信息系统项目管理师考试必过笔记---第十四章-项目沟通管理

第十四章 项目沟通管理项目沟通管理各过程的输入、输出和技术/工具/方法 管理过程输入输出技术/工具/方法沟通计划编制组织过程资产项目章程项目管理计划项目管理范围说明书沟通管理计划项目干系人分析沟通需求分析沟通技术信息分发工作绩效信息沟通管理计划项目管理计划（更新）组织过程资产（更新）沟通技术信息收集和检索系统信息分发方法取得的经验教训绩效报告工作绩效报告沟通管理计划预测已批准的变更请求可交付物绩效报告预测需求变更项目管理计划（更新）建议的纠正措施组织过程资产（更新）信息表示工具绩效信息收集和编辑状态评审会议项目干系人管理项目管理计划沟通管理计划组织过程资产问题解决沟通管理计划（更新）组织过程资产（更新）沟通方法问题日志定义：沟通是人们分享信息、思想和情感的过程。项目沟通管理是确保及时、正确地产生、收 集、分发、储存和最终处理项目信息所需的过程。项目沟通管理1、 沟通计划编制：确定项目干系人的信息和沟通需求，谁需要体积信息，何时需要 及如何向他们传递。2、信息分发：以合适的方式及时向项目干系人提供所需要的信息。3、绩效报告：收集工分发有关项目绩效的信息，包括状态报告、进展报告和预测。4、项目干系人管理：对项目沟通进行管理，以满足信息需要者的需求并解决项目干 系人的问题。过程1、 编码：把是非题观点翻译成其他人不能看懂的语言。2、 通信：发送编码。3、 传播媒介：运送信息的途径。4、 噪声：影响信息传输和读取的因素（例如距离）。5、 解码：把信息翻译成原来的想法和观点。项目沟通模型沟通管理计划包括确定了项目干系人的信息和沟通需求：哪些人是项目干系人，他们对于该项目的收益水平和影响程度，谁需要什么样的信息，何时需要，以及应怎样分发给他们。 沟通渠道的数量 = = n为沟通的人员数量一般来说，由n个人组成的项目团队，其沟通渠道数为 即其数量级为n2。 沟通管理计划沟通管理计划是包含于或附属于项目管理计划的文档，它提供了：（1） 项目干系人的需求和预期。（2） 用于沟通的信息，包括格式、内容、细节水平。沟通联络机制：沟通联络机制通常是明确相关干系人多久召开一次会议、用什么非正式沟通方式来做补充沟通等。它应当满足所有项目干系人沟通要求，但不包括沟通计划中的诸多内容，也不需要明确每次沟通的具体内容，而且在整个项目生命周期中要保持相对稳定。信息分发：信息分发是向项目干系人及时地提供所需要的信息。包括实施沟通管理计划以及对始料不及的信息需求的应对。信息分发方法：（1） 项目会议、书面文档复印件的发布、手工文档系统和共享的网络电子数据库。（2） 电子方式的沟通，如电子邮件、传真、语音邮件、电话、录像带及网络会议和网 上消息发布。（3） 项目管理的电子工具，如项目管理软件，网络会议和虚拟办公支持软件，协作的 工作管理工具等。进行沟通的方式：（1） 书面和口头，听和说（2） 内部的（项目内）和外部的（与客户、媒体、公众等）（3） 正式的（报告、摘要）和非正式的（备忘录、专题谈话等）（4） 纵向的（组织上下）和横向的（与同级）正式沟通与非正式沟通：正式沟通是通过项目组织明文规定的渠道进行信息传递和交流的方式。如汇报制度、例会制度及组织内外的文件往来。项目沟通计划规定的项目组的专业技术人员需要定期提交状态报告。但仅是按时提交了状态报告是不够的，因为非正式的沟通具有正式沟通无法比拟的优点（灵活、轻松、交换信息量大）而喜欢非正式沟通。非正式沟通有助于提供一些常常隐藏在人们行动背后的动机。沟通中问题的类型：（1） 封闭式问题：用来确认信息的正确性。（2） 开放式问题：鼓励应征者详细回答，表达情绪。（3） 探询式问题：用来澄清之前谈过的主题与信息。（4） 假设式问题：用来了解解决问题的方式。绩效报告：绩效报告指搜集所有基准数据并向项目干系人提供项目绩效信息。一般来说，绩效信息包括为实现项目目标而输入的资源的使用情况。绩效报告一般应包括范围、进度、成本和质量方面的信息。许多项目也要求在绩效报告中加入风险和采购信息。报告可草拟为综合报告，或者报导特殊情况的专题报告。绩效报告步骤：绩效报告步骤包括收集并分发相关项目绩效的信息给项目干系人。通常这些信息包括如何使用资源完成项目目标。这些报告包括：（1） 进度（进展）报告 描述项目在某一特定时间段工作完成情况。利用多种方法记录项目组的进度状况，如进度计划 和预算法，预定工作完成的百分比，硬件完成的百分比，哪些工作已经完成以及哪些工作正在 进行。（2） 状态报告 描述项目在某 特定时间点所处的项目阶段。状况报告是从达到范围、时间和成本三项目标上报 告项目所处的状态。状况报告根据项目干系人的不同需要有不同析格式。（3） 项目预测 在历史资料和数据基础上，预测未来的项目状况以及进度估计。一份完整绩效报告的内容：（1） 项目的进展和调整情况（2） 项目的完成情况（3） 项目总投入、资金到位情况（4） 项目资金实际支出情况（5） 项目主要效益情况（6） 财务制度执行情况（7） 项目团队各职能团队的绩效（8） 项目执行中存在的问题及改进措施（9） 预测（10） 变更请求（11） 其他需要说明的问题状态评审会议：状态评审会议是预先规定的定期进行的交流有关项目信息的事件。多数项目状态评审会议比较频繁并涉及各个层级。如项目管理组每周的内部例会，每月和客户的例会。项目组通过定期召开项目状态评审会议，对重要问题进行专门的讨论。它能突出一些重要项目文件提供的信息，迫使人们正视项目的进展，从而对自己的工作负责。项目干系人管理：项目干系人管理就是对项目沟通进行管理，以满足信息需要者的需求并解决项目干系人之间的问题。积极地管理项目干系人，提高了项目因为项目干系人之间存在未解决的问题而偏离的可能性，提高操作人员的能力，避免他们在项目进行期间分崩离析。项目经理通常负责项目干系人的管理。项目沟通的几个原则：（1） 沟通内外有别 对内有分歧，对外要一致，一个团队要一种声音说话。坚持内外有别的原则不是要把各方掌握 的信息控制在各方内部，而是要将信息分发给相关项目干系人。（2） 非正式的沟通有利于关系的融洽（3） 采用对方能接受的沟通风格 注意肢体语言、语态给对方的感受。（4） 沟通的升级原则 横向沟通有平等的感觉，但合理使用纵向沟通，有助于问题的快速解决。（5） 扫清沟通的障碍 职责定义不清、目标不明确、文档制度不健全、过多使用行话等都是沟通的障碍。如何召开一个高效的会议：（1） 事先制定一个例会制度。（2） 放弃可开可不开的会议。（3） 明确会议的目的和期