目前公司人力资源管理上存在的问题及个人的工作计划 (6000字)

1/7目前公司人力资源管理上存在的问题及个人的工作计划(6000字)目前公司人力资源管理上存在的问题及对策个人工作计划加入公司已经有一段时间，对公司的人力资源管理体系有了初步的了解，我公司目前还存在较为明显的企业优势：1、政府和社会对新能源和环保产品的大力支持，使公司具有较好的外部发展环境；2、公司高层对企业的发展有较为长远的规划及较高的要求，具有强烈的企图心；3、公司的产品在市场上有一定的竞争力和认同度，具备良好的市场发展潜力；4、员工的忠诚度较高，人员流动率低，是企业的宝贵财富；5、经营者的管理变革意愿强，方向明确。卡特从先前的规模较小到目前具备一定规模，发展速度比较快，经营者也比较关注企业内部管理，所以企业发展至今具备良好的管理基础，但随着企业规模的进一步扩展，特别是上市的要求，使人力资源管理上不能像以前那样只顾经济利益，不顾社会影响力，甚至是违背国2/7家法律法规，这就要求我们在追求经济利益的同时最大可能的降低风险。人力资源管理上面临的最大的问题就是许多刚性的要求必须按照政府的相关规定执行，这就加大了企业的成本压力，同时也就要求公司在人力资源管理上做到尽可能发掘部门和个人的潜能，在选人、用人、育人和留人上为公司的整体目标服务。1、对部门职责有初步的描述，但岗位人员职责上却没有明确、具体化公司的11年17号文件关于公司组织机构调整的通知中，对各部门的职能划分和描述有了明确的界定，但各部门是否已经严格落实，执行过程中却发现按照以前的习惯落实本部门职责的现象还大有存在。岗位人员职责不具体明确，许多事情都是大家一起做，或者按照习惯来做，这样的话出现问题谁来承担责任呢，是整个部门还是部门领导一个人呢？更大的问题是岗位人员职责不具体明确，就无法考核，因为不能一次确定考核的内容。对策：对部门职责的确定后，更要看具体的落实情况，变革的不仅仅是文字上的制度，更重要的是落实和执行；岗位人员职责要明确具体，做到定岗、定员、定责，才能做到权责明确一致，为以后的薪酬和考核管理奠定必要的基础。2、需求和配臵上有了一定的流程基础，但缺少3/7人力资源部门的意见。各部门需求人员要填写用人需求申请表，由部门领导申请并由总经理和董事长审批，其中要填写需求原因，要求等，但并不是人员缺少或工作内容增加就必须增加人员。对策：加入人力资源部门的意见，并加大对各部门的需求申请进行指导，人员缺少或工作内容增加时，可以对部门人员的岗位进行重新组合、分配或交叉落实。如本来6个人的工作量，走了2人，还剩4人，只要4个人能完成也可以发放其5个人的工资。不仅可以节省一个人的直接工资，还可以减少2个人的间接的保险、福利等其他的成本。3、面试上太过草率，简单，也没有面试人员的签字，存在一定的用人风险。面试的时候基本上是人事部门稍微做个了解，然后简单谈谈就交给用人部门的领导进行专业方面的面试，对面试的人员背景，理论知识和性格以及可塑造性却知之太少。对策：做一个各岗位人员面试的专业知识试题库，先做笔试，然后做工作的动机、进取心、态度、性格等做面试。用人部门对面试人员的笔试做评分，合适的人员再做复试，同时，人事部门对业务、财务等特殊部门的4/7应聘人员在背景调查，最后再通知体检，入职。4、保险和劳动合同的签订率低且时间拖延，公积金没有。公司要上市，保险、劳动合同等国家的硬性规定肯定要落实，不仅能降低人员流动，而且降低了用工风险。入职的员工好多没有离职证明。政府规定的用工时间方式也没有政府部门的批准。这就给劳动合同的签订也带来了难度和风险。对策：员工报到时，必须有离职证明，减少用工纠纷；劳动合同在员工入职的时候就签订，也可以避免遗忘；员工的保险必须入职在一个月内办理，操作室可以灵活运用来减少成本；另外，可以为科室人员购买意外伤害保险，每人每年也就是100多块钱，特别是业务员和经常外出的人员有了一定的保障。向劳动保障部门申请用工工时制，为劳动合同的签订创造了条件也减少了用工风险。5、培训工作基本处于一片空白，甚至部分管理人员也没有培训意识。无论是新员工的入职培训，安全培训，技能培训还是更高层次的外频和拓展等都没有，培训不仅能提高员工的职业技能水平和综合素质，而且还能提高员工的凝聚力和提升公司的企业5/7文化，为公司的发展提供持续的动力。对策：入职培训可以不及时，但必须至少一个月要做一次，特别是上半年员工流动量大的时候；对于我们公司来说安全培训一定要及时，虽然公司安全培训属于安环部的职责，但班组和车间的安全培训一定要做，技能培训不仅仅是自己的岗位技能，如财务、质量、人事，甚至是礼仪等知识，能扩大员工的知识面和综合技能，一年也可以安排1到2次的外训和拓展。6、薪酬管理上混乱缺乏制度性和结构上也存在不合理性。薪酬核算的部门目前都还是不明确，在综合管理部和财务部之间摇摆，出现问题后，以至于不知道找那个部门和人员核实。目前操作工的工资核算上位定岗后整体工资是增人不增薪，个人上是减人不增薪，对员工很难有说服力。科室人员的薪酬结构虽然有了基本的构架，但不尽合理，试用期和试用期过后的薪酬不是很明确，另外定薪酬的时候有没有考虑内外因素。对策：不论何种岗位基本上可以分为基本工资、岗位工资、绩效工资、奖惩、工龄工资等几项。操作工的加人或减人薪酬可以从绩效上处理，科室人员的岗位工资可以适当的加一些，但考核工资不一定要每月到发清，只先公布分数，在员工离职或年底的时候一次性结算。所以6/7对于科室人员特别是职务较高的管理人员可以用年薪的范围来回答薪酬，不用月薪来核算。试用期只有基本工资和岗位工资，没考核工资，试用期过后加考核工资。比如财务部张三定薪的时候，试用期3个月，1800/月，试用期过后1800+600元考核。1800月发，600的考核在离职后或年底一次性发放。通过薪酬调查确定合理的薪酬水平，保持对外具有竞争性，对内具有公平性。7、公司目前的考核工作大部分处于数字上或只是个调节的手段，没有真实的起到应有的作用。首先，岗位/人员的岗位职责都不是很明确，使考核没有针对性；其次，考核的指标没说服力，只是打打数字而已，主观因素太强，没什么说服力；还有就是正对考核中所遇3到的问题，特别是员工的不足没有针对性的对员工进行辅导；考核仅仅局限于薪酬或业绩的层面上，太过简单化。对策：把各岗位/人员的岗位职责，具体明确化，为考核奠定必要的基础；针对岗位职责做考核内容和考核指标，使考核的结果具有客观的说服力；对于考核中发现的员工的不足之处要及时的辅导，使其能力能做相应的提高；考核不是一成不变的，考核内容和指标可以根据实际情况做相应的调整。考核和员工的薪酬挂钩更应该和员工的调薪、培训、升迁7/7上作于体现。使考核真正起到激励员工，发展企业的目的。因对公司的整个人力资源管理体系只是非常初步的了解，多数是本人以往的经验所致，可能与公司现状会有所出入或不足