企业变革管理课程.ppt

1 2 欢迎大家来参加本课程的学习 3 学习目标 理解什么是变革管理描述变革经理的作用和责任比较变革管理的各种方法理解促进变革的内部和外部力量掌握如何建立和执行变革战略解释个人对变革的反应描述文化变革的方法能够掌握和驾驭公司变革的机制 4 时间安排 5 引起变革的力量 6 变革与变革管理 组织获得生存和发展而做的一系列剧变变革不可避免地会带来抵触和冲突解决抵触和冲突 顺利实现转变的过程称为变革管理 7 IBM变革的例子 8 变革的来源 公司的一个趋势就是变得官僚 懒散和自满环境快速的变化要求新的技能和策略 9 变革方案 10 案例讨论 安全元件公司原先为银行提供产品 公司想发展成为一个更专业的电子元件制造商 把目标用户扩展到电信工业 尽管业务取得显著进展 但内部业绩并不佳 生产线上存在很高的废品率 承诺的发货日期得不到执行 尼尔最近加入到该公司 他有变革项目管理的经验 公司高层正考虑让他领导一个变革管理 业绩恶化的情形是否还能使公司满足市场需求 客户对很差的发货状况还能忍受多久 11 所有的变革 12 变革的短暂历史 技术的快速进步产品 市场和竞争的全球化交通和通讯的发展政府干预的减少 为什么要变革 竞争加剧 并购加剧 13 变革失败的原因 没有充分的准备工作机械地看待变革的过程转变状态过程中的失败 14 变革管理箴言 无论对什么情况都自称有同样变革方案的人不是天真 就是吹牛 变化可能是长久的 但是变化不会一直相同 不同类型的变化需要不同的应对措施 PaulStrebel 1997 15 持续改进 变革的压力现在如此频繁建立一个能适应持续变革和进步的文化 16 案例讨论 安全元件公司业绩和服务质量方面的问题困扰着公司的发展 尽管公司提出过一系列的改进措施 从质量计划到公司改组 但这些措施除了引起普遍的抵触外 没有改变任何事情 尼尔刚到公司不久 一个高层管理者告诉他 是的 他们试验TOM已经多年了 但是它当然不会持续很长时间 这不过是管理层某些人的狂热而已 它曾经那么重要 但开始发生混乱后 公司照旧回到原来的状态 尼尔被要求制定一个变革计划来根本改善公司业绩并调整文化以适应快速变化的市场 他知道这并不是一件容易的事 从高级管理者的评论和先前变革措施的失败中能够得出什么结论 在业绩改善和文化变革两者之间 哪一个可能是尼尔面临的更大挑战 17 变革管理者 18 稳定情况下管理者的职能 19 变革时期的管理 冷静地分析公司运做的缺点对发展方向和应该采取的措施提出建议使高级管理者接受你的建议最终使公司员工接受你的建设 20 管理变革的能力 21 两种类型对比 22 作为领导者的变革管理者 23 任命主持变革的人 由公司的高级管理者主持变革用内部的变革经理引进外面的变革经理让一个职能部门的领导者负责 24 案例讨论 电信公司的需求为安全元件公司创造了空前的增长空间 公司已经采购了新的设备并招募了临时员工 继续从事着扩张计划公司的元器件寿命非常短 非常高的废品率也被整个行业所接受公司比较强调对质量的检查 但为了满足大量的需求 管理层的精力都集中在重新设计质量标准 通俗一点说也就是降低质量标准以减少废品率尽管管理层做了很多努力 但公司的业绩仍旧非常差 尼尔的任务使提高业绩 但他知道业绩的恶化仅是一个更为严重问题的征兆 重新制定质量标准是顾客可以长远接受的方法吗 重新制定质量标准是管理者或领导的正确反应吗 25 休息一下吧 26 变革的推动力 27 变革的类型 28 变革的外因 商业环境的变化是变革最显著的动因管理者需要不断审视环境的变化管理者需要密切关注竞争对手 29 变革的内因 新的市场战略或客户交流模式引进先进的制造流程建立一个不同的组织结构 30 先发制人的变革 在预期的变化发生之前采取行动走出去积极地改变商业环境抛弃固有的运做方式改变组织结构获引进新激励机制 31 先发制人的例子 环保设备公司游说政府通过新的环保法规石油公司加强宣传树立在公众面前的形象某公司为了抵消地区经济下滑而加快业务在全球的扩展惠普发展新技术和拓展市场 32 案例讨论 电信市场的快速需求使客户能够容忍差的供获方式 如果市场低迷 安全元件公司必将遭遇危机 现在的业务业绩的恶化只是一个征兆 必须有变革措施来改进业绩和效率 首先需要一个象征性的变革 但不能使员工认为同往常的所有行动一样 至少应该传达 这次变革是认真的 信息 尼尔如何让董事会相信他的建议是适合可行的呢 如不能打破 就不要处理的观点何时不适合 在此公司 什么类型的动因在起作用 33 变革的环境动因 34 战略范围 JohnsonScholes 1999 35 环境变化 36 外部环境的PESTLE分析 37 竞争行为发展循环 断点 断点 供应收敛 供应发散 创新各种创造 效率适者生存 38 发展循环的特点 新的商业机会 降低成本基础上的竞争 成本削减的机会枯竭 确定新机会 第二个断点 引进新产品基础上的竞争 创新机会枯竭竞争者互相学习 第一个断点 39 发散和收敛的前导信号 40 案例讨论 尼尔经过对市场分析后认为安全元器件公司将对市场的低迷时期非常敏感 他相信先发制人的策略能够降低商业风险详细的环境分析揭示了公司特有的技术处在收敛阶段 严格定义的行业标准限制了产品的创新机会当前的竞争大部分是基于供应的能力 新的供应商正在进入 移动电话的市场正在饱和尼尔需要评估公司的优势和劣势 需要对资源和能力进行分析 面对战略成本 环境风险的性质是什么 设计变革计划时 什么样的外部信息可能有用 41 内部分析 42 内部分析的范围 规模经济劳动力成本产出水平质量创新能力劳工关系技术和技能 43 资源评估 44 得出结论 核心能力变化的承受能力变化的资源 45 变革的障碍 谁反对你的建议 为什么 谁可能没公开反对但会阻挠变革 谁将在你的建议中损失最多 反对者有什么样的权力来阻挠你的建议 46 案例讨论 尼尔需要对公司的资源和核心能力进行内部分析他把公司分成研发和生产两个部门 研发部门通过技术革新 而生产部门通过效率和降低成本提高业绩 公司的核心能力是技术创新而非业务尼尔认为业务部门需要进行全面的变革 但他应该采用什么样的战略选择 变革的关键障碍是什么 如何评价组织的变革能力 47 继续前进 48 战略选择 在可供选择的方案之间进行选择每一个选择都有它们的优点和缺点必须考虑失败的风险选择的前提是对公司更有利 49 评估建议的过程 50 案例讨论 51 获得批准 从领导推进的变革转变为环境和组织需要的变革向关键的决策人兜售你的建议强调当前状况的痛苦和未来前景的光明提供具有说服力的无可争议的证据广泛咨询和征求意见说服团队或其他成员 获得广泛支持 52 案例讨论 尼尔把对内外因素的分析结合起来作为向高层提交建议的基础 在分析和选择方案的过程中使中层管理人员参与进来 他建议对业务问题正面处理 第一 重新定义关键的目标 如用 以客户为中心 我们要赚钱 代替 客户满意 和 收益率 等 第二 要求业务部门提高协作和沟通 对自己的工作负责 第三 组织一次重要的变革事件清楚地表明 变革的时期已经真正来临 他认为应该重新调节公司的组成 建立一个专门的机构代替以往的质量控制部门 对这个机构加强授权 明确其责任和义务他认为良好的市场环境和中层管理者的支持已经可以保证领导层能够接受他的建议了 对业务问题处理的三个行动中是否有某个更重要 中层管理人员有 变革杀手 的 美誉 尼尔是如何获得他们的支持的 53 过程中评测 题目内容 54 休息一下吧 55 发展变革战略 56 基本前提 在各个方面达成高度一致成为服务和支持人员充分发挥号召 协商和倾听能力忍受行动中的弱点和暂时的挫败感 57 目标的多样性 文化的变革可能是最重要的方面之一文化也可能是最难计划的领域文化变革的目标可能是温和的必须确定引起变革应采取的行动 58 资源与承诺 高级承诺的一方面就是提供资源支持所有的决策必须同变革计划相一致必须使所有的员工都参与到变革中真正的帮助是变革成功的保证 59 案例讨论 尼尔需要首先确定变革涉及的范围 然后他需要获得高级管理者的承诺 承诺必须体现出强力的支持和公开的证据 承诺包括资金和人力资源 而且在出现冲突时能够持续保持他知道如果建立一个可靠的变革计划 并有效同关键利益涉及者沟通后能够产生一种自信 而自信可以抵制早期极可能遭遇的挫折好的开始是非常重要的 尼尔需要一个好的开始并且提高自信水平 这将会使变革进行得更好 尼尔如何在整个计划中确保资源的有效性 管理层对变革行动支持的切实证据是什么 60 使组织发展 61 卢因模型 62 解冻 置疑和挑战现状象征性地与过去断交戏剧性措施和震撼性的策略交流 教育和培训 63 发展 64 重新冻结 庆祝成功并表达他们对员工的感谢通过行动表明他们将只根据新的方式做事支持在新角色下的员工并相应的奖励他们鼓励员工对变革计划进行思考 65 模型的限制 卢因的三步骤模型可能对于先发制人的变革 或者变革的环境足够稳定更加有效在动荡的环境中 当外部对公司的业绩甚至它生存的压力更为明显时 这个模型就没有什么用处了 66 需要考虑的关键问题 公司是否有一致和共享的战略 是否有组织结构和体制支持 变革的动因是否足够 变革的设计是否包括了 早期的胜利 是否调整了日常的活动 是否能够有效排除障碍 是否有象征性的活动支持变革 沟通是否成为变革过程不可缺少的组成部分 67 案例讨论 尼尔决定他需要把人们对变革不确定性的关注转移到对未来状态的关注上 他设计了一个愿景 我们需要通过学习把工作做得更好 成为满足客户需要的行业内最好的公司尼尔认为必须打破变革和失败之间根深蒂固的联系 她需要实施一个行动提供象征性和强有力的证明 这次真的不同 他利用一系列的车间交谈 短会 正式报告 通讯和布告牌等手段来提高沟通水平他利用电信市场当前的低迷时期 安排把所有的资源集中在具有战略意义的重要客户上 人们会担心变革对其影响 如何转移他们的想法 需要做什么事情加强这样的信念 公司进入一个崭新的阶段 不再 一切照常 68 改变个人 69 对变革的反应 人们不容易看出变革的需要即使认识到需要 人们也不会很轻易地转变根本原因是担心变革对自己带来不利影响 70 变化的路径 71 适应循环 72 力场分析 73 案例讨论 尼尔知道最终的变革使人的变革 员工一般不会同主管一样对变革充满热情他计划采取一个公开 诚实和面对面的交流 将对内外分析的结果揭示出来以加强大家对变革的认识 并使变革个人化 他将再次重申变革的积极结果 并与拒绝变革的负面结果比较他号召大家对可能出现的情况公开讨论并得到广泛响应 尼尔相信变革计划最重要的是广泛的参与 而且必须参与到被授权的团队中 尼尔计划如何帮助员工参与到变革中 参与和授权能够怎样影响到公司的业绩 74 改变文化 75 文化的理解 组织成员共有的基本设想和深层次信仰文化在不知不觉地起作用决定了在企业中行为和做事的方式文化在组织中处于核心地位 76 文化的要素 77 改变公司的文化 围绕文化进行管理改变文化以适应战略改变战略以适应文化忽略文化 78 学习型组织 把学习融入到公司的文化中广泛的定义学习把学习看作是一个创新的过程把学习作为持续转变的一个手段 79 案例讨论 尼尔并不知道如何改变公司的文化 但他知道这是变革成功的关键他使用业绩管理的技巧加强与关键文化标准一致的行为 他认为需要建立的关键文化标准应该是 关注客户和客户满意 团队职能交叉并相互沟通 授权和责任尼尔花费了相当长的时间使员工把这些概念内化 在整个过程中他都把变革的计划同这个文化标准联系起来考虑 什么样的工具可以有效改变公司的文化 文化变革能够被内化吗 80 休息一下吧 81 执行战略 82 成功的开端 告诉更多的人公司正在永久地改变运作方式表明变革是可能的 并会有一个更好的明天能够使员工一往无前 没有退路能够增加公司 变革团队和公司员工的自信 83 变革管理箴言 变革失败的一个原因是人们厌烦了对变革付出的努力 他们对早期的结果很失望 想回到他们原来的心理模型中 在一些小方面的早期成功对增强员工的信心很重要 变革经理的一个重要的作用就是做出承诺把变革从开始一直执行到完成 Black 2001 84 如何更好地定义变革 85 选择执行团队 执行团队要招募最适合的人尽量使所有的成员参与进来尽量包括组织中不同领域的代表把最有名的批评者包括进来 86 案例讨论 尼尔确信变革计划将会成功地开始 并且会因为自信水平的上升而向前发展他决定做一个重要和明确的声明 即这个计划与公司曾经经历过的计划完全不同 这个计划将会非常顺利 这个计划将会非常成功他需要关键的利益相关者参与进来 他需要在公司的所有布告牌上突出给出 变革倒计时 牌 他需要使人们在某天一上班立即发现所有的一切都已经不同 变革不是将要发生 而是已经开始了 象征性的成功有多重要 执行阶段的象征性的失败将会有什么后果 87 变革管理的风格 88 不同的管理风格 89 影响领导风格的因素 组织所拥有的时间组织中员工特征组织产品的特征 90 案例讨论 尼尔知道他必须采用一种适合计划完成的管理风格在向高级管理层兜售计划以获得支持时 他突出了民主 协作的风格在工厂重新部署时 他使用了命令式的风格 随着部署的深入 逐渐从命令式向协作式风格转变同事们惊讶的是在快速变化的时期 协作式的风格并没有浪费时间 为什么不同的风格适合变革的不同阶段 快速变革时期 使用什么风格来适应公司运做 91 以变革为目标 92 把集团作为目标 公司是由正式的结构和非正式的集团构成的变革经理需要与不同的集团相协调这些集团可区分为 高级管理层 中级管理层和员工层 93 高级管理层 向变革管理团队提供职权和权力支持和保护变革过程 应付政治问题促进计划并帮助消除障碍需要知道变革管理者是代表他们的不能让变革管理者滥用其信任 94 中层管理者 在变革中失去的最多 得到的最少