兴业银行零售理财业务发展的现状及建议.doc

兴业银行零售理财业务发展的现状及建议第3章兴业银行零售理财业务发展的现状分析3.1调查问卷结果统计分析3.1.1客户家庭状态调查研究本次问卷调查通过对客户家庭状态进行调查研究，统计不同年龄、不同层级客户所处生命周期阶段，从而了解不同类型客户特性、理财需求与偏好等。经统计，本次问卷调查客户中已婚未退休客户占比84%以上，不同家庭状态客户人数占比如下。3.1.1.1不同年龄层次客户家庭状态统计分析通过对不同年龄层次客户家庭状态进行统计，可以发现客户家庭状态随客户年龄增长而发生变化，且这种变化符合家庭生命周期基本规律，即随着年龄增长未婚人数逐渐减少，己婚未退休人数先扬后抑，退休人数逐渐增多。不同年龄层次客户家庭状态汇总统计。3.1.1.2不同层级客户家庭状态汇总统计通过对不同层级客户家庭状态进行统计，可以发现兴业银行贵宾客户主要家庭状态为己婚已育”，其人数占比随着客户层级而逐步升高。不同层级客户家庭状态汇总统计。3.1.2客户家庭可投资金融资产规模调查研究本次问卷调查通过对客户可投资金融资产规模进行调查研究，比较不同年龄、不同层级、不同家庭状态客户实际可投资金融资产规模与其在兴业银行综合金融资产规模差异，从而了解兴业银行客户潜力挖掘充分程度。3.1.2.1不同年龄层次客户可投资金融资产规模统计分析通过对不同年龄层次客户可投资金融资产规模进行统计，可以发现客户可投资金融资产规模随着年龄的增长而增加，且兴业银行30岁以上客户可投资金融资产规模主要集中于50-300万之间。3.1.2.2不同规模可投资金融资产客户层级统计分析通过对不同规模可投资金融资产客户层级进行统计，可以发现存在着客户层级定级与客户实际可投资金融资产规模不相称的情况。尤其是部分100万元规模以上客户的层级相对偏低，这在一定程度上说明兴业银行对于存续客户潜力挖掘还不够，该部分客户倾向于将可投资金融资产配置在多家金融机构中。3.1.2.3不同家庭状态客户可投资金融资产规模统计通过对不同家庭状态客户可投资金融资产规模进行统计，可以发现从单身未婚至退休，客户可投资金融资金规模呈现由“少增多再减少”的趋势，符合家庭生命周期理论相关描述。3.1.3近3年家庭理财目标调查研究本次问卷调查通过对客户近3年家庭理财目标进行调查研究，了解客户在兴业银行投资理财主要目的。经统计，可以发现“闲散资金保值增值”、“将回报作为日常生活来源”是客户进行投资理财最主要的目标。这一方面可能说明目前国内零售客户还没有家庭资产管理意识，同时也可能说明目前由于兴业银行缺乏完善的理财规划服务和满足不同理财目标的产品组合，因此客户来兴业银行购买理财产品只是为了寻求简单的保值增值，从而导致客户与兴业银行之间的粘度不够。3.1.4客户家庭金融资产配置状态统计分析本次问卷调查通过对兴业银行零售理财客户家庭金融资产配置状态进行研究调查，了解不同类型客户可投资金融资产平均配置情况，并通过与兴业银行客户关系管理系统客户综合金融资产数据进行对比分析，探讨两类数据差异之间所带来的兴业银行零售财富管理业务发展启示。经统计，客户家庭金融配置比例从高至低分别为：“银行理财产品、债券等中低风险产品”（占比44%)、“现金、储蓄”（占比30%)、投资型房产（占比11%)、“股票、股票型基金等中高风险产品”（占比8%)、“保险产品”（占比5%)、“贵金属t+d、金融期货、私募pe等高风险产品”（占比2%)。同时，通过将调查问卷所统计客户家庭金融资产配置比例与兴业银行crm系统(零售客户关系管理系统）统计的客户资产配置比例进行比较，可以发现兴业银行现有客户储蓄比重明显偏高，这与客户实际资产配置状况存在较大差距，这说明兴业银行客户还有较多理财需求没有得到满足。3.1.4.1不同年龄客户家庭金融资产配置状态汇总统计通过对不同年龄客户家庭金融资产配置状态进行统计，可以发现随着年龄的增长客户中、低风险资产配置比例逐渐上升，而现金、储蓄低风险产品和股票等中高风险产品配置比例逐渐下降。3.1.4.2不同家庭状态客户家庭金融资产配置状态统计分析通过对不同年龄客户家庭金融资产配置状态进行统计，可以发现依据生命周期规律，随着客户家庭状态的变化客户中、低风险资产配置比例逐渐上升，.而现金、储蓄低风险产品和股票等中高风险产品配置比例逐渐下降。3.1.4.3不同层级客户家庭金融资产配置状态统计分析通过对不同层级客户家庭金融资产配置状态进行统计，可以发现随着客户层级的提升，理财产品等中低风险产品配置比例逐渐上升，现金、储蓄等低风险产品配置比例逐渐下降。3.1.4.4不同家庭金融资产规模客户资产配置状态统计分析通过对不同家庭金融资产规模客户的资产配置情况进行统计，可以发现现金、储蓄等低风险产品配置比例随着家庭金融资产规模的上升而逐渐降低，理财产品等中低风险产品配置比例相对则先升后降（资产规模在100-300万之间客户配置比例最高）。3.1.5客户理财投资决策依据调查研究本次问卷调查通过对兴业银行零售客户理财投资决策依据进行调查研究，了解影响客户做出投资决策的主要因素，从而为兴业银行研发客户所需要的增值服务和开展有针对性财富管理业务营销活动提供客观数据支持。经统计，“银行理财人员介绍”（占比40%)、“资金研究分析后做出独立投资决定（占比24%)、“金融专家、投资专家投资观点”（占比14%)和“亲朋好友、同事意见”（占比14%)是理财客户的主要投资依据。3.1.5.1不同年龄客户理财投资决策依据统计分析通过对不同年龄客户理财投资决策依据进行统计，可以发现随着年龄的增长客户对于银行理财人员专业建议的依赖程度逐渐升高，自行研究分析相对减少。3.1.5.2不同家庭状态客户理财投资决策依据统计分析通过对不同家庭状态客户理财投资决策依据进行统计，可以发现统计结果与按照客户年龄所统计的结果相仿，且更加明显，即单身未婚客户投资决策依据主要由银行理财人员建议和自己判断分析相结合，已退休客户投资决策依据主要依靠银行理财人员。.3.1.5.3不同层级客户理财投资决策依据统计分析通过对不同层级客户理财投资决策依据进行统计，可以发现客户层级越高，其对于银行理财人员专业建议的依赖程度越高。50% 3.1.6客户购买理财产品主要途径调查研究本次问卷调查通过对客户购买理财产品主要途径进行调查研究，了解客户投资理财行为习惯，从而为兴业银行零售渠道建设策略提供客观依据。经统计，银行网点（占比64%)和网上银行（占比33%)为客户主要选择的理财产品购买渠道，同时也可以发现选择非物理网点渠道的客户已经占到相当比例，因此这也佐证了发展银行电子金融是符合客户需求的。3.1.6.1不同年龄客户理财产品购买途径统计分析.通过对不同年龄客户理财产品购买途径进行统计，可以发现随着客户年龄的增长，选择通过营业网点的客户数量逐渐增多，选择通过网上银行的客户数量逐渐减少。3.1.6.2不同家庭状态客户理财产品购买途径统计分析通过对不同年龄客户理财产品购买途径进行统计，可以发现单身未婚客户更加倾向于通过网上银行购买理财产品，而己退休客户曾更加倾向于通过营业网点购买理财产品。3.1.6.3不同层级客户理财产品购买统计分析通过对不同层级客户理财产品购买途径进行统计，可以发现随着客户层级的降低，选择营业网点的客户数量小幅降低，选择网上银行的客户数量小幅提升。3.1.7客户选择金融机构的主要依据本次问卷调查通过对客户选择金融机构主要依据进行调查研究，了解银行对于客户而言最重要的吸引力所在，从而帮助兴业银行针对客户喜好调整业务发展策略和营销策略。经统计，“银行品牌、口碑和信誉”（占比21%)、“理财产品收益率、手续费率”（占比20%)和“购买理财产品的便利性（占比16%)是兴业银行理财客户挑选金融机构的最主要依据。同时，通过对不同年龄、层级和家庭状态客户的比较分析，可以发现不同类型客户普遍存在基本相同的金融机构选择标准。3.1.8客户青魄的银行增值服务本次问卷调查通过对兴业银行零售理财客户最青睐的银行增值服务进行调查研究，了解兴业银行零售理财客户较为喜欢的银行服务内容，从而为兴业银行后续开展相关客户活动提供客观指导意见。经统计，“提供财经资讯、最新理财产品信息”（占比20%)、“组织理财知识、投资技巧培训与讲座”（占比16%)、“提供家庭理财规划服务”（占比15%)和“组织医疗保健、风水、旅游等非理财类客户活动”（比15%)是目前最受客户青睐的增值服务。3.1.8.1不同年龄客户青睐的増值服务汇总统计通过对不同年龄理财客户最青睐银行增值服务进行统计，可以发现不同年龄客户对于专业理财知识、讯息相关增值服务需求明显，同时对于40岁以上客户而言，非理财类客户活动和小礼品赠送、抽奖等增值服务也很受欢迎。3.1.8.2不同家庭状态客户青睐的增值服务汇总统计通过对不同家庭状态客户青睐的增值服务进行统计，可以发现不同状态家庭客户对于专业理财知识、讯息相关增值服务需求明显，同时对于孩子已独立或己退休客户而言，非理财类客户活动和小礼品赠送、抽奖等增值服务也很受欢迎。3.1.8.3不同层级客户青睐的增值服务汇总统计通过对不同家庭状态客户青睐的增值服务进行统计，可以发现各层级客户对于专业理财知识、讯息相关增值服务需求明显，同时对于钻石、黑金客户而言，非理财类客户活动等增值服务也很受欢迎。3.1.9客户愿意参加的活动形式本次问卷调查通过对客户愿意参加的客户活动形式进行调查研究，了解客户相关喜好，从而为兴业银行后续客户活动开展提供客观数据依据。经统计，“户外活动”（占比20%)、“晚宴、酒会”（占比15%)、“小型沙龙”（占比15%)和“短信、微信移动终端平台互动”（占比14%)是客户较为喜爱的几种活动形式。3.1.9.1不同年龄理财客户偏好活动形式统计通过对不同年龄客户偏好的客户活动形式进行统计，可以发现不同年龄客户均偏好于户外活动和短信、微信等移动终端互动，同时49岁以下客户也偏好晚宴、酒会等形式，50岁以上客户偏好小型沙龙等形式。3.1.9.2不同家庭状态理财客户偏好活动形式统计通过对不同家庭状态客户偏好的客户活动形式进行统计，可以发现不同家庭状态客户均偏好户外活动、小型沙龙、晚宴、酒会和短信、微信等移动终端互动等形式，同时未婚或已婚未育客户对于短信、微信等移动终端互动较为青睐，而已退休客户对于专家一对一交流较为喜好。3.1.9.3不同层级客户偏好活动形式统计通过对不同层级客户偏好的客户活动形式进行统计，可以发现钻石、黑金客户更.偏好直接面对面的活动形式，而白金、黄金级客户对于移动终端平台互动的偏好相对较高。3.2兴业银行零售理财业务现状及存在的主要问题3.2.1兴业银行零售理财业务现状3.2.1.1从外部形势看国内零售银行业正在进入一个以客户经营为主要特征的新阶段，适应这个新阶段的新形势、新变化，要求兴业银行需要及时分析形势，找出对应策略。过去十年，是中国零售银行业的起步期和快速成长期，这个时期，零售金融市场容量快速扩大，零售金融产品迅速丰富，零售客户的金融服务需求渐趋多元，银行业的竞争主要表现为“跑马圈地，主推产品，抢占市场。现在，这种情况正在逐步发生新的变化。最突出.的表现有两个：一是客户金融服务需求的综合化。随着市场深化，客户尤其是高端客户、富裕客户对银行的金融服务需求正在逐步走向综合化。对银行而言，再像过去那样简单地靠一项或两三项产品，己经很难稳固地维系客户，更谈不上培养客户的忠诚度，必须学会从客户甚至客户家庭资产负债表经营的角度思考问题、提供服务。二是利率市场化和存款理财化。这两个趋势现在已经很明显，对银行包括零售银行的发展模式、盈利模式正在产生越来越大的影响。综合判断，未来几年客户经营将逐步成为国内零售银行业经营和竞争的主要特征。谁能够更好、更快地转变思维，按照大零售的理念和思路，有效整合零售条线甚至整个银行的资源，深入经营客户、锁定客户、挖掘客户价值，谁就有可能在新一轮的竞争中胜出。3.2.1.2从内部形势看党的十六大提出全面建设小康社会目标，并明确让“家庭财产普遍增加，人民过上更加富足的生活”，我国经济增长进入新一轮“快车道”，居民财富快速增长.。在这一大背景下，兴业银行将零售银行总部搬迁至上海，并成立财富管理部管理全行零售理财业务。过去的几年，着力解决体制、队伍、渠道、服务和科技等方面的瓶颈问题，走出了以核心客户建设为中心，以阶段性重点产品营销为抓手，带动各项零售业务全面发展的新路子，各项业务取得跨越式发展，己经从原来在同类型银行中排名靠后，转变为与同类型银行基本处在同一平台，业务增长的速度、质量和效益在同类型银行中排名前列，综合实力、市场占比显著提升。零售综合理财销量持续攀升，客户数量和质量不断提高，中间业务收入实现飞速发展。2012年兴业银行零售综合理财产品销量突破5100亿，是2011年的1.32倍，是2010年的4.82倍。2012年零售理财产品产品收入达17亿，比2011年增长了 50%，是2010年的2.43倍，先后连续2个年度获得“中国十大最佳银行理财产品”，“2012年度第十届中国财经风云榜最佳贵金属业务服务银行”。零售理财业务在产品销量取得了大跨越的发展，但是同时也面临很大的挑战，服务口碑和品牌号召力尚未形成，客户基础总体比较薄弱，零售理财队伍配备不足，理财业务结构亟需优化，人员专业化能力不强，系统等基础工作仍有较大的优化空间。3.2.零售理财业务存在的内部形势3.2.1零售客户基础薄弱，客户结构有待优化本文通过兴业银行天天万利宝的销售情况来分析目前兴业银行理财销售过程中的一些特点，借此分析兴业银行零售客户的情况。本文选取第44期天天万利宝的数据进行代表性分析，该产品起点5万，在客户端收益实现分层设计，根据认购金额的大小. 给予不同的收益及费率优惠，可以满足不同.客户群的理财需求。通过观察表3-1，发现有如下几个特点：从客户数来看，随着购买单笔产品分层的提高，客户数呈现递减的特点；从销量来看，10-20万的单笔销量对于产品总销量的贡献最大；单笔购买500万元以上的只购买了 a款产品，其余三款产品均没有单笔500万元的销售记录。100万元-300万元的单笔销售中，购买a款产品的最多。通过上述观察到的特点，深入分析反推兴业银行零售理财客户的层级分布、需求特点等情况。截止2011年底，兴业银行零售财富条线共计约700万客户，其中6005名私人银行客户，8万名高净值客户，692万普通客户，高净值客户群只占全行全部客户群的1.14%。3.2.1.1.普通客户群占比较大，中、高端客户群少下表可见，单笔购买5-30万的占天天万利宝销量的50%,占总客户数的87%;单笔购买30-100的占天天万利宝销量的29%，占客户数的12%;单笔购买100万以上的占天天万利宝销量的21%，占客户数的1%。3.2.1.2.客户的年龄层次有待优化无论从人数，还是从购买量来看，60年代的客户均是占比最高的客户群体，另外50年代客户群体占比也较高。这反映出目前我行的理财客户主要是集中在50-60年代出生的群体。70年代和80年代的客户在人数和购买量两项指标占比分别均在20和10%左右。70后的客户群体是高价值和高成长客户的典型代表。另外，在销售起点高达500万元的e款产品中，来自80后的人数为8人，购买量高达4450万元，仅次于60年代的5人和17000万元。反映出80后作为高成长的客户，具备较强的潜力。3.2.2客户资产配置不合理3.2.2.1理财产品销售呈现存款化现象本文提取兴业银行常规类理财产品天天万利宝销售数据，该类产品具有发行频率固定、发行持续、常年供应、风险低、期限结构全、定价贴近市场价格等特点，可以满足零售客户长、短期理财需求。从上图可以看出，兴业银行理财产品销量与募集期间是否在月末有很大的关系，因每一理财销售期间均有一个周期，平均为7天左右，客户在此期间购买资金将被冻结在账户内将做为理财经理的储蓄存款，直到产品起息日将由系统划至理财账户。鉴于此，跨月起息的产品支行理财经理营销的动力较为充足，由上图可以看出销量最高的是6月份末将近100亿，创下年内新高，其次是其他各月份的月末，如4月末、3月末均为当期销售高点，而临近月末前起息的产品销量动力明显不足，如6.19-6.24销售期间的理财产品为年内新低，仅为24亿。在此趋势引导下，零售客户的理财配置受到很大程度的诱导，理财经理基于自己的业绩考核压力，极力劝说客户购买月末所谓的高收益理财产品，变相拉低客户的收益，对于自己考核不起重要贡献的其他产品如券商、基金等代理类产品不予以推荐，同时也导致客户对其他理财产品投资的机会。3.2.2.2零售客户理财结构分布不均，比例失调本文提取兴业银行11年、12年全年零售综合理财产品销量如表3-4所示.从下表(表3-4)可以看出，全行零售客户的综合理财资产（不含交易类）本外币理财产品（兴业银行创设）占比超过.90%，该类产品主要投资于固定收益类产品，在业内具有刚性兑付的含义；另一方面兴业银行代理的零售理财产品销量很小，如基金加券商占比偏少，保险业务更是无从谈起可以忽略不计，客户资产配置分配不合理，此外这一现象从对客户的调查分析问卷也可得出。3.2.3理财从业人员配置不健全3.2.3.1理财经理总体配备不足理财经理，是指针对兴业银行行贵宾客户和潜在贵宾客户采取一对一的服务方式，根据客户的财务状况、风险偏好和具体需求向对方提供个性化、全方位的理财服务，并销售综合金融产品、进行客户关系维护的人员。截止2011年末，全行统计得593家支行，共688名理财经理（含编外），仍有143家支行仍未配备编内理财经理。未配备编内理财经理支行占比24%,不能满足为客户提供专业化理财服务的需求。 .3.2.3.2总行定位与支行定位错节总行对理财经理的定位：持有相关资质上岗，纳入正式编制管理，理财经理纳入专业技术序列管理，专业序列高至分行部门正总级别（中层正职），晋升通道畅通。总行对理财经理考核如下：按照平衡记分卡的模式，主要依托客户服务系统对分行理财经理考核提供技术支持。指标体系包括财务指标（归属贵宾客户综合资产增长率、模拟利润增长率、重点产品销售量）、客户指标（贵宾客户流失率、贵宾客户增长率）、内部控制指标（贵宾客户满意率、增值服务项目落实率、贵宾客户接触次数）和成长与创新指标（交叉销售比、出具财富规划报告数量）。但经过调研我们得知，很多分、支行为了成本考虑，一人多岗兼做其他岗位，有近30%的理财经理同时兼任其他岗位的工作，如客户经理、大堂经理、营业厅主任等，没有实现专人专岗。考核重点以储蓄存款的为主，业绩考核以理财经理名下日均储蓄存款业绩为主要考核权重同吋兼顾其名下客户销售理财产品实现中间业务收入为辅，颠覆了理财经理的定位，无法全心投入到为客户进行资产配置的服务中来。3.2.4相关系统功能不完善3.2.4.1理财销售系统功能亟待加强兴业银行新一代理财产品销售管理系统上线运行以来，本行创设的零售理财产品多数己通过系统实现销售，其功能逐步加强，为开放式、高流动性理财产品的运作管理提供了有力支持。然而，目前该系统仍无法满足各条线业务数据的查询、统计需求，如某阶段的产品存续规模、发行规模、发行产品款数等数据，该系统均无法统计，而基于该基础数据的分类数据更是无法实现。相关工作较大程度依赖于手工完成，统计和分析数据的时效性和准确性无法得到保障。其次，该系统对各种日期，如产品发行曰、成立日以及批处理时间的设定限制导致多种理财产品，如现金宝系列产品、天天万利宝假日版理财产品在产品成立日和到期日上无法真正满足客户需求，使产品成为鸡肋，弱化了产品推出的意义。代理类交易系统包括代理基金销售系统，代理券商集合销售系统，代理保险系统，贵金属交易系统，本外币理财产品销售系统，系统也只能满足简单意义上的认购、申购、赎回功能。对于一些稍微复杂的客户需求无法满足，如预约功能，基金转换等。同时也无法满足内部管理的需要，如分行无法对支行进行销售额度控制、分配无法实 现，一支产品销售结束无法对产品的收入进行核算，无法对存续期客户进行维护和跟踪，各个业务系统数据无法实现整合，需要人工统计。?3.2.4.2客户关系管理系统功能急需完善目前系统研发、系统改造没有形成一套完整的流程体系，系统研发部门和业务部门尚未建立一套有效的沟通机制，业务部门派出参与系统研发的参与人员多是业务尚不熟悉的新近员工，对业务规则不熟悉、不了解，对系统需求无法从使用者及客户角度出发提出建议，没有形成总、分、支三级机构的联动开发。客户关系管理系统没有与各个理财销售系统进行完全系统对接，理财资产无法及时计入客户综合金融资产，凭靠半自动方式实现滞后的对接，影响客户层级的升级及客户体验，同时也容易引起客户不满并降低分支行销售理财产品的动力。crm系统只是一个统计登记的系统，只能实现某个理财经理名下的各类理财产品销量，所管理客户的在兴业银行资产数量，无法实现根据客户的风险偏好、交易偏好、产品偏好等对客户进行细分，更无法实现对客户潜在需求进行挖掘触动，供理财经理进行深入挖掘。3.2.5零售理财业务未形成统一的品牌多年来，兴业银行零售理财业务销量取得了飞速发展，逐步建立起如“天天万利宝”、 “万利宝”、万汇通”、“特别理财计划”等理财产品子品牌，但与先进同业相比，兴业银行仍缺乏一个涵盖所有品种，能够在客户中建立广泛良好声誉的核心品牌，这与兴业银行迅速提升的零售财富业务市场地位极不相称，也在一定程度上制约了零售财富业务向更深层次的发展。这是多个原因引起的，一是多年来兴业银行没有独立一个全行的品牌管理部门，各个产品部门只管好自己的一亩三分地产品，没有全局意；另外一个方面广告投入有限，费用配置捉襟见肘，无法在大众媒体、黄金时段投放广告的需求。第4章兴业银行发展零售理财业务的建议一方面通过对客户调查结果进行统计分析，另一方面该行零售理财业务发展存在的内部管理存在的问题分析，重点从客户关系管理、发掘潜在客户、提高理财经理的专业能力，培育中、高端客户等几方面进行了研究并提出相应后续发展建议。通过将本次问卷调查所获得的客户家庭金融资产配置情况（涵盖客户行内、行外资产）与兴业银行crm系统（客户关系管理系统）所统计的客户综合金融资产配置比例进行同类比较，发现crm系统所统计出的兴业银行客户75%储蓄规模占比、25%的理财产品规模占比与问卷调查所得到的35%、65%占比数据（副除保险、投资型房产等资产配置比例，详见图1)相差甚远，这表明出目前兴业银行客户行内资产结构并未反映出客户实际资产配置状况，如果兴业银行不通过有效手段满足客户对于理财产品的需求，客户行内资产则存在流失缩水的可能性。因此，兴业银行需要通过研究不同生命周期客户投资习惯、理财需求、风险承受能力等特性，提高理财经理给客户配置资产的服务能力，采用资产配置方式向客户销售零售理财产品组合，分散客户因购买单一种类产品而产生的投资风险。4.1建立基于客户生命周期的客户关系管理，满足客户有效需求4.1.1建立基干客户生命周期的业务模式的必要性4.1.1.1生命周期理论的简单介绍目前，兴业银行执行的是根据客户综合金融资产状况的客户分层策略。综合金融资产包括客户在兴业银行的本外币个人存款、本外币理财产品、国债、代销基金、券商集合理财产品，以及个人贷款（委托贷款除外）等金融资产种类。不同金融资产配置不同的权重系数，各金融资产日均余额的加权值即为日均综合金融资产。具体计算公式为：日均综合金融资产=1 (各项金融资产日均余额*金融资产系数）。各级客户层级评定如下表，10万以下的为普通客户层级。基于客户生命周期管理的业务模式，是根据客户与兴业银行建立联系的时间、产品持有情况、账户活跃程度等，将客户服务细分为考察、形成、稳定和退化四个阶段。该模式充分考虑了客户服务的针对性和成长性，是一种动态的客户管理与业务发展理念，是对以资产状况为主要依据的传统客户分层分类策略的有益补充。所谓“客户生命周期”，即从客户持有兴业银行第一种金融产品（借记卡或信用卡）开始，到客户逐步增加持有金融产品种类，直到客户流失倾向预警和挽留、客户流失的全部过程。根据客户与兴业银行建立联系的时间、产品持有情况、账户活跃度等对客户生命周期进行分割标记，如图4-2所示.以rbc银行为例，他们经过分析表明，医学院和牙科学院的学生及实习医师是很有潜力的一个群体，他们很有可能成为“摇钱树。于是该银行在2004年整合推出一项计划，力图满足这些资金吃紧的年轻专业医师的需要，其中包括在学生贷款、新从业时购置医疗设备、最初办公场所初次抵押贷款方面提供帮助。一年内，皇家镇行在该“子客户群体”中的市场份额由2%跃升至18%,该银行的每客户收入是行业内平均每客户收入的3.7倍。此外，rbc金融集团副主席及首席技术官马丁?李伯特说，银行愿意帮助这些年轻的专业人士开始自己的事业，其好处可能是今后客户流失率较低。现在的低价值客户在未来可能成长为价值客户，客户生命周期管理就应运而生。4.1.1.2基于客户生命周期管理的业务发展策略，充分体现兴业银行“与客户共成长”的经营理念。兴业银行现有客户分层策略，以零售客户资产状况为基础。该策略将行内业务拓展资源（客户经理等）集中于高端客户，充分参考了 28的金字塔法则，是一种较为有效的客户关系管理策略。相对而言，客户生命周期管理策略，是对客户分层策略的有效补充。该策略充分考虑了客户的成长性与可变性，强调客户培育与挽留，强调客户跟踪与挖掘，是一种动态的客户管理与业务发展思路。借助现有的零售客户分层策略，辅以客户生命周期管理，将更加有效的调度行内资源，真正落实“与客户共成长”的客户关系管理理念，进而推动兴业银行从“规模型发展”向“规模效益型”发展、从粗放型管理向精细化管理转型。4.1.1.3基于客户生命周期管理的业务发展策略，是可持续发展的业务策略，符合兴业银行长远的业务目标。兴业银行和客户建立关系开始，就在开展客户生命周期管理，以客户已拥有的产品为基础，有效的串联兴业银行的其他产品和服务，提升交叉营销（cross selling)和销售升级(up selling)的机会，真正实行终身服务，为客户提供一种有益的营销策略。这一策略既有利于提高客户的忠诚度，也可以保证兴业银行业务的可持续发展。基于客户生命周期管理的业务发展战略，充分考虑客户的终生需求，追求客户的终生价值，符合兴业银行长远的业务目标，符合“一流银行百年兴业”的战略愿景。4.1.1.4基于客户生命周期管理的业务发展策略，实现产品与客户的无缝对接，实现“客户导向型”业务发展策略的平稳落地。不同的客户生命周期，有着不同的业务需求。基于客户生命周期管理客户生命周期，代表的是客户与兴业银行建立联系的时间长度、产品持有的丰富程度、账户的活跃度。不同的客户生命周期，有着不同的业务需求的经营理念，可以帮助兴业银行准确把握客户需求变化的节点，准确把握与客户建立深入业务关系的关键时点，提高业务拓展的针对性，将合适的产品在合适的时间推荐给合适的客户，将有效丰富兴业银行“客户导向型”的业务发展策略。4.1.2建立基于客户生命周期管理的业务模式的可行性4.1.2.1零售理财业务的不断创新，为建立该种模式提供了产品保障相较于传统的业务模式即以产品来导向需求，基于客户生命周期管理的业务模式，强调的是根据客户生命周期提供相应的产品和服务，对银行的产品创新环节提出了更高的要求。近年来，兴业银行零售业务创新层出不穷，产品线日渐丰富，代理贵金属、天天万利宝、基金定投、“银联通”基金超市、安愉人生、福满金、银行理财资管计划等，产品种类日益丰富。丰富的产品线和快速响应的产品创新体系，都为建设基于客户生命周期管理的业务模式提供了有效的产品保障。4.1.2.2总、分行业务联动机制为基于客户生命周期管理的业务模式提供了组织保障。基于客户生命周期管理的业务模式，强调的是全行联动，如此才能实现根据客户生命周期进行有效的客户覆盖。兴业银行具有扁平化的组织架构、有效的总分行配合机制，在业务拓展中一贯强调总分行联动，具有较强的执行力。这些特点都为建设基于客户生命周期管理的业务模式提供了强有力的组织保障。以零售银行管理总部发起的智能通知存款营销为例。初期的营销思路如下：总行将通过全国性报纸、全国性门户网站、本行网上银行网站等进行统一宣传；分行在各营业网点张贴公告，并通过发送短信、寄送宣传材料、张贴海报、摆放宣传折页以及借助当地媒体宣传等方式开展营销推广。在该业务幵展一段时间后，客户服务中心与零售银行管理总部合作，开展了“面向第三方存管客户推销智能通知存款”的专项营销活动。零售银行管理总部提供营销思路，客户服务中心提供从客户定位、名单获取、电话营销话术设计、电话外拨、在线交易、业绩跟踪的整体解决方案。若客户对该业务有兴趣，可直接在线办理智能通知存款登记、修改、查询等交易，方便快捷。以兴业银行幵发的面向个体工商户、小微企业主开发的兴业通客户营销活动为例。分行采取的措施包括：加强培训引导员工重视客户激活、交易和结算留存的工作；设计针对客户的交易*提升活动（3万送30元充值卡；5万送100元充值卡；10万送体检卡）；针对这批客户先发送短信息提示活动；印制宣传单，推出客户回访活动，教客户使用机具。配合分行营销推广，为保证客户覆盖面，总行客服中心95561通过电话外拨直接将活动信息告知客户，收集愿意参加的客户名单；在活动过程中，密切关注客户交易量，95561及时外拨提醒客户。活动开展一段时间后，效果显著。2月份机具6000台，交易量4000万；3月份机具7000台，交易量1.2亿元；4月份机具9000台，交易量2亿元。4.1.2.3兴业银行客户服务中心对生命周期理论尝试客户服务中心在系统建设、业务运营中不断探索，初步形成了具有兴业银行特色的客户关系管理思路基于客户生命周期管理的业务模式。基于客户生命周期管理的业务模式，强调的是针对客户所处的“生命周期”，采取不同的营销与业务拓展策略，如下表4-2所示.4.1.3建设基于客户生命周期管理的业务模式的实施建议以客户关系管理为导向，建设基于客户生命周期管理的业务模式，是实现客户关系管理的有效途径之一，对于百年之大计，具有深远的战略意义。4.1.3.1借助新型的数据营销理念满足客户生命周期的需求管理随着市场经济的发展，商业银行面临的竞争日趋激烈，竞争的层次也从低层次向高层次、科技化转变。如何适应竞争形势变化，更好地理解客户需求和预测客户行为，识别最有价值的客户，并在最短的时间内满足他们的需求，己经是商业银行赢得市场先机的首要问题。而正在兴起的数据库营销就是基于客户生命周期管理的业务模式的一种有效手段之一。商业银行的数据库营销，是指商业银行坚持以客为尊的经营理念，基于数据库应用技术，收集、积累海量客户信息，并识别、分析、了解现有产品的客户状况、预测客户未来的需求及消费行为，进一步明确目标客户和市场，实施创造性、个性化营销策略，并稳定、扩大赢利客户群，以提高商业银行营销效率和实现利益最大化的一系列行动和过程。当前，国内银行除了应用一些专业性强的辅助决策工具（如兴业银行的资产负债管理系统）外，大多数的数据应用还停留在单纯的统计报表阶段，展现形式单一，灵活性不强，直接影响到数据分析与服务质量。近年来银行的经营环境面临巨大挑战，业务产品及市场因素日趋复杂，业务规模快速发展，数据分析与服务的深度、广度和效率已经不能满足内外部用户的需要。概况起来，当前数据服务亟待解决的问题有：业务系统分散，数据库相互独立，缺乏统一的整合平台，信息孤岛现象严重；无法高效处理海量数据，信息资源得不到充分开发利用；数据服务多停留在数据汇总分析层面，缺乏分析决策支持手段，效率较低等等。数据仓库系统作为一个信息提供平台，包含数据获取（data acquisition)、数据存储（datastorage)、数据访问（data access)三个关键部分。数据仓库不应是静态的概念，只有把信息及时交给需要这些信息的业务人员，并依此做出改善其业务经营的决策，信息才能发挥作用，才会有意义。兴业银行数据仓库项目实施几年来，以现有业务系统和大量业务数据的积累为基础，在数据获取和数据一致性方面不断完善，特别在基础数据整合、历史数据统计与分析方面发挥了重要作用，但在市场营销的策略制定及组织运作方面仍缺乏灵活有效的支持手段。为满足全行零售业务快速发展的需求，有必要在现有数据仓库基础上对数据进一步梳理，构建以产品、市场营销为主题的数据集市，以数据的分析为基础，建立与市场需求相吻合的数据营销模型，完善数据应用的技术手段，通过灵活而高效的数据分析及高效的事件驱动模式，满足总分行数据分析和精准营销的需要，提升全行零售业务营销决策管理和运作支持能力。在此基础上逐步规范零售银行数据库营销管理过程，零售银行数据库营销管理应始终坚持“以客户为中心，以需求为导向”的管理思路，通过有效管理实现内外部数据信息的有效集成，促进信息资源共享和数据深度挖掘，全面提升在分析决策、经营管理、业务推动、市场营销、客户服务等多方面环节的能力和水平，从而以更加快速准确的响应、更加专业化的数据与信息服务，促进零售业务运作能力的提升。在规范管理过程中，应把握以下几个重点环节：一是抓好数据采集。除有效利用本行历史数据库，还要有选择性地适当引入公共系统的有关信息，如公安身份认证系统数据、人行征信数据、部分合作机构数据等，形成立体的完善数据库。二是抓好数据处理。运用先进统计技术和成熟的数据模型，并开展模型测试与验证，向业务部门提供可应用的数据库营销目标群体。三是重视使用数据。应根据业务需要，安排策划数据库营销具体的营销活动事件。四是不断完善数据库，根据数据库营销的成效，不断增加和完善数据库信息，使数据不断得到更新，从而及时反映消费者的变化趋势，使数据库适应银行经营需要。五是建立严格的数据库安全管理制度，严格执行有权用户管理，确保数据库信息的安全。4.1.3.2完善整合业务系统及客户关系管理系统尽快完善各种理财销售系统的功能需求，充分做好系统改造前的需求征集工作。对客户管理系统功能进行升级，进一步整合零售客户基础信息、加强客户分析和数据挖掘，提高客户细分、交叉销售和精准营销能力，实现营销活动的闭环管理。通过构建综合数据模型，运用数据挖掘技术等方法，从客户基本属性、客户资产、持有产品、客户层级、产品偏好、消费偏好、接触渠道偏好、生命周期识别等各个维度对客户进行全面剖析和细分，根据细分结果对客户进行分类标签，便于针对不同类别客户幵发针对性产品，以及开展特定产品营销时蹄选关联性强的客户群进行针对性营销。通过.构建各类精准营销模型，预测客户未来行为，挖掘客户潜在需求，实现精准营销；当客户发生特定业务事件时，系统可及时提示该事件并提示相应营销产品。4.2加强专业人才培养和引进，提高理财业务人员的专业服务能力本次问卷调查结果显示，目前仍有64%左右的客户选择通过营业网点购买理财产品，该部分客户尤其以40岁以上的中、老年客户为主；同时，银行理财人员介绍是客户购买理财产品时最主要的决策依据。因此兴业银行应重点提升以理财经理类人员为核心的阵地营销能力，并通过构建零售财富管理业务营销体系、强化专业培训、专业资格认证等手段提升兴业银行零售理财人员专业水平和营销能力，推广零售理财产品组合和资产配置理念、完善零售理财产品存续管理等措施，辅助兴业银行零售理财人员开展零售理财产品营销与服务工作，以此提升营业网点渠道理财客户粘度。国内商业银行个人理财业务起步晚，专业人才紧缺，各行理财产品相互效仿、趋于雷同，“价格战”成为市场普遍现象。建议兴业银行加强与专业机构、高校的合作力度，通过学些、培训、专业认证等方式，丰富理财经验，提高理财从业人员金融、法律、会计、税务和营销等专业知识水平，提高理财人员把握客户需求、提供针对性李财富的能力。与此同时，可在确保合法、合规的前提下，适当深化金融同业合作，根据不同客户群的特定风险偏好、风险承受能力和理财目标，及时研发推出创新型理财产品。做好差异化、一对一理财服务，理财服务不仅仅是向客户推销兴业银行的理财产品是指理财经理过产品组合、业务咨询与投资顾问方式，为具有高价值的客户提供个性化、差异化、隐秘的金融服务，以达到银行提高经营效益并为高价值额客户保存财富和创造财富的目标。例如，以客户a为例，a客户的背景材料：男性，30岁，软件工程师，家庭成员为小孩，太太（研究生，为照顾小孩，目前是全职太太），家庭年收入为50-60万美元，自有住房和汽车。理财经理可以通过分析该客户的完税证明信用报告和调查问卷、谈话等方式，分析其财务状况及对理财的分析偏好，评估该客户具备良好信用、财务收支平衡、闲余资金充足、具备一定的投资经验处于“家庭型”生命周期阶段，理财目标是实现财富保值增值。鉴于此，理财团队可为该客户设计一揽子理财方案为：一是建立开立储蓄账户和投资账户。其中，将60%的闲余资金存入储蓄账户用于购买收益稳定、风险较小的基金产品，旨在积累“家庭型”阶段的子女教育金和退休金；将40%的闲余资金存入投资账户，用于购买具有高成长性、风险较高的中小企业风险投资类产品。二是建议办理住房抵押贷款。通过抵押自有住房，获得信贷资金，用于房屋装修或者再投资等用途，旨在盘活资产，提高资金流动性和使用效率。三是为客户设计节税方案，合理避税；同时为a客户的太太提供求职建议，帮助其拓宽家庭收入来源。4.2.1要有新型的人才观新加坡三大银行中的华侨银行，零售理财业务做得好，原因之一就在于其零售业务人员很多不是出自银行，而是出自零售商业，有强烈的服务意识、服务的创新思维。要认真学习零售商业、第三方支付企业的创新思维。要引进跨界的人才，不一定都需要都来自财经院校，跨界人才对改善传统思维很有好处。此外还要建立以下几个机制：第一是培训，要把理财经理当成产品来培训，培训的对象就是产品，培训其基本素质，掌握上岗应知应会的内容。培训很重要，但培训完不等于员工的专业能力就得到提升；第二是耍建立有效的导师制，并通过定期的轮岗、特别项目的培养，可能对能力的提升更有帮助，专业能力更多是靠带出来、靠岗位的轮换干出来。第三是文化，零售业务是一个日积月里的过程，面对的是千千万万个人客户及家庭，特别要讲文化，对客户服务是发自内心的，客户是衣食父母，是第一位的，对客户的服务要超过客户的期望，一定要让员工从文化上去感受。第四是要分类管理，建立不同的专业序列，建立能上能下的通道，要使其有积极发展的动力，才能为客户提供更好的服务。4.2.2调整考核标准，逐步转移到以“客户为导向”的方向上来目前，鉴于监管层对商业银行的存贷比考核依然存在，零售考核的重点之重还是储蓄存款，当然现在引入了客户综合金融资产的概念。所谓综合金融资产包括：储蓄存款、本外币理财产品、券商集合产品、基金、有现金价值的保险、贵金属保证金、外汇等其他客户存在兴业银行的货币型资产。在客户持有的所有综合金融资产