区域市场运作方案模板

区域市场运作方案模板区域市场运作方案模板 根据公司 2008 年总体运作框架的精神 本着加强管理 控制成本 从粗放式拓展向精 细化维护作转变的前提下 维护大客户拓宽中小客户的原则 达到建立一支精干 有效 的销售团队 实现公司的经营目标 拟定 2008 年东北区域管理运作方案初稿 一 销售部日常管理架构 区域经理 精细化市场 重点市场 一般市场 架构略 备注 重点直控市场为 大客户所在的市场 2 区域市场为驻地市场 人员主要以市 场重点二批 重点终端维护开发为主 周边市场出差由大区经理安排 一个月不超过五 天 3 KA 专员为独立的 KA 系统开发和维护 二 市场现状及区域优劣势分析 1 市场现状分析 现有产品的市场情况说明 产品形象和概念支持点状况说明 市 场同类竟品描述 原有的产品独特性和较明显的竞争优势说明 以往的管理 客户配合 营销策略的全面描述 公司原先运作模式在现阶段未能发挥应有的效益 区域维护不过 来 经销商的服务及拓展有限 因此有必要在 2008 年加强区域操作模式创新和人员增 加维护 以确保竞争的优势和企业的可持续性发展 2 区域优劣势及机会分析 优势 1 局部市场内的强势品牌 具有较强的区域品牌优势 特别在中低端产品方面 属领导品牌 2 完善有效的经销网络 良好的客情关系 以地区为单位 基本没有空白市场 3 较为稳定的产品质量和忠实的消费群体 劣势 1 产品线销售过于集中 0 5 至 1 元 其它类品项销售量不大 占份额不高 风险较大 2 KA 渠道基本空白 现有主销产品在 KA 当中 无法形成规模销售 不具备成本 及竞争优势 产品竞争力不强 且无较强势抢攻产品 因此急需培育新的产品 在 KA 渠道销售 3 没有销售队伍 渠道下移难度大 分销网络建设难 系统运行总体效率偏低 机会 1 发挥企业优势 集中资源定位在某一细分市场 避免与大企业的正面竞争 2 区域人员具备了市场快速反应能力和对东北区域的市场的熟悉和了解 3 大客户政策及 KA 方案 事务活动的优化 及维护人员的增加 有助于市场全面的 转型 3 东北区转变发展的法则 坚持 差异化运营与对位集中策略 A 坚持自己的特色 差异化运营 力争在某一细分领域做到最强 B 培育企业的核心竞争力 大客户策略运 用 通过改进区域管理模式 提高企业的管理水平 增加区域经理及地面人员 理货 人员对重点市场 战略要地进行维护 C 对位集中策略的应用 集中资源对目标客户 主销系统 主流渠道 进行针对性活动 D 节日来临及事务活动 必须突出区域市场快 速反应能力 做到 以速度求效益 三 2008 产品运作思路 1 产品线 以流通渠道为主要通路的产品线 产品以比丽奇 咔吃 0 5 及 1 元为主 总体思路是 通过产品的形象更新和概念的提炼 达到提高产品力和流通性 同时依托客户的网络优 势和较强的配送能力 实现产品的快速销售 以商超为主要通路的产品线 产品的运作坚持以渠道需要及节日需要为主导的产品入场 销售思路 以产品的差异化和独特卖点实现产品中高价的市场定位 通过大卖场 连锁 超市的销售渠道实现销售 并为公司最终建立快销网的新商业模式打下基础和积累运作 经验 2 原有产品与新形象产品运作的思路 关于老品运作 延续原有能动销的包装 依然由原有客户销售 客户选择 新产品是否给老客户卖 还是寻找新客户 关于新品运作 满足不同个性化的消费需求 以增加消费群体 概念点 新产品的体操队形象 中国青少年成长加油有效结合在市场表现中 四 销售人员的配置与运作模式 根据 2008 年产品运作的思路 拟定与之匹配的人员配置方案 1 流通产品以现有客户为主 但运作模式需加以改变 不再坚持以粗放化拓展 要充 分依托经销商的资源和传统的流通渠道为主 而考虑公司辅以销售人员和阶段性的促销 支持的运作模式 该运作模式下企业的效益为第一考虑因素 因此人员的使用数量及对 口岗位配置方案 由区域具体化阐述 2 新产品销售的客户以现有客户为主盘 合适的操作的客户可以直接接手 不合适操 作的客户由区域人员重新开发客户 部份合适商超运作的产品以商超连锁为主渠道 加 一名销售代表跟进 投入费用严格控制投入产出比的运作模式 3 根据公司 2008 年新市场开发的规划 KA 渠道建设 新市场开发坚持事前充分论证 开发中控制投入的节奏 严格控制市场的开发风险 见新市场开发评估建议 由区域提 供 五 销售队伍的管理 1 销售费用的管理 实行固定费用按核定标准报销 超支自负 临时费用先申请后发生原则 见财务部销售 费用管理办法 办事处房租 一级市场 X00 元 月 二级市场 X00 元 月 办事处固定电话 X00 元 月 办事处水电气 X 元 月 其他费用标准按公司规定执行 考虑在东北区建设办事处 办事处的管理费用及其它 方面费用由区域做详细方案说明 2 销售队伍的日常管理 销售报表的管理 公司实现月计划周滚动的计划管理 区域根据公司的下达计划任务提 交月工作计划和周进展及信息反馈报表 各类报表力求简单 有效 附销售人员日常管 理报表 销售过程的管理 其他销售人员日常管理实现区域与客户共管 具体操作为区域每月下 达销售任务和考核指标到人 同时提出工作的重点和完成的方法 销售代表 区域经理 以周报表形式汇报工作的进展和存在的问题 销售代表 区域经理日常工作安排和管理 由经销商负责执行 区域提供指导意见及现场核查督导 经销商和销售代表 区域经理 共同对销售指标负责 3 销售代表 区域经理的考核与定级管理 人员管理及考核方案由区域提供 1 销售代表 区域经理的考核 考核对象 每个独立的区域市场一线销售代表 区域经理 力争做到考核任务落实到人 考核对象明确清晰 考核方式 以销售额 费用的投入产出比为重要考核指标 以工作态度 执行力为考核 内容 加大对销售过程的指导和管理 考核目标 形成一套简单有效销售队伍管理模式 有效的提高销售人员的收入 充分调 动销售人员的工作积极性和主动性 五 经销商的管理 为配合公司营销模式的转变 本着与经销商建立新型的战略合作伙伴的厂商关系 加强 对经销商的指导和管理 通过充分有效的合作 最终实现双赢 1 区域管理 在大客户的政策下 继续强化经销区域划分的管理 加大对冲货的处罚 力度 对个别多次犯规不改的经销商建议予以撤换 以确保市场价格的稳定 保证经销 商的合理利润和积极性 确保渠道的有效性 2 库存管理 鉴于 2007 年公司产品品项的销售情况和生产安排的实际情况 保证 2008 年市场的正常供货 要求经销商必需保证 10 15 天的各品项的安全库存 此项 要求将以订货金形式执行 并在建设中转仓库下 更加的有效的控制各品项销量及库存 3 返利管理 尽量取消小客户的返利 把返利作为市场费用投入到市场 对于大客户 以价格为导向的可以考虑返利的使用 但是有条件的使用 4 渠道管理 依托经销商网络资源和良好的客情关系 通过公司 派驻的销售代表或区域经理实行对重点二批和重点终端的直接管理 确保公司销售政策 执行到位 这也是增加人员的直接目的 从粗放到精细 5 客户的服务 本着加强服务 建立更加紧密的厂商合作关系 共同面对激烈的市场竞争 并最终实现双赢 区域在人员增加情况 加强以下服务工作 对帐 会同客服部与财务部在每月 5 日前将上月所发生客户的 往来帐目经核实后传真给客户并确认 不良品的处理 加强不良品处理的程序和时间的管理 减少浪费和客户因此而产生的 抱怨和不满 发货 加强销售的计划管理 确保先有订货金 后而客户款到后才能及时无误地发货 并落实好中转仓库的进货出货工作 七 产品 促销管理 A 产品促销原则 1 市场需要 2 品牌需要 3 集中优势兵力 4 确实能有效促进销售 5 执行讲落实 到位 B 执行的 分析与策略 1 市场分析 强势市场 40 的投入支持 以保持并扩大竞争强势 竞争市场 50 的投入支持 以维持竞争力 并促使向强势市场转化 弱势市场 10 的投入支持 以低成本的形式进行品牌维系 厚积薄发 2 销售分析 淡季 3 月 4 月 6 月 7 月 仅作适当的品牌维系 旺季 9 月 10 月 12 月 1 月 2 月 作重头品牌投入 3 产品分析 销量超过 60 的产品 品项 作主打品项支持 包括根据产品特性进行季节性促 销 并加大终端宣传等 销量超过 30 的产品 品项 作次品项支持 其他 作为季节性或特色渠道的开发支持 4 通路分析 对校园终端 与 BC 商超作重点品牌支持 作为渠道末梢的终端在营销过程中的地位显得异常重要 产品的销售的结束不应是 在经销商回款 而应是在终端销售 终端是销售的阵地 终端消化了才是产品真正的销 售 品牌在终端运作上对在商超内的影响 主要以消费者的因素来制作方案如 促销 陈列 堆码 生动化 人员 氛围 宣传等 进行品牌支持 5 财务分析 在商超按 12 的预算 具体数字略 流通按 3 把钱用在刀刃上 6 其它事务活动 由公司另外给予费用支持 配合市场部的年度