资产管理公司绩效管理办法

资产管理公司绩效管理办法资产管理公司绩效管理办法 第一章 总 则 第一条 为建立与完善公司的绩效管理体系 加强公司经营 业绩与员工业绩的有效联结 客观 公正地评价公司员工的工 作成效 能力和素质 充分调动员工的积极性和创造性 提高 公司的核心竞争力与可持续发展能力 提升员工管理的市场化 水平 结合公司实际情况 制定本办法 第二条 绩效管理是根据公司发展目标和核心价值理念 依 据一定的程序与方法 对组织和员工的工作业绩与贡献进行科 学评估和有效管理的循环往复的过程 第三条 绩效管理的目的是 一 通过绩效管理系统实施目标管理 确保公司整体目 标的实现 提高公司在市场竞争中的核心竞争能力和整体运作 能力 二 通过绩效管理提高员工的工作绩效与工作胜任能力 培养和建立一支适应企业发展战略需要的高素质专业人才队伍 三 通过绩效管理系统的实施为公司进行员工的奖惩 调迁 薪酬 晋升 退职管理以及培训发展提供充分 可信的 依据 为员工队伍实现能上能下 能进能出的良性发展奠定坚 实的基础 四 通过绩效管理过程促进管理者与下属之间的充分交 流 形成开放 积极的沟通环境 促进工作业绩的改进和提高 增强企业的竞争力和凝聚力 第四条 绩效管理的原则为 一 目标实现原则 通过绩效管理体系 层层分解公司 目标 推动公司战略目标的实现 使股东利益 公司利益和员 工利益形成统一的共同体 二 公开透明原则 建立清晰的业绩指标门槛值和挑战 值 形成公开 公平的业绩审核 评价及反馈机制 三 层层负责原则 明确绩效管理的责任主体 采取层 层负责制 管理者对下属的绩效计划 辅导 评估等工作负责 四 持续沟通原则 管理者和下属共同制定目标 定期 回顾目标实现的情况 提供及时的反馈 辅导及帮助 五 绩效导向原则 以绩效结果为导向 清晰地将业绩 表现与激励机制相结合 肯定高绩效者 警示低绩效者 淘汰 绩效不合格者 第五条 绩效管理的流程为 制定绩效计划 绩效辅导及监 控 实施绩效考核和绩效结果运用 第六条 公司成立绩效管理领导小组 负责领导和监督公司 绩效管理工作 第七条 本办法适用于公司全体正式员工 第二章 制定绩效计划 第八条 制定绩效计划是管理者与下属在充分沟通和协商的 基础上共同确立绩效目标的过程 通过绩效计划的制定 一方 面有助于贯彻公司年度经营计划或部门绩效任务 为员工提供 工作指引 另一方面可以为个人绩效考核提供依据 第九条 绩效计划的主要内容包括主要工作任务 关键业绩 指标 指标权重 考核者以及考核应达到的绩效标准等 第十条 制定绩效计划应遵循的步骤为 一 安排下属制订或重审 岗位说明书 附件一 向其传达与之有关的公司或部门年度工作计划和相应的公司或 部门绩效考核指标 二 由管理者和下属依据员工 岗位说明书 及公司或 部门工作计划当面讨论并共同确定部门或员工本年度主要工作 任务 kra 关键业绩指标 kpi 指标权重以及考核标准 三 公司管理层的年度绩效计划由董事会根据公司年度 工作任务做出统一安排 各部门主要负责人的绩效计划在分管 领导认可的基础上 由公司绩效管理领导小组进行必要的调整 和确认 部门主要负责人以下员工的绩效计划由部门主要负责 人根据部门总体绩效计划确定 员工绩效计划如果需要修改 各级管理者须与下属在充分沟通的基础上进行修改 并由双方 最终确认 第十一条 关键业绩指标 kpi 是指在特定要求下完成的 工作结果的绩效标准 是做好绩效管理的关键 通常从数量 质量 成本 时间等 4 个角度进行考虑 在设定 kpi 时 要遵 循以下原则 一 目标具体化 kpi 必须明确 并用可执行的语言清楚 地描述员工需要实现的目标 二 重点突出 kpi 的设定应突出员工工作重点 一般应 控制在 4 条以上 10 条以内 三 可衡量性 衡量 kpi 的方法应是可信赖的和可量化 的 能够便于确定目标是否完成 四 一致性 kpi 应该与公司或部门目标相一致 不能以 个人兴趣为基础 五 时效性 制定 kpi 时应包含截止期和各阶段任务完 成的时间表 第十二条 关键业绩指标 kpi 的主要内容为 一 公共指标 为体现公司发展与各部门共同努力 部 门工作与员工努力密切相关 公司实际收益率相对于基准收益 率完成情况 作为各部门主要负责人的公共指标 部门年度绩 效得分 作为部门员工的公共指标 二 合规性指标 作为 绩效合同 的减分部分 合规 性指标的具体内容和减分标准由风险管理及合规部另行制定 三 专项业务指标 由各部门根据全年的工作任务制定 其中 直接投资部门员工 绩效合同 中的有关收益考核指标 若超过挑战值 其得分可在 5 分基础上按一定幅度增加 非直 接投资部门员工 绩效合同 中的每项考核指标得分最高不超 过 5 分 第十三条 确定不同关键业绩指标 kpi 的权重 应遵循 以下原则 一 所有关键业绩指标的权重之和为 100 二 单个指标权重一般不小于 5 不大于 30 三 各指标权重比例应有明显差异 突出重点工作 避 免平均分配 四 权重分配在同级别 同类型岗位之间既要有一致性 又要兼顾每个岗位的独特性 第十四条 签订 绩效合同 时应根据层层负责原则 遵循 以下流程 一 公司董事会与公司管理层进行充分沟通 并由董事 长与管理层成员签署 绩效合同 二 公司管理层将本人 绩效合同 考核指标分解到所 分管的部门内 经与分管部门主要负责人沟通 签署各部门主 要负责人 绩效合同 合同内容须事先经公司绩效管理领导 小组确认 三 各部门主要负责人将本人 绩效合同 考核指标分 解到本部门各岗位上 经与部门内员工充分沟通 签署员工的 绩效合同 第三章 绩效辅导和监控 第十五条 绩效辅导和监控贯穿绩效管理整个过程 主要指 在绩效管理过程中对员工绩效目标实现过程进行辅导和支持 从而促进员工个人绩效目标的实现及职业能力的提高 第十六条 绩效辅导和监控可通过管理者日常的观察与记录 信息收集 与员工的日常沟通与辅导等多种方式进行 第十七条 绩效辅导的原则为 一 对事不对人 提供反馈和指导时 应针对具体的事 例和行为 避免评价人 二 及时性 及时适当的反馈和指导能够迅速改进行为 方式或绩效 以确保年度目标的实现 三 持续性 持续的反馈和指导可以改变员工行为 纠 正偏差 激励士气 四 正面反馈和负面反馈相结合 既要认可员工的贡献 和值得肯定的行为 又要直面员工的过失和不适当的行为 五 双向交流 在倾听的基础上 了解员工的观点 不 能凭主观臆断 第十八条 年中绩效回顾是绩效辅导和监控过程中的一个重 要环节 主要用来为员工提供从年初以来对其工作表现的反馈 考察个人绩效目标的实现进度 管理者与下属要在充分沟通的 前提下完成 年中绩效回顾记录表 附件三 如有绩效目 标需要更改调整 则须填写 年中绩效目标调整审批表 附 件四 第四章 绩效考核 第十九条 绩效考核是对员工实际的绩效表现进行综合评价 的过程 采取以 绩效合同 为主 季度评价和年终 360 考核 为辅的方式进行 绩效合同 主要用于考察员工全年主要工 作的关键绩效指标 包括收益率等 应尽可能量化 季度评 价和年终 360 考核主要用于考察员工全年定性化考核的绩效指 标 包括工作态度 质量 效率等 第二十条 绩效合同 考核应遵循以下原则 一 考核要严格按照年初 或调整后 的 绩效合同 进行 二 讨论应当是双向的 在下属先进行自我评估的基础 上 管理者对其绩效和行为表现提出看法并进行评价 三 将重点放在对绩效而不是针对下属个人的讨论上 在进行 绩效合同 考核时应列举出员工工作中具体明确的事 例而不是泛泛而谈 第二十一条 绩效合同 的考核流程为 一 管理者根据绩效计划所制定的衡量指标 收集下属 绩效结果方面的相关数据 同时通知其本人收集绩效目标的数 据并进行自我评估 二 管理者针对每项绩效目标与下属沟通 指出该项目 标所完成的程度 并逐项对照其绩效计划所制定的衡量指标进 行评分 评分标准为 某项关键业绩指标 kpi 的得分 该指标实际得分 权 重 其中 指标实际得分按以下基准确定 目标完成情况 得分 绩效离门槛值的实现有很大差距 1 绩效离门槛值的实现有一定差距 2 绩效刚刚达到门槛值 3 绩效超过门槛值 但未达到挑战值 4 绩效达到挑战值 5 三 管理者将考核结果向下属进行一对一反馈 解释理 由 双方在确认的绩效合同评分表上签字 四 管理者与下属一起分析影响绩效的因素 并制定改 进方案 第二十二条 年终 360 考核是对公司部门负责人及以下员工 实施的考核 由员工的上级 下级及其他同事 指与自己不存 在直接管理关系的人员 包括员工本人 分别给其打分 没有 下级的员工将由其上级 本人和其他同事分别打分 考察其 在道德品质 工作态度 工作能力 团队协作 遵守规章 廉 政建设等方面的综合表现 由于不同考核主体承担的责任不同 观察到的员工表现不同 可提供的反馈信息价值也有差别 因 此 不同考核主体对被考核人评价的内容及其评分在总分中所 占的权重也有所区别 第二十三条 为使管理者更为客观 全面地评价员工的绩效 避免年终考核的 近期效应 对部门负责人以下员工实施季度 评价 于每季度结束后的次月举行 由管理者对下属员工的工 作表现进行定性化评价 第二十四条 部门年度绩效考核成绩由其部门主要负责人 绩效合同 得分和年终 360 考核得分 去除部内员工评分部 分 两部分构成 部门负责人的年度绩效考核成绩由 绩效合同 得分和年 终 360 考核得分两部分构成 部门负责人以下员工的年度绩效考核成绩由 绩效合同 得分 年终 360 考核得分和季度评价得分三部分构成 以上每部分绩效成绩在综合绩效考核成绩中各占一定权重 针对直接投资部门和非直接投资部门的职责分工不同 可量化 的工作任务占比不同 各项得分权重的计算方法也有所区别 第二十五条 确定绩效考核档次 绩效考核结果分为 a b c d e 五档 a 档代表绩效优 秀 b 档代表绩效良好 c 档代表绩效合格 d 档代表绩效需改 进 e 档代表绩效差 进行各层级人员考核档次确定时 应遵 循以下原则 一 公司管理层绩效考核结果由董事会根据各成员 绩 效合同 的完成情况确定后 报提名薪酬委员会审定 二 部门主要负责人绩效考核档次确定原则为 1 根据公司实际收益率相对于基准收益率完成情况 分直 接投资部门和非直接投资部门两类 分别排序 按规定比例确 定 a 档及 b 档人员 2 其余绩效考核得分大于或等于 3 的为 c 档 绩效考核得 分大于或等于 2 并小于 3 的为 d 档 小于 2 的为 e 档 三 部门绩效考核档次确定原则同部门主要负责人绩效 考核档次确定原则 四 部门主要负责人以下员工绩效考核档次确定原则为 1 根据公司实际收益率相对于基准收益率完成情况和部门 绩效考核档次 按规定比例分别确定 a 档及 b 档人员