）也会发生变化。如左图所示如果是不存在应该遵守的事项的表达方式，防止再发生对策的表达方式则为应该遵守的设计基准的作成。如果是疏忽了应该实践的流程的表达方式，则防止再发生对策为能够进行实践流程的改善。你希望用哪一种表达方式？设计者的工作是改变物品的形状、改变材质、改变用途等，可以说是产生变化点。以笼统找出变化点这样的工作方式容易发生疏漏，所以对于设计者来说工作的原理原则被要求为脚踏实地的进行工作。工作的原理原则 为满足被寻求的机能要认识到所需的要因 全面查出故障模式明确其影响，并进行准备不仅是掌握客户的极端工况，也许把握常见工况的特异点并进行准备 留用时，明确使用界限和限制判断是否可以留用 在未弄清楚故障机器时，通过评价模板进行全面评价因在决定事项的防止再发生中会增加难以看出变化点的相关工作内容，而且在产生新的变化点时也意识不到，原样不变的将产品提供给客户。若使用标准构造防止再次发生对策则OK因此，不是表达为没有什么，而是疏漏了什么没有进行什么。根据上述，可思考出改善工作方法的防止再发生对策。5.真因分析步骤1 写出问题 3/3让人满意的问题点的表达方式的例子是？ 不是什么什么是,采取了什么防止了失败？ 而表达为将什么什么高度不满足规定密封层脱落腐蚀连杆脱落设计方面的考虑不足未能深层验证没有连杆设计的良品条件密封层的良品条件不充分相关规定情报不足未调查应遵守的相关规定该部品从所分离的机械装置上开始脱落开始脱落未确保所用密封层是否在耐热限度内未确认最严格的条件未确认作用于连杆的力以及其影响故障模式故障模式 因部品的物理化学变化，引起故障故障 故障模式发生的结果是，顾客遭受的损失故障现象，起因于故障模式从而产生故障 Exp. 的密封层脱落，的机能没有了。 在防止再发生对策中，不把故障作为问题点来写！解说 关于因问题的表达方式不同真因和对策（防止再发生对策）也会发生变化这件事在前一页中已经进行解说了。左图所示的是实际上不让人满意的事例。这些是和有效对策无关的问题表达方式，导致决定事项标准化的表达方式。没有见解没有时间已交给担当者等也与有效对策无关，所以不能说是让人满意的表达方式。防止再发生对策是改善自己的工作，即使制定出改善他人工作的防止再发生对策也毫无意义。如果需要看相关岗位之间的作用调整等课题，那么需要返回防止再发生对策的起始点Step1.明确问题查出与该问题相关的工作重新调整。若是一时性的改善那么防止再发生对策就毫无意义，不是将不知道作为问题点为了了解而召开学习会作为对策，而应该把未调查作为问题点，调查手段、方法的明确化作为对策。问题的表达方式，很大程度上左右能否防止再发生，请谨慎选择语言。 5.真因分析步骤2 查明第1次的要因 1/3查出第1次的要因的视点是？以流程标准环境为视点且不可遗漏！ 如果遗漏第1次要因，则所需对策则全部取消。 不要因一时的想法就决定第1次要因这是很重要的。不可控制的要因留有空余时间出发是其对策公共汽车发车时间比预定时间早（因为）手中的时刻表不是最新的（因为）未赶上发车时间（因为）知道车辆的发车时间在公共汽车发车前去车站为了测定，需要什么？不明确应由哪个岗位测定（因为）现在的流程里就没有测定这一项（因为）不知道测定方法（因为）标准决定事项是什么样的？环境职责分担是什么样的？流程是什么样的？未测定为什么不是最新的？为什么未赶上？车辆按时发车未乘坐打算乘坐的公共汽车 问题点2为了乘坐公交车不迟到，需要做什么？解说通过真因分析为什么会发生该问题究明根本原因。在第1次的要因分析中无遗漏查明是要点。写明未进行什么什么的问题点，以为了进行该事准备什么好？的视点查明第1次要因。 3种最基本的观点是必要的，在每种观点中找出第1次要因。准备什么好？的要因被充分查明，如果可以判断问题的原因，将什么替换为现实状态的不知道测定方法，时间表不是最新的等，从而作为第1次要因。 5.真因分析 步骤2 查明第1次要因 2/3 第1次要因的观点是？ 以工作应有的观点且不可遗漏！ 流程：未在图纸上明确标记 未确认最严格的条件 标准：没有反映出以前的失败案例 没有明确标准的适用范围 环境:为明确和前后工程的职责分担 需要的情报需要的道具需要的方法需要的能力 情报：大致了解从前工序来的情报 遗漏了交给后工序的情报 道具：未确保测定该内容的技术精度 未确认有效道具的有无 方法：未明确做法 未确认方法的技术性验证 能力：未明确高能力的必要性根据Why(目的)，无遗漏的查出What(做什么)。通过更进一步分析可以无遗漏的想出How(具体的方案)。体质的控制【卡路里吸收率低的体质】去除脂肪以外的堆积物去除脂肪其他营养食品饮料改变量改变质菜单（低卡路里）（）（）取消辅食增加卡路里消耗量出去体内的堆积物而且，以此为基础，更“无遗漏无堆积”的分解抽换想法进行就可以为了瘦？通过运动消耗摄入方（人）摄取物的控制被摄入方吃饭时间有氧运动饭肌肉UP锻炼日常生活基础代谢UP减少卡里摄取量无遗漏无重复无遗漏无堆积饭量减少次数到下一页自动再生ON到前一页返回最初解说若弄错真因分析中的第1次要因分析，那么与遗漏根本原因（真因）的查找相关，所以需要仔细分析。为了考虑问题点未进行的要因，需要汇总对于工作不可欠缺的事情。1：基本观点了解工作的正确步骤，可进行工作流程可有效利用应遵守的约定事项以及试验标准等标准明确职责分担，岗位间无遗漏的工作环境2:4M的观点明确工作所需的情报，在需要的时候能够入手情报明确工作所需的道具（技术），随时可以使用道具明确工作细节，可以准确无误进行方法明确工作所需的能力，具备该能力能力问题与第1次要因中， 必须形成为原因，为结果的关系。如果问引起问题的原因是什么？，回答那是因为以此来作为第1次要因。第1次与第2次的关系是相同的。如果去掉后面的要因那么一边检查前面的要因是否被解决一边加深真因分析。5.真因分析步骤2 查明第1次的要因3/3所写的事例是？令人不满意的事例因是一次性的问题点而未深究因不是故障机械装置的解析，应该从对于确认来说必不可少的事项中找出要因查出确认是未形成的要因。针对工作的改善可以进行第2次要因分析。因正式进入生产线所以判断为无问题其他的要因作为原因来整理已经采取对策不知道其他部品的变化点未确认的影响令人满意的事例第1次的要因分析后的展开会变得不符合常理套管的初期紧密度大开发了以前没有的商品问题的收集出现问题。阶段会议是品质问题的原因？无法进行部门内部的阶段会议热量的影响较大未确认没有新商品的标准日程偏离因为发生很多规格偏离为了准确的设计从必要的事项中找出要因因为在耐久性试验中未发现这个是问题的另一种说法，不是要因这是故障现象，可以作为真因的对象解说考虑第1次要因分析时，不能将人称弄错。 经过防止再发生对策的Step1(查明与品质问题相关的工作)以及，Step2(在工作流程中指出问题点)，在Step3(确认如果改善该问题点是否可以防止再发生)之后，因不进行【真因分析】，所以必须改善担当该工作的组织的问题。即，需要以第一人称（我）的观点考虑要因。第三人称作为不定称，问题点的所在不明确。 包括左图的，应注意的要点如下记。 以第一人称（我）的观点考虑要因 不把不良现象作为问题点 不用问题点的其他说法 不把非必要行为的结果作为要因 不做故障机械装置的解析 不写因果关系 不写自己无法控制的要因 不把人的心理层面、能力作为要因5.真因分析步骤3 第2次以后的要因分析 如何深入要因分析？第1次要因分析的原因（要因）是什么？如果取消后面的要因，前面的要因被改善了吗？是否写出因果关系？ 例 因为了自己可以控制各个程度（2次3次等）的要因吗？是否把人的心理层面能力作为要因？未认识到实验岗位有测定职责制定试验标准时的职责分担未调整没有可以依赖测定的岗位标准即使作成了试验标准也未实施过去谁都未测定过未决定测定条件遵守TS优先如果满足标准就可以没有确认测定必要性的步骤不知道是否应该测定设计者为把握热压力流程解说如果查出第1次的要因，接下来是第2次要因分析。在步骤2中，已经解说了要以第一人称来考虑要因。在步骤3中，来考虑一下职责吧。针对各种第1次要因分析，问为什么？。针对该为什么？如果回答为因为则该要因为第二次要因分析中的要因。必须要注意的是，应该解决的问题是。需以为中心写出2次、3次的要因。 所有的工作，是与多个岗位合作才成立的。职责分担。在前工程、后工程中自己担当着什么样的职责？自己必须将什么引入后工程，为此必要的情报需要哪里来提供？若来自前工程的情报有错误和遗漏就不能正确完成自己的职责。那种情况下，即使有必须解决前工程的问题，作为自己的工作通过要因分析未去取得必要的情报，未确认情报的准确性可以进行第一人称的要因分析。如果判断出没有前工程的问题，则加上与前工程相关的岗位，开始下述等新的改善流程，防止再发生对策的Step1( 查明与品质问题相关的工作)以及，Step2(特定工作流程中的问题点)等。是，与相关联的其他岗位之间的职责分担，加上后工程给客户提供毫无问题的产品，是为起到这个作用而存在的。我们需不背离该中心思想考虑要因。5.真因分析步骤4 停止真因分析对所查明的要因采取有效的对策了吗？停止：针对问题点采取有效对策！ 这里已经采取对策！ 这里只有我没有对策！通过对问题点的改善确认是否能防止再发生如果过分深究，则变成没有对策的要因问题作为要因，如果其他岗位需要改善，则作为其他课题从Step1开始指出为什么未展开问题点的真因回顾工作的流程指出问题点针对真因 制定有效的对策方案将对策方案标准化对其他岗位横向展开查找出与品质问题相关的工作从Step2开始是我的工作防止再次发生的示意图解说刚才考虑防止再发生对策时，即使写出从右向左反方向的真因也毫无意义，但考虑第2次以后的要因时，需要开始思考防止再发生的对策。真因分析不是真因自动浮现出来，而是必须一边思考有效的对策是否起作用一边找出要因。真因分析过程中，如果发现可以实行有效对策的真因，那么真因分析就在那里停止。若不是该种情况则需要更进一步深究要因。虽然过程中有有效对策起作用的要因，但进行5次或者更多次的要因分析时，会发展为没有核心，毫无作用的要因，要注意。因对策是可能的，所以将这个作为真因为了优先效率化，业务的细分化，固定化觉得只保留图纸就可以未保留之后部品的开发过程未确认其特性已经实施对策时，确认其有效性后停止真因分析。 判断为仅在我（我的岗位）是无法改善的要因时，应该怎么改善呢？在这里需要下述两个应对方式。1：以该要因的存在为前提，作为我的工作进行准备。2：彻底运用社内标准，明确岗位间的职责分担，共通技术要素的技术性阐明等，与可以带领达成课题的岗位合作，展开新的改善活动。 5.真因分析步骤5 查明真因 把什么作为真因？针对我的工作的问题（未进行该项作业），如果有效对策起作用，则将该问题点作为真因需要其他岗位的协助、支援的要因也，作为真因开始进行改善如果过分深究，则变成没有对策的要因真因真因真因真因：问题的根本原因 如果这里被改善了那么可以解决问题。 针对有相关对策。真因分析的最终检查检查1 在问题栏中标明故障现象了吗？检查2 提出前项的要因？检查3 若取消后项要因前项要因可以得以改善？检查4 是否写因果关系？检查5 自己可以控制各层次的要因？检查6 是否把人的心理层面、能力不足等作为要因？检查7 针对真因（最后的要因）可以实采取相关对策吗？解说被称为5次的真因分析。为了找出所应该解决的问题的根本原因（真因），不可像凭直觉先说出答案那样的方式查找原因。但是，如果只进行5次要因分析，未必能找到根本原因。因情况不同，有第2次要因作为真因的情况，也有第5次要因替换为第1次要因，重新进行真因分析的情况。 认为该要因是根本原因（真因）时，需要检查下述2点。1. 如果消除该要因，问题也会被解决