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刘强东 培养管培生作为中坚力量刘强东:培养管培生作为中坚力量 2011年10月10日王利芬：除了能够直接的接触到这二十二位向您汇报的高层员工，比如说像这样大的企业，中层的管理团队，以及普通的员工也非常重要，您用什么样的渠道和方式来接触他们呢？ 刘强东：首先我们管理是abc管理，就是a主要管的是b，但是所有的角色都是要深入到c，实际上深入到两层。虽然看似管理的宽度幅度大了，其实这样便于信息沟通，包括各种开办考核，可能会更加公平。所以从这个层面来讲，我们也是采取逐级，但是会多一级，从文化考核层面来讲，我们考核有一个a，比如说他这个职位是a，那么下面的b和c，我们会两级都会进行考核，来决定这个a能否升值加薪等等。 王利芬：您也是顺势下探一级？ 刘强东：对。所以也意味着，总监这一级，副总裁下面总监这一级，他在一些关键的时候，也有权可以去约见我，或者是给我开会，或者是给我写邮件。当然正常的流程都不允许，在特定的情况下，他认为有必要的情况下是可以的，由他自己作出判断。 王利芬：如果他们也不写，你通过什么方式能够知道他们的表现呢？ 刘强东：首先我们每个季度，我们全体员工不是高管，所有员工包括我在内都会有360度的考核，而这个考核本身就是上级、平级和下级和下下级，等于四个级别体系，各种意见我们都有反馈出来。而最主要我们的考核后面，还会有员工的人工点评，都是无记名的。这样通过员工的点评和得分，因为我们这个试卷，也是通过很多年的优化，也甚至在外面请了很多专业的人力资源公司，帮我们不断的优化这个问卷，所以我们现在得到考核的分数，我觉得越来越跟他实际水平比较相符。在人工留言的考核，这两项体系来讲，让我对整个团队，有比较好的把握，我们对团队的考核，对个人的考核，abc考核，我们会形成三级的考核体系。 王利芬：一般来说像这样就是说比较忙忙叨叨的公司，每天有大量的活要做的，都不愿意做360度的考核，因为它特别费时间，你们是真正把每一个步骤都做好了吗？ 刘强东：我们必须这么做，我们所有的就是说，比如说我们的业绩，看一个副总裁也好、总监也好，我们把过去一年的次次的360度考核，会放在一块进行分析，看他分数是在上升还是在下降，我们把下属，特别下属对他所有留言，这里面可能有几百条留言我们去看。看完之后，因为你把几百条留言看完之后，你实际上对他会有比较好的，整体的一个感触。而这个人虽然很直接很简单，但是很重要，有很多就是说，平时可能发现不了的问题，在员工留言过程中，都是能够发现出来的。 所以从这个层面上来讲，我们过去用了这么多年的话，目前为止还没有出现特别大的偏差，证明我们这套体系，还是很行之有效的。 王利芬：会一年花多长时间，来做最后这个一年的考评？ 刘强东：人资部门花时间非常长，员工就是说相对还好，我们大概平均每个人会给三到四个人打分，这样大概可能需要每个人两个小时到六个小时时间就够了。 王利芬：那还好。 刘强东：每个季度。所以对于一般员工来讲，可能影响不是特别大。但是对于越往上，他可能在上面，比如副总裁，他可能就要一天的时间，才能把这个所有360度才能做完，因为他们要给我做，要给平级的所有副总裁做，要给他部门下面，三到五个总监做。然后abc，他深入两层，所以要给总监下面的部门经理还得做一次，这样他可能需要一天的时间。 王利芬：是这样一个制度性的，对中层员工和普通员工，这样有一个结构的过程。您有没有平均比如说，跟个员工，或者中层管理者，去吃个午饭，或者约着聊个天，有这样的手段吗？ 刘强东：我花的，第二时间多就是跟员工沟通交流。其实我跟高管沟通交流，真的是很少，跟非高管的员工交流，时间是最多的。你比如我今年，今年2011年，所以我说我要11次，请11个不同的站的陪送员吃饭。这样意味着每个人你要花一个晚上，而且不同城市，所以我去到哪个城市，我就随机找一站，一般也不提前让他们知道，就临时过去抽检，然后把这个战略，十几个星期全部聚到一块去，晚上我请他们吃饭，所有的区域的总，其他管理员都不在场，就我一个人，带着十几个陪送人员，他们可以跟我聊任何话题。因为没有区域的管理人员在，所以他们也不会避讳，我也不一定记下来谁说什么了，具体谁说的不一定记下来，但是说了什么我都能记下来。 王利芬：但尽管如此，还是有些员工，跟像您这样级别的在一起聊的时候，他吃饭他还是张不了嘴。 刘强东：就要看你的情绪带动能力。 王利芬：您怎么带动？ 刘强东：基本上我15分钟之内，是能让陪送员抢着说话。 王利芬：这里面有什么诀窍？ 刘强东：因为我的成长的经历跟他们非常相似，从农村长大家里边非常穷，我很清楚他们来京东工作，工作的目的是什么。第一个诉求就是说养家，很重要的一个诉求。我们也没啥就是说，多么伟大的需求，他要养活他的家人，很重要的方面。从这方面来讲，我会讲真的我随便讲几句过去我的事情，都能够引起他们的共鸣，15分钟之内讲话全是抢着说，甚至还会骂粗话，你等一会儿让我说，这种事情经常会有。 长期这种风气下来之后，员工他见着我也愿意讲，每个人见着都觉得特别好。说不定可能一年只有这一次机会，能够跟我面对面，想说什么都可以。那么这种文化长期坚持下来之后，慢慢慢慢所有员工接受你，自然就愿意跟你说。你要说从来没做过，三、五年突然哪一天心血来潮去一次说，我来跟你聊天，我估计可能比较难的事情。但底下员工他也会有自己的渠道，也会有很多传言。他会说今天刘总到我们站里来聊的很好，聊完之后回去发现很多事情确实改变了，觉得跟我说的事情，很多事情确实是实现了、改变了，达到他的目的了，那么他们更愿意跟我说，如果跟我说完之后，说完之后一年之后什么问题也没有解决，这个公司没有一点点的改变，那么就是不行。 那么还有很多管培生，实际上我还带了一百多管培生，这也是我花时间远远超过比花在副总裁身上时间多得多的。 王利芬：管培生？ 刘强东：管理培训生。我们每年都是新招大概有几十个，刚从学校毕业的，应届的大学毕业生。我们要求不允许在别的公司工作过一天，从7月1号，比如我们这个7月1号，他们已经去军队军训了，18天的时间，我们第一天就来京东公司，我们开始带进行培训，前半年是不担当任何工作，就是每个部门不断的轮岗，每一个职位都做过。然后到明年的1月1号，半年的培训下来1月1号，当然这里面还有很多的讲课，包括外聘的讲师，我也会亲自给他们讲很多东西，从最基础的讲起，甚至怎么走路怎么吃饭，坐在饭桌上怎么做，怎么敬人家酒，这些基本的都会跟他们讲。然后明年让他们自由选择，然后到部门去担当具体的工作岗位，半年之后进行第二次选择，工作满两年还可以第三次选择。 所以实际上经过这种体系，我们现在比如武汉大区总，我们武汉大区总是我们管理培训生，不到四年的时间，就把他培养成区域总，而四年前他只是刚毕业的大学生而已。 王利芬：您这个制度是建立了多少年？ 刘强东：五年了已经。 王利芬：因为你在他的培训上，花了大量的时间、精力，他跳槽的几率有多高？ 刘强东：从目前为止为零。 王利芬：没有？ 刘强东：对。而且外面给他们开出价码，比如说在京东工作满三年的管培生，离开京东的话出去都至少两倍到三倍的薪水，一定是。 王利芬：你不怕人挖吗？ 刘强东：因为我们现金可能比别人少了，但是他们也会得到期权，综合数不低。另外最最重要的，作为这些新毕业大学生，他前五年、八年，对他来讲，薪水绝对不是最最主要的，他觉得在京东公司每年的成长速度，远远超过他的同学，超过他的同龄人，他看到了自己的成长。所以这种机会，对于管培生他是非常极为珍惜的，甚至很多管培生真的跟我说过，无数管培生跟我说过，刘总你就不给我钱，我也愿意跟你干五年都没有问题，我家里可以养活我在北京待五年没有问题。 王利芬：被挖走了多少人？ 刘强东：我们团队，我们管培生一个都没有。 王利芬：管培生，好几年都没有？ 刘强东：一个都没有。没有这个正式管培生制度之前，员工其实都是我的管培生，员工都是我的管培生，因为那个时候公司小，那时候只有三、五十个人，六十多个人，其实我也是每周都讲课，每周轴我都是给同事讲话，会带他们出去玩聊天，晚上吃饭喝酒等等。所以那一批员工，自然而然都是我的管培生，现在可以说最差的，也都成为公司的，至少也是三级部部门经理。优秀的还成为我们副总裁，十年前他来京东的时候，实际上就是刚毕业的大学生，通过十年的培训培养，现在已经成为京东公司副总裁，领导了今年是一百多亿销售额的业务。 王利芬：已经到了副总裁了。 刘强东：对。 王利芬：那应该说见成效了。 刘强东：对。我们it数码部门的副总裁，孙加明实际上就是，他来京东的时候是刚刚毕业的大学生，也就是21岁。 王利芬：现在年龄也很小。 刘强东：30多岁十年了已经。 王利芬：十