北大纵横—华鲁集团—华鲁项目说明.doc

华鲁控股集团有限公司项目说明北大纵横管理咨询公司二零零四年八月项目说明随着集团组织结构和“三定方案”的确定，华鲁的改革到了最重要的阶段薪酬考核体系的建立。此时，有幸作为公司聘请的外脑，我们北大纵横管理咨询公司项目组来到华鲁，与华鲁集团的同仁一起来完成华鲁控股集团总部人员的薪酬考核体系以及权属企业经营者的薪酬考核体系设计和编制工作。此次项目的任务和内容具体包括华鲁控股集团高层人员年薪制实施方案、华鲁控股集团部室人员的薪酬分配和绩效考核体系、鲁控股集团权属企业的经营者的年薪制方案。一、设计原则方案的设计原则是在保证科学性、先进性的基本上充分结合华鲁的实际情况和特点，使方案具有适用性和可操作性，实现方案的有效性。1、 学性原则。保证方案的设计是建立在科学的理论基础、方法论和原理之上。2、 进性原则。保证方案设计所运用的原理和理念是目前国内外成功和知名企业所普遍采用方法，3、 有效性原则。保证方案设计所采用的方法是在国内外同类企业经过大量实践证明是行之有效的，能够解决企业实际问题的。4、 适用性和可操作性。保证方案的设计充分考虑华鲁的具体情况和特点，紧密结合华鲁经营和业务特点量身制作，实现方案的适用性和可操作性。二、项目实施为了保证项目的高效、有序进行，根据项目的任务和合同期时间安排，我们制定了详细的实施计划，并严格按计划进行。一、员工访谈阶段：进驻华鲁后，项目组即开始对集团主要领导及其他关键人员进行了深入细致的访谈，结合对华鲁大量相关文件资料的分析，对华鲁历史和现状的基本情况进行了全面、充分的了解，以保证方案的设计能够充分结合华鲁的实际情况和特点。二、员工岗位说明书的编制：岗位说明书是工作分析的结果，是岗位评价的重要依据，也是企业各项管理制度的基础性文件。在华鲁的积极配合下，我们编制了包括集团高层人员在内的26个待评价岗位的岗位说明书，用规范的格式和语言，说明和描述了各岗位的基本上下级关系，岗位职责、任职资格、工作环境、工作协调关系等重要信息。三、岗位评价。通过对华鲁具体情况的了解，经过与集团领导的讨论和沟通，我们认为有必要改变过去传统的职务等级工资制，引入岗位绩效工资制。即体现岗位的价值。这就需要进行岗位评价，对各岗位的价值进行科学的评价，为了保证岗位评价的科学性和公正性，我们采用了科学的方法和理论。1、我们采用了国际通用的“28因素评分法”，用四大因素、28个子指标对各岗位的特点进行了全面、准确的阐述。2、专家评委的选择。为了充分保证岗位评价的科学性和公开性，我们评委成员的构成除集团高层管理人员和各部室负责人及其他关键人员，还聘请了省国资委有关薪资方面的领导和专家、省委组织部有关领导和专家、相关其他大型企业人力资源负责人等，组建了由企业内部关键人员和外部专家共同组成的岗位评价的评委。有效地避免了单纯由企业内部人员或外部专家作评委的局限性，保证了评价的公正性。另外此次专家评委的人员均为人力资源方面的专家和资深从业人员，充分保证了评价的科学性。3、评价过程的科学性。为了保证评价的公平、公正性，我们采用了集中时间、集中地点、无记名的方式进行评价。四、方案的设计：在华鲁具体特点和业务情况进行全面、深入了解的基础上，以岗位说明书和岗位岗位评价的前提下，我们对方案进行了设计。1、 华鲁控股集团高管人员年薪制方案。考虑到国务院国资委关于中央企业负责人奖惩考核体系已于年初正式实施，并且山东省国资委正在根据此文件起草山东省企业的相关办法。对集团高管人员年薪制方案的设计，我们充分参考国务院国资委相关文件精神，对将来省国资委相关方案中应由各企业根据各自特点和实际情况自行设计的具体条款和实施细则，在紧密结合华鲁特点的基础上对一些具体条款进行了界定和细化，以保证将来与省国资委相关文件的充分结合。具体内容有：结合岗位评价结果，对集团高管人员的相对薪资水平进行了初步设计，以及集团高管人员兼职情况进行了界定等其他可以由企业灵活掌握的条款。2、 华鲁控股集团部室人员薪酬体系。考虑华鲁实际情况，根据科学性和适用性相结合的原则，部室人员的薪酬体系在原有职务等级工资的基础上，引入了岗位绩效工资制。根据岗位评价结果，对各职务和岗位的薪资水平和结构进行了重新设计。首先，根据岗位相关价值，薪资水平在在纵向上拉开了合理差距，以充分体现岗位就价值的不同。并且根据基本工资和奖金在不同效用，工资差距小于奖金的差距，改变了过去工资比例远大于奖金比例的不合理现象，；其次，对于不同职务等级的员工，根据其岗位职务特点，调整和重新设计了薪酬结构，在总收入中，高层人员基薪比重较小，体现风险收益的绩效年薪比例较大，对部室人员，其工资比重加大，奖金比例变小。充分体现各类职务和岗位工作职责和性质的不同，还原奖金的激励作用和风险收益的特点。3、 华鲁控股集团部室人员绩效考核体系。在对华鲁控股集团部室人员绩效考核体系上，我们引入了对职能部门人员的绩效考核，加强了考核指标中绩效的比重。使员工工作绩效直接与当期收益挂钩，体现了一定的激励作用；加强了过程的考核和控制，变年度考核为季度考核与年度考核相结合；变定性考核为以定量和定性考核相结合，最大可能地以定量考核为主，以有效避免定性考核中的人为因素和不确定因素，提高考核的公正性；引入了绩效管理的理念，考核的目的是为了考查员工的工作能力和工作结果，其最终目的是为了更好地实现组织的目标，所以方案中要求各级管理人员根据考核结果对下属员工及时进行绩效改进和管理。4、 权属企业年薪制方案。对化鲁集团权属企业年薪制方案的设计中，我们了解到过去的方案中存在考核指标和控制点相关较小，只注重考查当期结果，缺少长期激励，不利于对被考核人的控制和激励等缺点。针对这些情况，方案中我们将经营者的收入分为年度收益和任期长期激励收入，其中年度收益包括基本年薪和绩效年薪。其年度绩效年薪不仅与当期经营成果相关，而且增加了反映增长效果和动态因素和指标。另外增加了任期内反映企业赢利能力和经营情况的长期指标，以防止被考核人的短期行为，更好地实现对经营者的控制和激励，实现集团的战略目标。三、特殊情况说明1、鉴于山东省国资委目前正在起草对山东省属企业负责人的奖惩考核办法，据悉明年可能会出台，由于山东省国资委的文件具有权威性和强制性，在文件中会对集团经营者的基本年薪标准和绩效年薪的发放方法进行相应规定，所以目前我们的方案需要等省国资委相关文件出台后，并根据实际情况进行调整。2、另外由于华鲁控股集团部室人员的薪酬是根据集团高层的标准按一定比例确定的，所以在集团高层的标准未确定之前，部室人员的薪酬标准和水平也无法确定，所以需要等省国资委相关文件出台后，并根据实际情况进行调整。3、对权属企业负责人的年薪制中相关指标和奖金计提比例等具体数据，这是方案在实施过程，需要根据当时的实现情况来确定的。需要相关部门提供准确的数据和依据，并经过严格的决策程序最终决定后，方可作为确定相关考核目标和计提比例的依据，但由于这些基础工作目前无法完成，所以需要等条件具备或需要时再进行。四、项目辅导实施鉴于以上原因，方案暂时不能完全实施。考虑到合同期时间问题，经双方协调，认为方案的设计阶段已经结束，方案的实施需要等条件具备时再进行。方案的实施通过后期项目辅导的方式进行。具体为等华鲁控股集团各方面条件具备时，由北大纵横管理咨询公司派原项目组相关