企业战略管理2012年1月考前练习题

企业战略管理2012年1月考前练习题1.论购并战略的动机和原则？解答:购并包括收购与合并，收购指一个企业通过购买另一个现有企业的股权而接管该企业，合并是指两个或两个以上的独立企业联合成为单个的经济实体。（1）购并的动机避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会。购并方式将目标领域中的一个企业合并过来，不存在重新进入和进入障碍的问题。对制造业来说，购并方式还可以省掉建厂的时间，迅速获得现成的管理人员、技术人员和生产设备，可以在新的领域中迅速建立产销据点。获得协同效果。与内部发展方式相比，购并是一种合并，成功的合并可以获得协同效果，即合并后的企业从资源配置和经营决策范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。克服企业外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。企业负外部性的一种表现是个体理性导致集体非理性。两个独立企业的竞争表现了这种外部性。而购并战略可以克服企业外部性，减少竞争。企业内部利益相关者的购并动机。企业不同利益相关者还可能希望通过购并实现自己的利益追求：管理者通过购并寻求企业快速增长和减少不良业绩；企业员工希望通过购并得到职业发展的机会；股东则企图通过购并方式迫使管理层自律或更换那些无效率的、自私的经理人员，以维护股东的利益；政府推动购并而实现发展本地经济或解决员工安置等问题，等等。（2）购并的原则价值评估的要求。不论是否通过股票市场，价值评估都是购并战略中卖方与买方较量的焦点。对于收购者来说，要把注意力放在一个具体收购是否会有好机会产生高于平均水平收益的条件上。对被购并企业的要求。首先要考虑被收购企业的产品、市场是否符合收购企业的发展方向；其次要考虑被收购企业内部的资源状况能否适合收购后的企业发展。对购并企业的要求。购并企业是否有能力发扬被收购企业的优势、克服被购并企业的弱点，也是保证购并成功的关键因素之一。新的协同要求。新的协同问题可能发生在多个方面，但最难以对付的，是与人相关的两个方面-企业文化的融合与利益相关者利益再分配问题。2.如何运用波士顿矩阵分析企业投资组合？解答:波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司（BCG）在1960年为咨询一家造纸公司而提出的一种投资组合分析方法。这种方法是把企业生产经营的全部产品或业务组合作为一个整体进行分析，常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。通过这种方法，企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。根据有关业务或产品的产业市场增长率和企业相对市场份额标准，波士顿矩阵可以把企业全部的经营业务定位在四个区域中，分别为：（1）高增长-强竞争地位的明星业务。这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。在企业的全部业务当中，明星业务的增长和获利有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资。为了保护和扩展明星业务在增长的市场上占主导地位，企业应在短期内优先供给他们所需的资源，支持它们继续发展。（2）高增长-低竞争地位的问题业务。这类业务通常处于最差的现金流量状态。一方面，所在产业的市场增长率高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面，其相对份额地位低，能够生成的资金很小。因此，企业对于问题业务的进一步投资需要进行分析，判断使其转移到明星业务所需要的投资量，分析其未来盈利，研究是否值得投资等问题。（3）低增长-强竞争地位的现金牛业务。这类业务处于成熟的低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。（4）低增长-弱竞争地位的瘦狗业务。这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源。如果这类经营业务还能自我维持，则应缩小经营范围，加强内部管理。如果这类义务已经彻底失败，企业应及早采取措施，清理业务或退出经营。3.阐述企业战略的两类定义及其两种属性。解答:对企业战略的定义有多种表述。一些学者将战略的概念用传统概念（或广义定义）和现代概念（或狭义定义）来分类。哈佛大学教授波特教授对战略的定义堪称为企业战略传统定义的典型代表。他认为，战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。波特的定义概括了六十年代和七十年代对企业战略的普遍认识。它强调企业战略的一方面属性-计划性、全局性和长期性。80年代以来，由于企业外部环境变化速度的加快，使得以计划为基点的广义定义受到不少批评，于是战略的现代概念受到广泛的重视。明兹伯格在1989年提出，以计划为基点将企业战略视为理性计划的产物是不完整的，企业中许多成功战略是在事先无计划的情况下产生的。他将战略定义为一系列或整套的决策或行动方式，这套方式包括刻意安排的（或计划性）战略和任何临时出现的（或非计划性）战略。从本质区别看，现代概念更强调战略的另一方面属性-应变性、竞争性和风险性。事实上，公司大部分战略是事先的计划和突发应变的组合。战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）。换言之，战略制定的任务包括制定一个策略计划，即预谋战略，然后随着事情的进展不断对它进行调整。一个实际的战略是管理者在公司内外各种情况不断暴露的过程中不断规划和再规划的结果。一、 案例分析练习题1、格兰仕公司核心竞争力的培育与演变2、华录集团的破产3、山东东星表业积极应对国际金融危机1、解答:（1）根据微波炉产业起步时产业状况与企业自身状况，格兰仕在起步阶段坚定不移地将自己的竞争优势定为在成本领先。在成本领先趋动因素的诸要素中，格兰仕与其他中国企业一样，具有要素成本低廉和生产效率高两大优势。但是，与国外跨国公司相比，格兰仕实施成本领先优势的最大缺陷是规模上不去。规模经济优势是成本领先趋动因素中最重要的因素，中国企业尽管拥有要素成本低廉、生产效率高等优势，但如果没有规模经济优势，在国际市场上成本领先优势就无法持续下去。为了获得规模经济优势，同时也基于对付国际市场反垄断的需要，格兰仕在国际化经营的初期阶段，走的是一条贴牌制造（OEM）的道路-通过与诸多世界名牌、世界主流渠道建立产业链同盟，在微波炉、空调、小家电等领域实现世界名牌格兰仕造，在迅猛提升产品占有率的过程中树立企业和品牌形象。规模迅速扩张使格兰仕的成本领先优势发挥到极致。大规模的低成本的制造能力成为格兰仕早期的核心能力的主要方面。（2）竞争优势的持续力是一种持续的改善与自我提升。假如一个企业把盟主的宝座久放在既有的竞争优势上，迟早会被别人取而代之。企业要持续竞争优势，自身必须成为一个不定向的飞靶，在竞争者赶上旧的优势前已发展出新的优势。格兰仕在做出全球制造战略选择时非常明确，不只是做简单的世界工厂、加工基地，而要通过技术创新成为引导世界家电业潮流的全球名牌家电制造中心。随着生产规模的急剧扩张，格兰仕大举吸纳海外权威技术专家，专门从事家电产品尖端技术以及新材料、智能化的应用研究，从此格兰仕在技术上开始由引进消化阶段走向自主开发阶段。作为全球最大的微波炉专业化制造商，格兰仕凭借专业化、规模化、集约化优势赢得了成本领先，为高新技术的迅猛发展创造了越来越强有力的支点。产销规模越大，技术投入的底气就越足。成本优势支持技术创新，技术进步又反过来推动规模扩张，规模与技术相互促进，格兰仕因此得以更低的价格供应技术含量更高的产品，成功地实现了兼顾差异化与成本领先的混合战略。2、解答:（1）产品替代有两类，一类是直接产品替代，另一类是间接产品替代。直接产品替代。即某一种产品直接取代另一种产品。波特关于产业的定义中的替代品，是指直接替代品。间接产品替代。即由能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。波特所提及的对某一产业而言的替代品的威胁，是指间接替代品。（2）华录集团的破产的主要原因是波特五力模型中的替代品的威胁所导致。运用数字技术的VCD产品是在中国市场新技术和新需求的产物，它对运用模拟技术的录相机的替代威胁是不言而喻的。3、解答:东星表业公司能够在危机面前从容应对，成功之处在于以下两点：第一，树立应机的战略思维。东星表业公司此次金融危机中能够及时调整产品结构，适应国际需求的变化，是此前公司不断开发适应市场要求的新产品、拓展经营范围等举措的自然延续，是公司长期树立应机战略思维、不断应对环境变化的必然结果。第二，培育适应应机战略的核心竞争力。应机战略的实施，需要企业的核心竞争力作保障。东星表业公司为了能够适应国际市场变化莫测的经营环境，持之以恒地在提升企业的核心竞争力上下功夫：加大技术革新力度、降低原材料生产成本、降低劳动力成本、加强员工技能培训、以及注重以人为本的企业文化建设等。通过不断的创造、学习和磨练，东兴表业公司才能够多次在世界众多厂家望而却步的客户需求面前，坚定信心，精神不倒，方寸不乱，按质、按量、按时地完成任务。4中国平安保险集团股份有限公司是一家以保险业为主，解答1企业生存目的：对客户负责，服务至上，诚信保障。不足之处：过于笼统。用一句话概括：化解风险，祈祷平安。2对员工负责，生涯规划，安居乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。3愿景：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。战略目标：争创“世界500强400优”。5.某小区基本情况及可供选择的投资方案如