03-5第三册第五分册合同控制.doc

项目管理手册第三册项目统筹控制第五分册 合同控制中冶京诚工程技术有限公司二四年八月目 录1. 概述.11.1 CERI项目合同的种类.21.2 项目合同管理与合同控制的含义.31.3 项目合同控制的目标.41.4 适用范围 .42. 合同控制组织系统与岗位职责52.1 合同控制组织系统52.2 公司营销部和项目组主要岗位的合同控制职责.62.3 项目合同控制工程师的地位与职责.93. 合同控制工作程序与主要控制点.123.1 合同控制的工作主流程123.2 总承包合同控制工作程序与主要控制点.133.3 采购合同控制工作程序与主要控制点 243.4 施工合同控制工作程序与主要控制点 .334. 合同控制报告与报表.584.1 合同控制报告与报表内容.584.2 合同控制报告与报表发放范围.59附录A 典型的采购合同示范文本.66附录B 典型的招标文件示范文本.79附录C 典型的施工分承包合同示范文本891. 概 述工程建设合同是规范签约双方的权利义务关系，保证项目顺利进行的法律基础。它不仅明确划分了有关各方的责任，而且规范了合同履行过程中应遵循的管理程序。工程建设合同的订立，确立了当事人双方的工程项目管理和经济法律关系，也是双方实施工程管理、享有权利和承担义务、维护正当利益的法律依据。在一个项目的建设过程中，要签订众多的工程建设合同（其中包括工程总承包合同、设计承包合同、设备材料采购合同和施工分承包合同等），与业主、设备材料供应商或制造商、施工承包商等众多单位建立合同关系，涉及的因素多，关系复杂，协调和管理的难度大。能否对各项合同实行有效的管理和控制，促使签约各方在合同规范下开展工作并严格执行合同，对项目管理的成败，对维护公司的合法利益，对避免或减少合同纠纷和合同索赔事件的发生、降低索赔事件产生的损失，保证工程建设的顺利进行，具有十分重要的作用。CERI建立了项目合同的管理和控制系统，它由两部分组成。合同签订前的合同管理工作（如招标投标、合同谈判、合同评审和合同签订等）主要由签约部门（如营销部、采购部等）负责。合同签订之后，合同管理工作仍由签约部门负责。合同的执行由项目经理代表公司负责组织和实施，合同执行过程中的控制工作则由项目合同控制工程师在项目经理的领导下，负责具体实施。1.1 CERI项目合同的种类CERI常用的项目合同主要包括以下几种：(1) 工程总承包合同工程总承包合同是业主与总承包单位签订的为完成从项目合同签订到交付使用全过程承包而明确双方权利义务关系的协议。在总承包项目中，CERI直接与业主签订工程总承包合同。(2) 设计承包合同设计承包合同是委托方（业主或总承包商）与设计承包方签订的为完成一定的设计任务，明确双方权利义务关系的协议。在设计项目中，CERI与业主或总承包商签订设计承包合同。(3) 设备材料采购合同设备材料采购合同是买方与卖方签订的，以工程项目所需的设备材料为标的，以设备材料买卖为目的，明确双方权利义务关系的协议。在总承包项目中，CERI直接与设备材料供应商或制造（厂）商签订设备材料采购合同。在采购服务项目中，CERI如受业主委托承担设备、材料采购任务，则可代表业主与设备材料供应商或制造（厂）商签订设备材料采购合同。(4) 施工分承包合同施工分承包合同是总承包方与施工分承包方签订的为完成指定的建筑安装工程，明确双方权利义务关系的协议。在总承包项目中，CERI直接与施工分承包方签订施工分承包合同。在签订的施工分承包合同中，施工分承包方与业主没有合同关系，它直接向CERI负责，CERI向业主负责。(5) 技术咨询合同技术咨询合同是当事人一方为另一方就特定项目提供技术咨询服务所订立的明确双方权利义务关系的协议。(6) 技术服务合同技术服务合同是当事人一方以技术知识为另一方解决特定技术问题所订立的明确双方权利义务关系的协议。(7) 技术开发合同技术开发合同是甲、乙双方就新技术、新产品、新工艺和新材料及其系统的研究开发所订立的明确双方权利义务关系的协议。1.2 项目合同管理与合同控制的含义项目合同管理是指从签订合同之前的争取获得项目工作和合同签订之后的合同履行工作的管理。其中包括收集项目信息、组织项目投标、合同谈判、签订、监督合同履行、配合项目实施、处理合同变更和合同纠纷、执行合同履行期间或合同结束后与业主的联络等。项目合同控制是指项目合同签订之后对合同履行情况进行跟踪、统计、分析、协调和报告，协助项目经理或其他有关人员处理有关合同事项，起草有关补充施工项目的合同或协议，及时向项目经理和合同其他执行人员提出意见和建议，预防和减少合同纠纷，维护公司的正当利益和声誉。1.3 项目合同控制的目标项目合同控制的目标是通过对项目合同履行活动的监督、分析、协调和报告，向项目经理提供必要的合同信息并协助项目经理处理与合同有关的事项，促使项目内、外部有关各方、各部门、各环节互相衔接、密切配合，保证项目管理活动的顺利进行。1.4 适用范围本手册是项目管理与实施手册第三册项目统筹控制的第五分册。对公司项目实施过程中合同控制的基本程序、各部门（岗位）人员的职责以及合同控制活动的主要控制点、部门接口等作了系统规定。本分册适用于总承包项目的工程总承包合同、设备材料采购合同和施工分承包合同等，用于设计承包合同时可参照执行。不适用于技术咨询合同、技术服务合同和技术开发合同。2 . 合同控制组织系统与岗位职责2.1 合同控制组织系统项目合同控制是一个综合管理与控制的系统，涉及业主、供货商和施工分承包商等有关方面，公司营销部和项目组内的所有成员都从不同的角度参与合同的履行、管理或控制，项目经理是该系统的最高负责人，设计经理、采购经理和施工经理分别负责设计合同（或总承包合同中的设计部分）、采购合同和施工合同的履行、管理或控制， 项目合同控制工程师是该系统的中心，负责所承担项目的合同控制日常工作，并协调处理项目内、外部有关各方、各部门、各环节的关系，向项目经理或和合同其他执行人员提出意见和建议。图2.1为典型的项目合同控制组织系统。公司营销部项目经理业主项目合同控制工程师采购经理设计经理施工经理设计组采购组施工组供货厂(商)施工分承包商设计分承包商图2.1 典型的项目合同控制组织系统图2.2 公司营销部和项目组主要岗位的合同控制职责2.2.1 公司营销部(1) 项目投标的牵头部门，负责组织项目的投标、研究合同文件以及合同谈判期间与业主之间的联络,并负责直到项目组成立之前的各项商务活动。(2) 负责组织项目总承包合同的起草，组织与业主的合同谈判。其中, 项目合同的技术部分由项目管理部等业务部门负责。(3) 组织合同评审，对合同的合理性和合法性负责，维护公司的合法权利。(4) 在合同执行期间，负责合同的管理和跟踪服务，协助项目经理解决合同执行中发生的问题。(5) 向项目经理等合同执行人员提供所签订的合同清单和合同复印件，并提供有关合同方面的信息(如合同谈判背景、中标条件、执行合同的策略和注意事项等)，进行必要的合同条款解释。(6) 根据公司有关规定向有关部门发放合同副本或复印件。2.2.2 项目经理(1) 项目经理是公司执行项目合同的管理者和授权代表，全权代表公司与业主进行联络、履行并承担工程总承包合同中承包方的权利和义务。(2) 负责按合同规定的承包工作范围、内容和约定的建设工期、质量标准和合同价款全面完成项目建设任务，对项目的进度、质量和费用全面负责。(3) 按照公司的制度和授权，全面组织、主持项目组的工作，领导项目组成员实现项目目标。(4) 在项目实施过程中，认真执行公司制定的经营战略和策略，执行公司的项目管理标准和原则。2.2.3 设计经理(1) 在项目经理的领导下负责组织、指导和协调项目的设计管理工作，对设计的质量、进度和费用负责，确保设计工作按项目合同的要求完成。(2) 受项目经理的委托，设计经理可代表公司直接与业主、专利商、制造厂商联络、洽谈和处理设计问题或技术问题。(3) 负责编写合同中有关设计部分的各种技术要求和设计技术附件。(4) 如果项目合同规定公司只承担设计任务，则设计经理受公司委托，代表公司承担履行合同的全部责任，直接与业主进行联络。2.2.4 采购经理(1) 在项目经理的领导下负责组织、指导和协调项目的设备材料采购管理工作，对采购的质量、进度和费用负责，确保设备材料采购工作按项目合同的要求完成。(2) 代表公司与供货厂(商)签订采购合同。对项目实施过程中与采购有关的问题，通过采购经理与供货厂(商)进行联系。(3) 如果项目合同规定公司只承担采购任务，则采购经理受公司委托，代表公司承担履行合同的全部责任，直接与业主进行联络。(4) 及时向项目经理、合同控制工程师反馈有关合同信息，提供所签订的采购合同清单并随时为合同控制工程师查阅采购合同提供方便。2.2.5 施工经理(1) 在项目经理的领导下负责组织、指导和协调项目的施工管理工作，对施工的质量、进度和费用负责，确保项目施工工作按项目合同的要求完成。(2) 在施工期间，直接与业主或施工分承包方联络和协调，并在项目经理的授权下，在施工现场可代理项目经理的部分职权。(3) 按照公司的制度和授权，全面组织、主持现场项目部的工作，领导现场项目部成员实现项目目标。(4) 负责履行总承包合同中有关施工条款和施工分承包合同中的权利和义务并处理有关变更和索赔。2.3 项目合同控制工程师的地位与职责项目成立后，视项目具体情况在项目组的控制组内设立合同控制工程师岗位，负责整个项目的合同控制工作。合同控制工程师由工程营销部派出，在业务上接受项目管理部的管理，在具体项目中接受项目经理的领导，同时向项目经理和项目管理部报告工作。项目合同控制与公司营销部、采购部等签约部门的合同管理是紧密联系的两个方面，它们之间的关系是前后关系和内外关系。合同签订之前，主要是由签约部门负责投标、招标、合同起草、合同谈判、合同评审、合同签订以及与业主和供货商的联系等工作，它们对合同的合理性和合法性负责，保证公司的合法权益得以维护；合同签订之后，合同控制工程师根据合同条款的规定对项目组内的履约活动进行跟踪、统计、分析、协调和报告，协助项目经理或其他有关人员处理有关合同事项，及时向项目经理和合同其他执行人员提出意见和建议，预防和减少合同纠纷，维护公司的正当利益和声誉。在内外关系方面，签约部门主要负责与签约方的联络，处理合同执行过程中发生的合同变更和合同纠纷。合同控制工程师主要负责处理公司有关部门和项目组内部在合同执行过程中发生的问题，向它们提供有关合同信息，同时，它也可根据项目经理的安排和签约部门的授权，就有关合同事项与签约方及有关部门进行联络、交涉和处理。合同控制工程师的主要职责是：(1) 对公司有关部门和项目组内合同履行情况进行跟踪、统计、分析、协调和报告，建立合同控制台帐，及时向项目经理和合同其他执行人员提出意见和建议。(2) 协助项目经理或其他有关人员处理有关合同事项。(3) 起草现场发生的限定额度以下的有关施工合同或协议（限定额度以上的施工合同或协议由公司营销部负责）。(4) 根据项目经理的安排和签约部门的授权，就有关合同事项与签约方及有关部门进行联络、交涉和处理。预防和减少合同纠纷，维护公司的正当利益和声誉。(5) 协调有关人员和部门在合同执行过程中的关系。(6) 向项目经理或其他有关人员提供有关合同信息，提出主要控制点。(7) 将合同执行过程中发生的问题及时向合同签约部门反映。(8) 协助项目经理和合同签约部门处理合同变更、合同纠纷和合同索赔。(9) 项目合同文件的归档管理。(10) 及时向项目经理等有关人员和部门提交合同月报等有关报告。3 . 合同控制工作程序与主要控制点3.1 合同控制工作的主流程合同控制工作贯穿项目全过程，涉及项目运行的各个方面和各个环节。合同控制工程师应抓住合同执行过程中的主要方面和主要控制点，着重协助项目经理协调和处理好影响合同正常履行的有关问题，协助处理合同变更、合同纠纷和合同索赔等事项。根据公司目前的运作模式，合同控制工程师主要负责处理项目总承包合同生效后的项目组内部的合同管理与控制工作。图3.1为合同控制工作主流程。报告合同变更合同纠纷合同索赔总承包合同生效研究、熟悉合同文件 订货 采购合同施工招标 施工 施工分承包合同项目决算项目结束总承包合同监控采购合同监控施工合同监控 设计 设计分包合同设计分包合同监控 报告图3.1 合同控制工作主流程3.2 总承包合同控制工作程序与主要控制点3.2.1 总承包合同控制工作程序总承包合同是公司与业主签订的工程建设总的承包合同，它规定了承包工作的范围、内容、承包方式、合同价款和计价方式（固定价或其它）、考核验收和性能保证指标等一切重大事项，涉及工程设计、采购和施工等各个方面和各个环节，是项目经理和项目组全体成员开展工作的依据，也是合同控制工程师开展合同控制的基础性文件。总承包合同的管理与控制贯穿于项目实施的全过程。总承包合同控制工作程序为：(1) 总承包合同签订后，合同控制工程师要了解合同谈判背景、中标条件及合同主要条款，加深对合同的理解，为开展合同控制工作创造条件。(2) 研究、熟悉合同内容，如工程承包范围、任务内容及要求、双方责任、采用的标准规范、工程进度要求、合同价款、工程质量要求、支付及支付条件、考核验收、违约责任等。(3) 研究制定执行合同的策略、主要控制点及注意事项，如了解业主关心和优先考虑的事项，在可能和合理的范围内尽量予以满足，研究潜在风险的可能性，采取预防和避免风险的措施，提出应重点控制和关注的几项内容。并向项目经理和有关人员提出专题报告。(4) 在项目执行过程中，根据合同主要控制点对总承包合同的履行情况进行跟踪、统计、分析和协调，建立合同台帐，将所有合同文件（包括合同、合同附件、有关签证、记录、协议、合同变更、备忘录、函件、电报、电传等）进行建档管理，及时向项目经理和其他有关人员发出预警报告，协助项目经理处理有关合同事项。(5) 如在合同履行过程中需对合同进行补充、修改，应通知公司营销部，由营销部负责组织处理合同变更事项，合同控制工程师应参与并协助营销部完成这项工作。在公司营销部或项目经理的授权范围内，合同控制工程师也可组织处理一些工作范围变化较小、对总承包合同影响不大的合同变更，并报营销部备案。(6) 如在合同履行过程中发生合同纠纷或合同索赔，一般应由营销部负责组织有关部门和有关人员进行处理，合同控制工程师应参与并协助营销部完成这项工作。如公司营销部或项目经理授权，合同控制工程师也可组织处理小的合同纠纷和合同索赔。(7) 项目决算时，合同控制工程师应协助工程财务和费用控制工程师完成决算工作，提供有关合同信息。(8) 项目结束时，合同控制工程师应协助项目经理按法律和合同的规定完成合同终止前的收尾工作，编写合同控制总结，并将所有合同文件（包括合同、合同附件、有关签证、记录、协议、合同变更、备忘录、函件、电报、电传等）进行系统整理成册，移交项目经理。图3.2.1为总承包合同控制工作程序图：总承包合同生效与营销部建立联系了解合同背景研究合同内容研究、制定合同控制点报 告对履约过程进行跟踪、管理和报告，处理有关合同事项处理合同变更（如发生）处理合同纠纷（如发生）处理合同索赔（如发生）协助进行项目决算协助完成项目结束报告图3.2.1 总承包合同控制工作程序图3.2.2 总承包合同的主要条款总承包合同是业主和承包方的权利和义务的全面体现，它集中反映了双方的目的和要求，也是双方履行合同和承担法律责任的依据。对不同的项目，总承包合同的具体条款也有所不同，但它至少应包括以下主要条款：(1) 合同承包范围(2) 双方责任(3) 合同履行期限(4) 合同价款(5) 支付与支付条件(6) 设计(7) 设备、材料供应(8) 施工、单机试车、联动试车、中间交接验收及投料试车、性能考核(9) 规范和标准(10) 保证（包括性能保证、质量保证及相应的奖惩）(11) 合同的变更(12) 保密(13) 保险(14) 权益(15) 不可抗力(16) 索赔和争议的解决(17) 合同的生效和终止(18) 质量监督(19) 其它条款3.2.3 总承包合同主要控制点作为合同控制系统的核心，合同控制工程师对合同的履行过程负有跟踪、检查、分析和协调的责任，他应对合同进行认真研究和分析，制定出总承包合同的主要控制点，并对此进行重点跟踪和控制。总承包合同的主要控制点一般应包括以下几个方面：(1) 合同承包范围合同中约定的承包范围是总承包合同的基础，CERI在合同项目中承担哪些范围、哪些阶段的工作，都应有明确规定。由于总承包项目比较复杂，涉及面较广，项目周期长，双方在项目实施过程中容易在合同承包范围的理解上发生分歧。如果发生分歧，合同控制工程师应配合项目经理和营销部与业主友好协商，妥善解决。(2) 双方责任双方责任是保证总承包合同正常履行的重要条件。合同控制工程师应跟踪、检查双方是否按合同要求完全履行了各自的责任，如果发现CERI在履行责任方面的不足，应及时向项目经理发出预警报告，及时进行整改，如果发现业主未完全履行自己的责任和义务，影响工程的正常进行，应向项目经理和公司营销部报告，并在授权范围内与业主进行交涉，要求业主按照合同要求履行其义务，保证项目承包工作的顺利进行。一般来说，业主的责任包括：a. 按合同中有关支付合同价款的规定及时支付工程进度款；b. 负责建设场地的征地、拆迁、三通一平，使其具备施工条件；c. 按进度要求办理开工报告手续，落实施工需要的外部协作条件；d. 按进度要求提供施工需要的公用工程条件；e. 按进度要求办理应由业主负责的向上级主管部门和地方政府报批的有关手续和文件；f. 按进度要求提供有关设计条件（地质资料、气象资料、地下管网线路、总图、原料、公用工程等）；g. 组织并参加基础设计审核会议；h. 将水准点与坐标控制点以书面形式交给承包方，并进行现场交验；i. 协助处理有关安全事宜和外事接待工作；j. 为承包方现场提供必要的现场办公、施工条件和物料堆放场地；k. 组织投料试车及试车的考核工作。(3) 合同价款与支付合同控制工程师应了解合同价款的组成和支付进度，并关注业主的付款情况，如发现严重拖欠工程款的情况，应向项目经理和公司营销部报告，并协助营销部和工程财务与业主交涉，协商处理办法，以保证工程顺利进行。(4) 设备材料的供应范围一般来说，所有设备材料均由总承包方负责供应。如有业主希望供应部分设备材料的情况，总承包合同应明确规定双方的供货范围，规定设备材料的到货进度要求和质量要求，并规定设备的设计资料的提交时间。合同控制工程师应对此供货范围内的设备材料的供应情况进行跟踪检查，发现不符合项时及时向项目经理和其它有关人员报告，并协助有关人员与业主协调解决。(5) 违约责任与索赔合同控制工程师应重点关注合同中的有关违约责任和索赔的条款，经常提醒项目组有关人员哪些方面有违约的可能性（其中包括设计进度、物资供应进度与质量、施工进度与质量、保证条款的履行等），使其完全履行合同，避免违约。如果发现有可能造成违约的行为，应及时向项目经理报告并协助项目经理进行纠正，避免受到更大的损失。如果发现业主违约，应及时向项目经理报告，并在授权范围内协助项目经理与业主协调处理违约事项，必要时可按合同规定向业主提出索赔要求。一般来说，引起索赔的事件包括以下几方面： 地质条件变化； 未按合同要求及时提供地质勘探资料； 未按合同规定交付施工场地； 未按合同规定的期限办理土地征用，青苗树木赔偿，房屋拆迁，清除地面、架空和地下障碍等工作； 未按合同要求及时提供有关设计条件（气象条件、总图、原料、公用工程条件等）； 未按合同要求将水、电、汽、电讯线路从施工场地外部接至约定地点，或虽接至约定地点，但没有保证工程施工的需要； 未按合同规定开通施工场地与城乡公共道路的通道，没有满足施工运输的需要，没有保证施工期间的畅通； 未按合同规定及时办理各种报批手续，影响承包方的顺利进行； 未及时向承包方提供设计、采购、施工所需的有关基础资料； 业主供货范围内的物资的进度、质量和数量没有满足合同规定或有关计划的要求； 拖延合同规定的责任，如拖延图纸的批准、拖延隐蔽工程的验收和关键设备材料的验收、拖延对承包方所提问题的答复，造成工程延误； 未按合同规定的时间和数量支付工程款； 业主要求赶工； 业主代表或其委托的监理工程师的不当行为（如错误的指令和对承包方的施工组织进行不合理的干预等）； 业主要求提高设计标准、变更承包范围； 不可抗力（如自然灾害、社会动乱、施工中发现地下文物、物价大幅度上涨、国家法规进行修改等。按索赔目的的不同，索赔可分为工期索赔和费用索赔两类。工期索赔是指索赔事件发生后向业主要求延长工期、推迟竣工日期的索赔，其目的是避免承担不能按原计划竣工而承担的责任。费用索赔是指索赔事件发生后向业主要求补偿自己的额外费用支出或者赔偿损失的索赔。索赔的程序是：a. 进行事态调查，对事件进行详细了解，掌握索赔证据；b. 对这些事件原因进行分析，并判断其责任应由谁承担，并分析业主承担责任的可能性；c. 对事件的损失进行调查和计算；d. 在索赔事件发生后20天内，向业主发出要求索赔的通知，该通知应包括索赔要求和支持这个要求的有关证据，证据应当详细和全面；e. 业主在接到索赔通知后10天内应给予批准，或要求我们进一步补充索赔理由和证据，如业主在10天内未予答复，应视为该项索赔已经批准。(6) 争议的解决双方发生争议时, 应首先通过协商解决，如协商未能达成一致，可向仲裁机关申请仲裁或向人民法院起诉。争议的处理由营销部负责，合同控制工程师应给予协助。发生争议后，除出现下列情况的，双方都应继续履行合同, 保持项目连续进行，并保护好已完工程：a. 合同确已无法履行；b. 双方协议停止施工；c. 调解要求停止施工，且为双方接受；d. 法院要求停止施工。(7) 工程进度CERI应按合同要求的工程进度进行项目的设计、采购和施工，合同控制工程师应对项目实施过程进行跟踪检查，如果发现实际工程进度偏离合同要求较大，合同控制工程师应向项目经理和其他有关人员发出预警报告，以便采取措施解决。如果因为业主或其它方面的原因或者因为不可抗力导致工程进度拖延，合同控制工程师应作好记录并及时通知业主等有关方面，要求其书面确认。如果工程不能按合同要求竣工，对于不应由CERI承担责任的工期延误，后果应由业主承担，业主应给予顺延工期，这些确认材料将是CERI要求顺延工期的证据。(8) 工程中间交接及开车服务工程施工达到合同约定的工程中间交接条件后，业主应及时组织中间交接。合同控制工程师应协助项目经理和施工经理做好交接前的准备工作，协调处理好与业主、质量监督单位等有关方面的关系，对他们提出的技术和质量问题，要及时进行整改，使工程交接顺利进行。中间交接后，CERI应按合同要求派专家到现场开展开车服务。3.3 采购合同控制工作程序与主要控制点3.3.1 采购合同控制工作程序采购合同是CERI与设备、材料供应商或制造厂商签订的物资采购合同。它规定了采购货物的规格、型号、品种和数量、合同价款、交货时间、地点和交货状态、质量标准和要求等内容。采购合同由采购经理组织签订，对合同的合理性、合法性和完整性负责，保证公司的合法权益得到维护。合同签订后，合同控制工程师应对采购合同进行跟踪控制，使物资供应的进度、数量和质量均满足工程需要。采购合同的控制工作程序为：(1) 采购合同签订后，采购经理向合同控制工程师提供合同复印件或电子版合同。合同控制工程师应对采购合同进行认真研究，制定出主要控制点。(2) 按照控制点对物资供应过程进行跟踪、监督、分析和报告，建立采购合同台帐，尤其对设计资料返回时间、设备材料出厂时间、交货时间等要重点关注，如果发现上述时间与合同要求不符，合同控制工程师应向项目经理、采购经理、材料控制工程师等有关人员发出预警报告。采购经理和材料控制工程师应向合同控制工程师提供有关信息。(3) 物资到达现场后，采购部门应组织有关人员对物资进行开箱检验，合同控制工程师应对此过程进行跟踪，如发现不合格品，应按有关规定进行处理。在施工安装期间，合同控制工程师应根据施工进度计划的要求和采购合同规定的现场服务内容，提出具体的制造厂商现场服务时间和计划。采购经理应根据计划安排与制造厂商联系，要求制造厂商按计划要求派出有经验的工程技术人员到现场进行技术服务，指导安装或试车。(4) 工程结束后，合同控制工程师应与采购部一起建立设备材料供应商和制造厂商的履约档案，内容包括：供货品种和型号、交货准时率、产品质量、现场技术服务和售后服务情况、合作精神、综合评价等。图3.3.1为采购合同控制工作程序图。采购合同签订研究、熟悉采购合同内容、制定合同控制点对物资供应过程进行跟踪、分析和报告，建立合同台帐报 告按采购合同规定的现场服务内容，根据施工进度要求，提出制造厂商现场服务时间报 告工程结束后，建立供应商和制造厂商的履约档案图3.3.1 采购合同控制工作程序图3.3.2 采购合同的主要条款设备材料的采购合同的合同条款根据设备材料的不同而有所不同，一般来说，采购合同应包括以下主要条款：(1) 供货范围(包括货物的名称、品种、型号、规格、等级、单位和数量等)(2) 合同价格(3) 工作范围和职责（包括备品备件、保修等）(4) 交货状态(5) 技术规格(6) 卖方提供的技术服务(7) 交货期限(8) 交货地点(9) 竣工资料(10) 包装(物资的包装标准和包装物的供应及回收)(11) 标志(12) 装货通知(13) 保险(14) 检验与验收(15) 质量保证(16) 货款支付(17) 索赔(18) 迟交和罚款(19) 不可抗力(20) 税费(21) 仲裁(22) 违约责任与终止合同(23) 合同转让和分包合同(24) 适用法律(25) 合同生效、修订和有效期(26) 其它附录A为典型的采购合同示范文本3.3.3 采购合同的主要控制点合同项目采购的设备、材料种类繁多，数量庞大，供货条件复杂，而且往往是根据工程进度计划的要求适时进行采购，因此采购批次很多。合同控制工程师要抓住重点，对主要、关键设备以及主要、特殊材料的采购合同履行过程进行控制，并抓住关键控制点进行重点跟踪和控制。不同合同标的的采购合同，其主要控制点有所不同，应根据合同的具体情况进行认真研究和分析，制定其控制点。采购合同的主要控制点通常应包括以下几个方面：(1) 供货范围供货范围包括货物的名称、品种、型号、规格、等级、单位和数量，它是采购合同的标的，是执行采购合同的基础，因此在合同中必须对各种所需物资逐一明细。供货范围应满足总承包合同和设计文件的要求，合同控制工程师要对每个合同的供货范围了解清楚，并作好合同台帐，如果发现供货范围与总承包合同或设计文件不符，应向项目经理报告并通知设计经理、采购经理、材料控制工程师等有关人员。货物到达现场后，采购经理应组织开箱检验，对照到货清单清点到货数量并对货物的品种、型号、规格及外在质量进行当场检验，对内在质量需作物理或化学试验的，应委托第三方进行试验，试验的结果为验收的依据，如发现与合同供货范围不符，应立即通知供货厂商并按合同和公司有关规定进行处理。合同控制工程师应对上述过程进行跟踪和控制。(2) 供货状态设备材料供货状态与合同价款有直接关系，也与施工分承包合同紧密相关。在签订施工分承包合同时，甲方的物资供应范围和供应状态应与采购合同一致，合同控制工程师要协助材料控制工程师对设备材料供货状态进行核对，避免施工分承包合同与物资的实际供应状态不符。设备材料到达施工现场后，采购组应对货物进行验收，如发现供货状态与采购合同的要求不符，应按合同规定和公司有关要求组织处理，合同控制工程师和材料控制工程师等有关人员应参加处理，并及时向项目经理和施工经理反馈信息。(3) 合同价款与交付合同价款是指根据合同规定，卖方在完全履行合同义务后买方应付给的货款。合同价款一般分三个阶段支付：a. 合同生效后 月内，买方向卖方支付预付款；b. 设备材料全部运抵建设现场并在买方收到所有设备资料和全额增值税发票后 月内，买方向卖方支付价款至合同价款的95%；c. 本合同质量保证期后一个月内，买方结清余款。买方对卖方交付的货物检验没有发现问题，应按合同的规定及时支付货款，如果发现问题，在卖方及时处理达到合同要求后，也应及时履行付款义务。如果货物的品种、规格、型号、供应状态或质量存在问题或交货期拖延或现场技术服务不能满足合同要求，买方有权按照合同规定扣除部分或全部货款。合同控制工程师应对主要设备材料的合同价款的支付过程进行跟踪和了解。(4) 供设计确认的图纸资料返回时间对设备采购合同，设备制造厂商应按合同规定及时向CERI提交供设计确认的图纸资料。对定型设备，制造厂商在制造过程中应对CERI的工程设计提供设计条件，对非定型设备，制造厂商只有收到由CERI已确认的图纸资料后才能制造。但是，即使CERI已确认了这些图纸资料，制造厂商仍不能解除由于设计、选材、制造等失误所应该承担的责任和义务。合同控制工程师应对此进行跟踪和控制，如发现问题，及时向项目经理报告并通知设计经理和采购经理等有关人员，以便采取措施解决。(5) 交货时间和交货地点交付货物的日期应在合同规定的交付期限内，交付的地点应在合同指定的地点，实际交付的日期早于或迟于合同规定的交付期限，即视为提前或逾期交货。提前交付，买方可拒绝接收，逾期交付的，应承担逾期交付的责任。合同控制工程师应对设备制造过程的进度情况进行跟踪和管理，掌握预计交货时间，如果发现预计交货时间晚于合同规定的交付时间，应及时向项目经理、采购经理、施工经理和材料控制工程师等有关人员报告，以便采取预防措施。采购经理应及时向项目经理、材料控制工程师和合同控制工程师通报设备材料的监造情况，报告设备材料的制造进度，定期更新预计到货日期。如果发现重要或关键设备材料的交货日期严重滞后，严重影响工程施工进度，合同控制工程师应和材料控制工程师一起向项目经理发出预警报告，报告应包括目前存在的问题、可能造成的后果和建议的处理措施等。(6) 现场技术服务对重要或关键设备材料，合同中应规定设备材料制造厂商到现场服务、指导安装试车的内容，卖方应按照合同规定和买方的要求及时派出有经验的现场技术服务人员到现场工作。合同控制工程师应根据施工进度计划的要求和采购合同规定的现场服务内容，向采购经理提出具体的制造厂商现场服务时间和计划。采购经理应根据计划安排与制造厂商联系，要求制造厂商按计划要求派出有经验的工程技术人员到现场进行技术服务，指导安装或试车。如果制造厂商未按卖方要求及时到现场服务，从而影响了工程进度或工程质量，制造厂商应承担违约责任。(7) 附属件、备品备件、消耗件和专用工具为满足安装、试验、操作和维修的需要，采购合同中通常要求卖方提供所需的附属件、备品备件、消耗件和专用工具，其费用通常包括在合同价款中。卖方交货后，买方应检查上述物品是否已交齐，如果未交齐，则货物的货款不能全部支付。合同控制工程师应协助采购经理和材料控制工程师控制这些物品的交付状态。(8) 违约责任在采购合同中，对违反合同应负的经济责任应做出明确规定。卖方不能按合同规定的时间和地点交货，应向买方支付违约金；卖方所交货物与合同规定不符的，应根据情况由卖方负责包换、包退、包赔，并承担由此造成的买方损失。买方中途退货或逾期付款，应向卖方偿付违约金。合同控制工程师应关注合同中的有关违约责任条款，提醒项目组有关人员完全履行合同，避免违约。如果发现有可能造成违约的行为，应及时向项目经理报告，避免受到更大的损失。如果发现卖方违约，应及时向项目经理和采购经理报告，并协调处理违约事项。(9) 争议的解决双方发生争议时, 应首先通过友好协商解决，如协商未能达成一致，可向仲裁机关申请仲裁或向人民法院起诉。争议的处理由采购经理负责，合同控制工程师应给予协助。3.4 施工分承包合同控制工作程序与主要控制点3.4.1 施工分承包合同控制工作程序施工分承包合同是指CERI与施工分承包方为完成指定的建筑安装工程，明确相互权利、责任和义务关系所签订的工程承包合同。在签订的施工分承包合同中，施工分承包方向CERI负责，CERI向业主负责。施工分承包合同通常分为：总价分包合同、单价分包合同和成本加酬金合同等三类。CERI一般根据项目实际情况选择使用总价分包合同或单价分包合同。对于能够比较准确地确定施工工程量的项目，通常采用总价分包合同。反之，则选用单价分包合同。即按实际完成的工程量和分包合同约定的综合单价进行结算，也就是工程量可变、单价不变的合同。施工分承包合同一般是通过公司施工招标小组招标选定施工分承包方，由公司营销部组织签订。施工分承包合同的控制程序为：(1) 施工承包商资质预审施工承包方的资质预审是对申请投标的施工承包商的资格条件和履约能力的审查，审查内容包括：施工承包商的法人地位、有关主管部门颁发的资质等级、营业范围、类似工程经历、已完工程的质量情况、人员和施工机具情况、资信等级、财务状况等，其目的是保证参加投标竞争的施工承包商在资质和能力方面能够满足完成招标工作的要求条件并优选出最具有实力的投标单位参加投标，以减少评标的工作量。施工承包商资质预审由工程建设部组织，有关部门参加。工程建设部应向施工招标小组和合同控制工程师提交资质预审合格承包商清单并建立档案。合同控制工程师也要建立合格分承包商档案。只有资质预审合格承包商才能参加投标。列入合格承包商清单中的承包商在五年内不再需要进行资质预审，可直接邀请参加投标。(2) 施工招标CERI与业主签订EPC总承包合同后，通常是通过施工招标将土建、安装工程分包给施工分承包商来完成。施工招标由公司招标小组组织，设计经理、采购经理、施工经理、项目计划工程师、费用控制工程师、材料控制工程师和合同控制工程师等有关人员参加。招标小组一般由以下几方面的人员组成： 工程建设部：若干人 项目管理部：1人 工程营销部：1人 费用控制工程师：1人 项目经理：1人施工招标的工作程序为：a. 招标准备在招标之前必须做好各项准备工作，具备一定条件之后才能进行招标，这些条件包括： 设计已完成项目初步设计或部分详细设计，项目工程量的深度可以保证标底有足够的准确性； 建设场地具备施工条件，对安装招标，现场应具备安装条件； 建设资金、主要设备和材料已经落实； 对施工现场已经进行调查，施工协作配套条件已落实； 施工承包商资质预审已经完成。 招标申请已得到有关主管部门批准。b. 确定分包方案和招标方式在施工招标之前，应确定分包方案，明确以下问题： 划分分包工作范围，确定分几个标进一步明确责任关系； 确定分包单位的数目； 确定是否需要由一个施工分承包商作为总分包单位。施工招标的方式通常有如下几种： 邀请招标：向资质预审合格的几个施工承包商发送邀请招标通知书，进行竞争性招标； 公开招标：通过报刊、广播电视等公开发布招标广告，由投标者购买标书，进行竞争性招标； 议标：与一家或几家资质预审合格的施工承包商直接进行谈判，就承包范围内的有关事宜进行协商，直到与某一承包商达成协议，签订分包合同。CERI通常采用邀请招标或议标方式进行招标。c. 编制招标文件招标文件通常由工程建设部组织编写，设计经理、采购经理、项目计划工程师、费用控制工程师、材料控制工程师和合同控制工程师等有关人员给予协助，提供有关资料。合同控制工程师要从招标文件的完整性、合理性和和可行性的角度对招标文件进行审核，并在招标文件发出之前将审核意见反馈给文件起草人，以便进行修改。招标文件一般包括以下主要内容： 工程综合说明：包括工程名称、工程地点、建设单位、总承包单位、工程概况、工程特点、总平面布置图、主要工程量等； 招标方式及招标范围：包括招标的工程范围和工作范围； 供招标用的设计文件及工程量表； 招标工程计划与进度要求：包括开工日期、主要进度控制点、机械竣工日期、工程计划编制与进度检测要求等； 承包方式：通常要求的承包方式是对所承包工程包工期、包质量，包综合单价,包材料用量,包招标文件给定的工程量及总价； 招标工程的质量要求：包括质量标准、质量等级要求和质量保证体系要求。 报价要求：包括报价依据、报价书格式要求和报价具体要求； 工程款的结算与支付办法； 材料供应方式及范围； 投标须知：包括投标文件的格式和份数、投标书（包括技术标和商务标）的内容、废标条件、投标日期、答疑日期、现场勘察日期、开标日期、联系地址、投标保证金等； 议标、定标的原则：招标单位保留否决任一投标书的权利，同时，招标单位承诺保证招标过程的公平、公正； 对中标单位的要求：中标单位不得将工程转包或分包； 施工合同条件。附录B为典型的招标文件示范文本。d. 发出招标文件由招标小组直接向投标者发送招标文件，同时收取投标保证金。如果投标者未中标，在投标者退回全部招标文件后，应向其退回全部保证金。e. 编制标底标底由项目管理部组织费用控制工程师等有关人员编制，招标小组中负责费用控制的人员负责汇总并保管。标底的结构、科目、格式、内容等应与招标文件中的工程量表一致，以便在评标时能与标底一一对照和评审。标底属公司机密，只分发给公司规定的有关部门及人员。f. 组织招标答疑和现场勘察招标答疑会议由招标小组组长组织，有关部门和人员参加。答疑会议应向投标者详细介绍工程内容和现场条件，并解答投标者对招标文件提出的各种疑问。会后应写出会议纪要，作为招标文件的修改和补充。必要时由施工经理组织投标者进行施工现场的勘察，澄清招标文件中的有关问题。g. 接收投标文件投标者应在招标文件规定的截止日期前递交投标文件，投标文件内容和格式应满足招标文件的要求，一般应包括： 对招标文件和合同条件的确认； 工程报价及预（概）算书； 开工、竣工日期、总工期、施工计划及进度控制措施； 主要施工方案及施工方案编制计划表； 施工组织机构、主要负责管理人员及其简历； 人力、机具派遣计划； 工程质量保证目标与措施； 安全目标与措施； 施工材料控制与管理措施； 施工总平面及临时设施占地数量； 文明施工措施； 招标文件中规定的其它必须随标书递交的有关资料。h. 开标、评标和决标投标者投标后，CERI一般要组织开标会议进行公开开标，并由投标者介绍标书的总体情况。开标后招标小组进行评标（如采用议标方式招标，则在评标前要与投标者进行议标），评标办法参见公司及建设部有关文件。评标后要编写评标报告并提出推荐意见。公司领导根据招标小组的评标报告和推荐意见，与有关部门协商后最终确定中标者。做出授标决定后，公司招标小组向中标的施工承包商发出中标通知书。i. 签订施工分承包合同招标小组组织与中标者就合同条款进行谈判，对招标、投标条件进行必要的修改和完善，并相应将投标价修正为双方协商一致的合同价，正式签订施工分承包合同。施工分承包合同由公司营销部负责签订，合同控制工程师参与合同谈判和合同文件的准备。图3.4.1-1为施工招标程序图：招标准备确定分包方案和招标方式编制招标文件发出招标文件招标文件编制标底标 底组织招标答疑和现场勘察资质预审接收投标文件开标、评标签订施工分承包合同评标报告决标合同谈判公司领导决策图3.4.1-1 施工招标程序图(2) 研究、制定合同控制点施工分承包合同签订后，合同控制工程师应对该合同进行认真研究，制定合同控制点，并写出书面报告，提交项目经理、施工经理等有关人员。(3) 对履约过程进行跟踪、管理和报告，处理有关合同事项施工合同的履行应遵循全面履行原则和实际履行原则，合同的全面履行要求合同双方必须按照施工合同规定的全部条款履行；实际履行则要求合同双方必须依据施工的标的履行，不能以支付违约金来替代合同的履行，例如，工程项目不符合施工验收规范的要求，施工承包商不能以支付违约金了事，必须对工程进行返工或修理，使其达到施工验收规范的要求。施工合同履行的过程实际上也是施工实施的过程，它涉及施工过程中