XX证券转变促成工作计划和沟通计划

二零零二 年 三 月 四日 中国 经纪业务 管理变革 项目 转变促成行动计划及沟通计划 （讨论稿） 1 目录 1. 转变促成的意义 2. 转变准备度调查的主要发现 3. 转变促成 4. 转变促成行动方向 5. 转变促成行动计划 6. 转变促成沟通计划 2 1. 转变促成的意义 纪业务 管理变革 项目 成功的保障 每个员工本身总有自己习惯的工作方法，企业运作也有一套常规的既定模式，而新的业务流程及管理模式革新通常会挑战传统的管理方法。因此，本次项目成功推行的关键之一是促成企业员工观念和工作方式的转变。 时借鉴其它公司转变过程的实践经验，为 助 理 项目的 变革 。 项 目 管 理 转 变 促 成 企业发展 战略明晰及 客户关系管理 营运模型 后续支持 实施 绩效考评 体系设计 业务流程 及组织结构 重组 第一阶段 第二阶段 第三阶段 3 1. 转变促成的意义 管理变革项目的推行失败主要是由于人和组织的原因 根据对 400家美国和加拿大公司的高级领导层所进行的调查表明，变革项目失败的主要原因是人和组织的因素 员工拒绝进行变革 变革规划的局限性 缺乏管理层的有效参与 缺乏管理层的支持 不切实际的期望 缺乏跨部门的实施团队 未来用户缺乏足够的技巧 缺乏受变革影响部门的有效参与 20% 40% 60% 80% 100% 注：因为调查是多项选择，各指标合计超过 100 通常情况下，变革项目实施失败的主要原因 4 可以预见，在推行管理变革过程中，公司员工的工作态度、绩效和贡献在一定时期内会有所下降。这种现象是对转变的正常反应，而不同级别的员工对待转变的反应也各有不同。当然，业绩预期目标是能够通过对转变积极主动地实施控制与管理得到实现的。 1. 转变促成的意义 不同级别人员对待转变促成行动计划实施可能的反应 时间 态度、绩效和贡献 了解现状 乐观 主动完成 持续发展 接受 体会理解 产生希望 尝试 寻求退路 了解现状 悲观 不了解情况 盲目乐观 绝望 漠视 抵触 反感 1 2 3 高层领导 中层领导及业务骨干 一般员工 1 2 3 5 高层领导 对公司的真实现状最为了解，同时对企业的投入度相对最大、寄予的期望也最高，公司的盛衰荣辱与其个人利益最为相关。当高层领导决心借助外力启动企业变革时，他们最先了解变革是什么，究竟能为企业带来什么；也可能最先体会到具体的变革措施及其结果与自己原先的预期变革结果不一致。这样，高层领导可能最先进入情绪、绩效下滑阶段，且因为其高期望、高投入和相应的高触动就造成了下滑深度较大。（也可能出现一部分高层领导因为绝望而产生敌意抵触变革，成为转变促成的巨大阻力。这时就需要高层领导中态度较积极者配合转变促成工作小组对其进行开导和教育，在必要时采取适当的措施消除阻力。）但是相对而言，高层领导中的主体人员最期望公司获得成功，同时他们的高素质使他们高瞻远瞩、申明大义。所以一般情况下他们会最快地意识到痛苦而艰难的变革过程最终将带来公司竞争力加强、股东价值提升；也意识到公司的成功变革需要高层领导以积极的态度带领公司其他人员走出理解的误区。所以，高层领导的主体将最先走出对变革的抵触情绪，积极推动变革的开展。 1. 转变促成的意义 不同级别人员对待转变促成行动计划实施可能的反应 (续 ) 高层领导 中层领导及业务骨干 一般员工 1 2 3 1 2 3 6 中层领导及业务骨干 对公司的投入度和期望值处在继高层领导之后的第二层次，因此公司的盛衰对其切身利益的影响也是其次。这个群体在时间上继高层领导之后开始了解变革措施和变革目的，思考变革将对自身产生的正面或负面影响，随即情绪进入下滑期。另外从解决公司现状问题角度来看，本次管理变革对公司中层管理层的触动可能较大。上述原因将可能导致中层领导及业务骨干的转变曲线中的冲突期深度较大、时间也相应较长，而在总体时间进程上滞后于高层领导的曲线。 总体看来， 一般员工 相对较后了解变革的意义和措施，对变革可能会带来的触动分析较少；在变革方向确定、活动具体推行后才会有切身感受；但由于一般员工对公司的投入相对较少，对公司的期望也不如管理层和业务骨干那么高；从而由一般员工对变革所产生的阻力的影响力也较小，因此也较容易消除。这样，一般员工的转变曲线中的冲突期深度较浅、整个转变历时也不长，在总体时间进程上滞后于中层领导及业务骨干的曲线。 1. 转变促成的意义 不同级别人员对待转变促成行动计划实施可能的反应 (续 ) 高层领导 中层领导及业务骨干 一般员工 1 2 3 1 2 3 7 2. 转变准备度调查的主要发现 说 明 事 项 本次调查的发现主要参照对 转变准备度调查问卷 的客观统计结果，同时适当加入对被访者回答问卷时所取态度的主观分析 客观的统计数据真实的反映了参加调查的人员对 是 外需指出一点：转变促成小组成员对被访者回答问卷时所取态度的主观分析难免带有一定的片面性，所以由主观分析得出的结果仅供参考 8 公司部分高层领导对 可能导致管理变革项目实施的不彻底或者失败 公司目前中层管理的效率和管理能力有待进一步提高 公司缺乏明确的企业 价值观 指导，工作缺乏方向 员工缺乏足够的正规培训和支持，员工满意度低 公司领导层与普通员工之间、部门与部门之间缺乏足够而有效的沟通 公司缺乏量化的绩效考核体系，缺乏与收入的有效挂钩 弱势（阻力） 高级管理层和营业部管理层的领导能力深得人心 员工对 为能在 员工普遍视变革为一种机会而非威胁，接受企业在面对外部威胁时，只有不断求思求变，方可获得成功的思想，认为变革 为个人事业的发展提供了更多的机会 管理层在与员工沟通时能真诚相待 优势（动力） 同样实施管理变革的其他国内券商可能在高层领导积极支持和推动下，彻底的实现企业变革和管理优化，其企业管理竞争力势必增强 入世后外资投资银行和国外优秀券商逐步进入中国市场，将可能凭借其人性化管理模式及其合理的薪资待遇吸引国内券商中优秀人才加盟，致使国内券商人才流失 具有鲜明企业价值观的同业券商借助其员工日常工作感染和服务外部客户，提升客户满意度，吸引新客户 应对日趋激烈的同业竞争需要企业管理层和员工具备高素质，同时，市场竞争也对人力资源管理的力度上不断提出新要求 威 胁 机 会 中国入世将为证券业带来新的挑战、营造新契机；众多证券公司都必须先转型后求生存，目前 对而言转型较快 本次由 增强企业各方面管理实力，从而增强市场竞争力 目前外部市场上有众多实力较强的专业培训公司，可以对提供多种培训服务， 提高员工能力素质的同时增强企业竞争其力；另一方面也提高员工对公司的满意度，保持员工忠诚度 3. 转变促成 9 变革项目目标 收入强化、成本节约、加强内部管理、 转变促成 战略目标 增强高层管理层的变革意识、提高其对变革的支持和参与程度；同时，调整公司各层次管理层的运作效率，增强公司管理层竞争力 疏通各种沟通障碍，鼓励交流和信息共享，形成积极支撑公司使命和推动先进管理理念的企业文化，塑造积极的的企业氛围 通过人员核心能力的发展以及完整绩效管理体系的建立，根本地促成 战略目标 本次转变准备度调查的主要发现 维持和发展客源、确保稳定和持续的收入增长 开发新金融产品与增值服务组合 开拓新市场与扩展市场覆盖范围 增强并突出加强 优化现有和发展新的业务支持功能和系统 加强内部管理、降低操作风险与成本 “理解客户的机会与需求，向客户提供各种金融工具和个性化服务，充分发挥员工的创造性，创造最大的经济效益和社会效益 ” 10 推动组织转变的行动 交流与沟通 ：在公司领导、项目组和以及员工之间，建立畅通的双向沟通渠道，在公司范围内有效传递项目信息，实现资源有效共享 绩效评估 ：通过建立合理的绩效考核体系，提升员工对管理变革项目实施的参与程度和热情，确保时间、人力资源和其他资源的保障 推动人员转变的行动 领导能力 ：建立适应企业持续发展并始终支持合理变革的管理风格和管理层规模 发展个人和团队能力 ：采取有计划有步骤的培训措施，推动员工素质的提高以适应管理变革项目实施后所产生的对个人和团队能力新的要求 企业文化 ：发展企业文化和价值观，并为员工充分理解和在工作中的运用，促使员工的创造力的发挥 通过培训使领导和员工掌握项目所需的知识、技能和方法，并 激发企业各级管理层对项目的支持和参与 行动 目标 4. 转变促成的行动方向 转变促成 战略目标 11 进行访谈，了解 完成现状分析 结合 定公司转变促成战略和起始阶段行动计划 参与访谈 理解转变促成战略和行动方向 项目进展 相关部门依据转变促成战略和现阶段行动计划实施具体转变促成行动 监督行动计划落实 评估各个部门管理人员及普通员工转变目标的执行情况并与绩效挂钩 参照具体实施情况，及时调整行动计划 指导并参与 为 灌输和建立共识 促成行为 跟踪、评估和调整 4. 转变促成的行动方向 转变促成行动的具体实施者 12 变促成行动计划 框架介绍 本次转变促成行动计划将包含以下各栏： 各栏的用途： 将细化转变准备度调查结果中较为突出的各方面问题 所属构面： 将具体问题归结到相应的转变促成 8大构面之中 目标： 具体问题解决后的理想状态 主要转变促成活动： 为达成理想目标，解决具体问题所采取的措施 活动实施者： 相应主要转变促成活动的具体实施方 实施时间： 相应主要转变促成活动的实施时间 所属构面 活动实施者 实施时间 主要转变 促成活动 目 标 13 变促成的行动计划 实施时间概览 2001年项目中研讨会和培训的具体时间其他特殊情况 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月5 . 3 . 1 借助培训和研讨，提升各级管理层的管理技能5 . 3 . 2 管理层参与度和支持程度设定为管理能力模型的参数5 . 3 . 3 重审公司对管理人员配备的需求5 . 3 . 4 对现有公司中层管理人员进行考核和评定和录用5 . 3 . 5 5 . 3 . 6 培训和更新绩效管理体系5 . 4 . 1 总裁层 明确企业的战略和价值观 5 . 4 . 2 公司各层面了解企业的战略和价值观5 . 4 . 3 5 . 4 . 4 使员工充分理解企业文化对公司和个人工作的5 . 5 . 1 借助培训和研讨，与员工沟通管理变革的意义5 . 5 . 2 对管理层及业务骨干进行专业技能培训5 . 5 . 3 5 . 5 . 5 公司今后相关培训的安排每月月底或按特殊需求发出培训通知5 . 5 . 6 5 . 5 . 7 对培训内容进行考核和反馈 培训后两周内5 . 6 . 1 确定对民族最有效的沟通途径制定沟通计划的具体时间5 . 6 . 2 5 . 6 . 3 沟通简报的形式报道项目最新进展和公司新动 每两周一次 5 . 6 . 4 开立公司热点问题讨论专栏一般每两周提出一至两个热点话题 5 . 7 . 1 5 . 7 . 2 考察现有绩效管理系统设定不同的考核指标5 . 7 . 3 5 . 7 . 4 制定岗位员工的考核指标，并对指标进行测试5 . 7 . 5 将考核指标传达公司相应部门，员工反馈5 . 7 . 6 人力资源部参照汇总对新的绩效考核进一步完善5 . 7 . 7 5 . 7 . 8 合理修改绩效考核目标值，以福利政策配合实施每年年初公司预算制定后的两周内 5 . 7 . 9 各部门实施考核，定期报人力资源部存档 每月月末前 5 . 7 . 1 0 监督激励机制的实施情况，确保奖惩机制切实落实 不定期 5 . 7 . 1 1 年中不同部门调整考核指标 按实际发生时间 2002年特殊情况工作描述14 所属构面 活动实施者 实施时间 问题 1： 公司高层管理层对管理变革项目的参与和支持度较低，可能影响项目的顺利推行 问题 2： 公司管理层领导能力良莠不齐，管理效率较低，管理层之间信息传递速度慢、管理意见分歧。 问题 3： 现在公司中还存在着大量国家行政机关的弊端。管理层，特别是中间管理层的管理艺术欠缺。 领导能力 主要转变 促成活动 升各级管理层的管理技能，更新其管理理念，充实其对管理变革项目实施的管理能力 (主要针对问题 1、 3) 各级管理层对本次管理变革项目的参与度和支持程度设定为管理能力模型的参数，并与绩效考核挂钩 (主要针对问题 1) 目标 转变促成的行动计划 提高高层管理层的参与度，增强公司中层领导的力量 项目小组 项目小组 参见研讨会及培训活动的具体实施时间 2002年 2月 3月 短期目标 ： 公司各级管理层积极参与、掌握必要的管理技能，形成对企业管理变革意义的共识 长期目标 ： 公司各级管理层 规模适当，管理效率高，并 拥有推动组织发展 以及应对未来环境变化及时促成企业 变革的能力 , 能够 运用相 关的管理方式提升 员工 表现 和企业凝聚力 15 所属构面 活动实施者 实施时间 同前问题 1： 公司高层管理层对管理变革项目的参与和支持度较低，可能影响项目的顺利推行 同前问题 2： 公司管理层领导能力良莠不齐，管理效率较低，管理层之间信息传递速度慢、管理意见分歧。 同前问题 3： 现在公司中还存在着大量国家行政机关的弊端。管理层，特别是中间管理层的管理艺术欠缺。 领导能力 主要转变 促成活动 合公司战略，确立新的组织架构，重新审核公司对管理人员配备的需求 (主要针对问题 1) 照岗位配备的需求，对现有公司中层管理人员进行考核和评定，参照评定结果做适当调整；如出现岗位空缺，可以采取在公司内外部招聘任用的方法 (主要针对问题 2) 目标 短期目标 ： 公司各级管理层积极参与、掌握必要的管理技能，形成对企业管理变革意义的共识 长期目标 ： 公司各级管理层 规模适当，管理效率高，并 拥有推动组织发展 以及应对未来环境变化及时促成企业 变革的能力 , 能够 运用相 关的管理方式提升 员工 表现 和企业凝聚力 变促成的行动计划 提高高层管理层参与度，增强公司中层领导的力量（续） 2001年 12月2002年 1月 2002年 3月 4月 16 所属构面 活动实施者 实施时间 领导能力 主要转变 促成活动 优化后的管理层，尤其是中层管理层进行培训，帮助其尽快理解公司战略和企业价值观，明确自身的管理职责 (主要针对问题 2、 3) 各级新增管理人员纳入公司绩效管理体系 (主要针对问题 2) 目标 短期目标 ： 公司各级管理层积极参与、掌握必要的管理技能，形成对企业管理变革意义的共识 长期目标 ： 公司各级管理层 规模适当，管理效率高，并 拥有推动组织发展 以及应对未来环境变化及时促成企业 变革的能力 , 能够 运用相 关的管理方式提升 员工 表现 和企业凝聚力 变促成的行动计划 提高高层管理层参与度，增强公司中层领导的力量（续） 2002年 5月 6月 2002年 5月 6月 同前问题 1： 公司高层管理层对管理变革项目的参与和支持度较低，可能影响项目的顺利推行 同前问题 2： 公司管理层领导能力良莠不齐，管理效率较低，管理层之间信息传递速度慢、管理意见分歧。 同前问题 3： 现在公司中还存在着大量国家行政机关的弊端。管理层，特别是中间管理层的管理艺术欠缺。 17 变促成的行动计划 提高企业价值观的认知及一致性 所属构面 活动实施者 实施时间 问题 1： 在企业价值观的认知及一致性上 ，员工普遍不理解 无法感受到企业价值观的明确体现，因此无法将企业价值观实现在个人的日常工作之中。 问题 2： 从创新氛围的角度上看 ，可以发现员工 并没有 反映公司领导鼓励创新， 而且 没有具体的制度或体系进一步地塑造强化公司创新的氛围与文化 企业文化 本次研讨会由 本次研讨会于 2001年 11月30日召开 2001年 12月 主要转变 促成活动 过企业战略明晰研讨会，略和价值观 (主要针对问题 1、 2) 过切实有效的沟通和培训，将战略明晰研讨会上达成的共识传达至企业各个层面 (主要针对问题 1) 目标 短期目标 ： 员工 对公司 有高度忠诚与信任感， 企业各层面拥有 共享的价值观与行为模式以支持企业 愿景 长期目标 ： 公司的文化氛围对公司战略的实现和未来发展有积极的推动作用 18 所属构面 活动实施者 实施时间 企业文化 2002年 1月 3月 主要转变 促成活动 业高层管理人员与中层及企业一般人员之间进行正式和非正式的面谈，传达并让公司员工了解公司愿景、战略和价值观，在听取员工的反馈意见和对公司文化氛围的期望的同时对员工的相关问题作出解释 (主要针对问题1、 2) 目标 同前问题 1： 在企业价值观的认知及一致性上 ，员工普遍不理解 无法感受到企业价值观的明确体现，因此无法将企业价值观实现在个人的日常工作之中。 同前问题 2： 从创新氛围的角度上看 ，可以发现员工 并没有 反映公司领导鼓励创新， 而且 没有具体的制度或体系进一步地塑造强化公司创新的氛围与文化 短期目标 ： 员工 对公司 有高度忠诚与信任感， 企业各层面拥有 共享的价值观与行为模式以支持企业 愿景 长期目标 ： 公司的文化氛围对公司战略的实现和未来发展有积极的推动作用 变促成的行动计划 提高企业价值观的认知及一致性（续） 19 所属构面 活动实施者 实施时间 企业文化 2002年 2月 3月 每年年末 主要转变 促成活动 员工内部组织形式不定的交流会，例如座谈会、茶话会等；为员工相互间交流沟通对企业价值观的认识创造条件，使员工充分理解企业文化对公司和个人工作的意义 (主要针对问题 1、 2) 5建议在项目结束后每年年末进行员工间的交流会，围绕对公司价值观的理解以及价值观在工作中的体现展开讨论 (主要针对问题 1、 2) 目标 短期目标 ： 员工 对公司 有高度忠诚与信任感， 企业各层面拥有 共享的价值观与行为模式以支持企业 愿景 长期目标 ： 公司的文化氛围对公司战略的实现和未来发展有积极的推动作用 同前问题 1： 在企业价值观的认知及一致性上 ，员工普遍不理解 无法感受到企业价值观的明确体现，因此无法将企业价值观实现在个人的日常工作之中。 同前问题 2： 从创新氛围的角度上看 ，可以发现员工 并没有 反映公司领导鼓励创新， 而且 没有具体的制度或体系进一步地塑造强化公司创新的氛围与文化 变促成的行动计划 提高企业价值观的认知及一致性（续） 20 变促成的行动计划 加强员工培训机制 所属构面 活动实施者 实施时间 问题 1： 员工缺乏足够的正规培训以帮助其在管理变革中的角色转变。 个人能力与团队合作 参见研讨会和培训活动的具体实施时间 主要转变 促成活动 助各阶段项目实施中各项培训活动和研讨会的机会，就管理变革的意义与公司各层次员工进行沟通，帮助其调整心态，适应新环境 (针对问题 1) 目标 短期目标 ： 培训效果可以达到支持员工适应企业变革中自身角色转变的需求 长期目标 ： 组织 拥有合理的培训制度，并且不断维护，通过员工 培训提升个人与团队的能力，并藉此推动企业愿景及在新环境中有效率地运作。 21 变促成的行动计划 加强员工培训机制（续） 所属构面 活动实施者 实施时间 个人能力与团队合作 参见项目活动的具体实施时间 主要转变 促成活动 公司管理层及业务骨干进行管理变革中涉及的专业技能培训，例如流程制作培训、组织架构研讨等；帮助握新技能 (针对问题1) 目标 同前问题 1： 员工缺乏足够的正规培训以帮助其在管理变革中的角色转变。 短期目标 ： 培训效果可以达到支持员工适应企业变革中自身角色转变的需求 长期目标 ： 组织 拥有合理的培训制度，并且不断维护，通过员工 培训提升个人与团队的能力，并藉此推动企业愿景及在新环境中有效率地运作。 22 变促成行动计划 加强员工培训机制（续） 所属构面 活动实施者 实施时间 问题 2： 由于 总公司职能部门缺乏必备的培训机制，员工普遍存在意见 问题 3： 营业部员工反映出的问题主要集中在公司对员工培训 较不重视以及资源分配不 均，进而造成了 员工 对于公司培训 机制 上的 低落情绪 问题 4： 从 职位 上来看，普通员工以及部门 经理以上对 培训制度化需求反映明显较为迫切 个人能力与团队合作 人力资源部会同公司总部及营业部业务负责人 人力资源部会同 除临时需求外，每月月底回顾考察是否有培训需求 同上 主要转变 促成活动 对来自公司外部环境的新变化而产生对员工素质的新需求，例如有关证券业新的法律法规出台，由公司总部相关负责人会同人力资源部发出通知，安排相关培训 (主要针对问题 2、 3、 4) 司总部及各营业部可以提出培训需求，交由人力资源部总体统筹汇总 (主要针对问题 2、 3、4) 目标 短期目标 ： 培训效果可以达到支持员工适应企业变革中自身角色转变的需求 长期目标 ： 组织 拥有合理的培训制度，并且不断维护，通过员工 培训提升个人与团队的能力，并藉此推动企业愿景及在新环境中有效率地运作。 23 变促成行动计划 加强员工培训机制（续） 所属构面 活动实施者 实施时间 个人能力与团队合作 每月月底或按特殊需求发出培训通知 主要转变 促成活动 力资源部考虑 定由内部或外部进行培训，并安排培训的具体事宜 (主要针对问题 2、 3、 4) 目标 同前问题 2： 由于 总公司职能部门缺乏必备的培训机制，员工普遍存在意见 同前问题 3： 营业部员工反映出的问题主要集中在公司对员工培训 较不重视以及资源分配不均， 进而造成了 员工 对于公司培训 机制 上的 低落情绪 同前问题 4： 从 职位 上来看， 普通员工以及部门 经理 以上对 培训制度化需求反映明显较为迫切 短期目标 ： 培训效果可以达到支持员工适应企业变革中自身角色转变的需求 长期目标 ： 组织 拥有合理的培训制度，并且不断维护，通过员工 培训提升个人与团队的能力，并藉此推动企业愿景及在新环境中有效率地运作。 24 变促成行动计划 加强员工培训机制（续） 所属构面 活动实施者 实施时间 个人能力与团队合作 参加培训的员工会同 每次培训结束后的两周内 每次培训结束后的两周内 主要转变 促成活动 工参与培训后对培训内容进行考核，并将考核成绩与员工的绩效考评相联系 (主要针对问题2、 3、 4) 集员工对于课程内容、讲课老师的意见后，分析并作为对日后相类似的培训的借鉴。 (主要针对问题 2、 3、4) 目标 同前问题 2： 由于 总公司职能部门缺乏必备的培训机制，员工普遍存在意见 同前问题 3： 营业部员工反映出的问题主要集中在公司对员工培训 较不重视以及资源分配不均， 进而造成了 员工 对于公司培训 机制 上的 低落情绪 同前问题 4： 从 职位 上来看， 普通员工以及部门以上 经理 对 培训制度化需求反映明显较为迫切 短期目标 ： 培训效果可以达到支持员工适应企业变革中自身角色转变的需求 长期目标 ： 组织 拥有合理的培训制度，并且不断维护，通过员工 培训提升个人与团队的能力，并藉此推动企业愿景及在新环境中有效率地运作。 25 变促成行动计划 加强领导层与员工之间、部门与部门间的沟通 所属构面 活动实施者 实施时间 问题 1： 公司总裁管理层与下属管理层间沟通较少；公司领导层与普通员工之间缺少足够而有效的交流沟通，公司的新动向和新政策不能通过现有沟通渠道迅速、明确的传到各部门的普通员工 问题 2： 公司各营业部之间、甚至营业部内部各部门之间缺乏有效的沟通机制，导致彼此间信息屏蔽、知识和资源不能共享 企业沟通 项目小组 制定沟通计划的具体时间 主要转变 促成活动 道的有效性，并制定沟通计划，从中确定针对 层管理层以及各级管理层与下属员工最有效的沟通途径 (主要针对问题 1、 2) 目标 短期目标 ： 公司各层面充分理解本次管理变革的目的和对公司的意义，员工理解并接受新管理模式 长期目标 ： 公司拥有 开放、直接且双向的沟通 渠道 ，通过这些渠道的运用 以建立对组织的认同，并对于组织发展过程及结果拥有共同 理解 26 变促成行动计划 加强领导层与员工之间、部门与部门间的沟通（续） 所属构面 活动实施者 实施时间 企业沟通 项目小组 项目期间，每两周一次 主要转变 促成活动 对本次管理变革项目的开展，项目小组通过沟通简报的形式及时报道项目最新进展，便于公司各层面员工了解 (主要针对问题 1、 2) 目标 短期目标 ： 公司各层面充分理解本次管理变革的目的和对公司的意义，员工理解并接受新管理模式 长期目标 ： 公司拥有 开放、直接且双向的沟通 渠道 ，通过这些渠道的运用 以建立对组织的认同，并对于组织发展过程及结果拥有共同 理解 同前问题 1： 公司总裁管理层与下属管理层间沟通较少；公司领导层与普通员工之间缺少足够而有效的交流沟通，公司的新动向和新政策不能通过现有沟通渠道迅速、明确的传到各部门的普通员工 同前问题 2： 公司各营业部之间、甚至营业部内部各部门之间缺乏有效的沟通机制，导致彼此间信息屏蔽、知识和资源不能共享 27 变促成行动计划 加强领导层与员工之间、部门与部门间的沟通（续） 所属构面 活动实施者 实施时间 问题 3： 因缺乏正式的公司信息传达渠道，使得 通过非正式的渠道 及人际关系网络来 获取信息的现象普遍存在 。 企业沟通 每两周一次 主要转变 促成活动 次项目结束后，建议 将其制度化，作为总部下达新政策、公布新的发展方向，介绍新知识的窗口。这样可以增强公司沟通透明度 (主要针对问题 3) 目标 短期目标 ： 公司各层面充分理解本次管理变革的目的和对公司的意义，员工理解并接受新管理模式 长期目标 ： 公司拥有 开放、直接且双向的沟通 渠道 ，通过这些渠道的运用 以建立对组织的认同，并对于组织发展过程及结果拥有共同 理解 28 所属构面 活动实施者 实施时间 问题 4： 现有沟通渠道形式较单一，覆盖面小；沟通方向仅仅停留在自上而下，尚未形成完善的征求员工意见的沟通渠道。 企业沟通 一般每两周提出一至两个热点话题 主要转变 促成活动 司利用互联网，创立新的沟通功能，例如在内部网上开立公司热点问题讨论专栏，作为员工与公司管理层直接交流、提供反馈意见和建议的渠道，并鼓励员工积极参与；公司领导可以及时了解员工心态和想法，避免由于员工心理阻力而影响工作效率 (主要针对问题 4） 目标 变促成行动计划 加强领导层与员工之间、部门与部门间的沟通（续） 短期目标 ： 公司各层面充分理解本次管理变革的目的和对公司的意义，员工理解并接受新管理模式 长期目标 ： 公司拥有 开放、直接且双向的沟通 渠道 ，通过这些渠道的运用 以建立对组织的认同，并对于组织发展过程及结果拥有共同 理解 29 所属构面 活动实施者 实施时间 问题 1： 核指标未能量化 问题 2： 员工不清楚个人绩效或是部门绩效与奖酬的连结情况，公司又无明确绩效的反馈机制 组织设计与绩效管理 项目组 力资源部 同上 海营业部办公室） 同上 项目期间 12月 21日起两个月内 2002年 3月 4月（详见项目实施滚动计划） 同上 主要转变 促成活动 察现有绩效管理系统，总结其优劣势 (主要针对问题 1、 2) 据公司战略目标，对业务、职能部门设定不同的考核指标 (主要针对问题 1、 2) 据将公司总体战略细分后形成的对业务、职能部门不同岗位的要求，制定该岗位员工的量化考核指标 (主要针对问题 1、 2) 对设定的指标进行特性测试、平衡性测试以及关联性 (主要针对问题 1、 2) 目标 变促成行动计划 完善绩效考评体系，与奖惩制度相匹配 短期目标 ： 公司人力资源部建立完整的绩效管理体系，考核指标可量化，并与奖惩制度挂钩 长期目标 ： 公司拥有切实有效的 绩效管理 监控制度，能够根据公司情况变化及时调整绩效考核指标，保持整个体系的合理性 30 所属构面 活动实施者 实施时间 同前问题 1： 核指标未能量化 同前问题 2： 员工不清楚个人绩效或是部门绩效与奖酬的连结情况，公司又无明确的绩效反馈机制 组织设计与绩效管理 2002年 3月 4月（详见项目实施滚动计划） 2002年 3月 4月（详见项目实施滚动计划） 主要转变 促成活动 初步拟定的考核指标传达至公司相应部门，交付部门负责人审阅；同时鼓励员工参与讨论并提出建议和意见，反馈人力资源部 (主要针对问题 1、 2) 力资源部参照汇总结果对新的绩效考核进一步完善 (主要针对问题 1、 2) 目标 变促成行动计划 完善绩效考评体系，与奖惩制度相匹配 短期目标 ： 公司人力资源部建立完整的绩效管理体系，考核指标可量化，并与奖惩制度挂钩 长期目标 ： 公司拥有切实有效的 绩效管理 监控制度，能够根据公司情况变化及时调整绩效考核指标，保持整个体系的合理性 31 所属构面 活动实施者 实施时间 组织设计与绩效管理 每年年初公司预算制定后的两周内（本年度为 2002年3月 4月） 每年年初公司预算制定后的两周内 主要转变 促成活动 据公司的年度预算，合理修改绩效考核目标值 (主要针对问题 1、 2) 当优化奖金、福利等激励政策，以充分配合绩效考核体系实施 (主要针对问题 1、 2) 目标 变促成行动计划 完善绩效考评体系，与奖惩制度相匹配 同前问题 1： 核指标未能量化 同前问题 2： 员工不清楚个人绩效或是部门绩效与奖酬的连结情况，公司又无明确的绩效反馈机制 短期目标 ： 公司人力资源部建立完整的绩效管理体系，考核指标可量化，并与奖惩制度挂钩 长期目标 ： 公司拥有切实有效的 绩效管理 监控制度，能够根据公司情况变化及时调整绩效考核指标，保持整个体系的合理性 32 所属构面 活动实施者 实施时间 组织设计与绩效管理 每月月末前 主要转变 促成活动 部门根据人力资源部考核表进行考核，定期报人力资源部存档，作为奖金、晋升等激励体系的依据；对于未达到指标的员工，分析根本原因，找出改进的方法 (主要针对问题 1、 2) 目标 短期目标 ： 公司人力资源部建立完整的绩效管理体系，考核指标可量化，并与奖惩制度挂钩 长期目标 ： 公司拥有切实有效的 绩效管理 监控制度，能够根据公司情况变化及时调整绩效考核指标，保持整个体系的合理性 变促成行动计划 完善绩效考评体系，与奖惩制度相匹配 同前问题 1： 核指标未能量化 同前问题 2： 员工不清楚个人绩效或是部门绩效与奖酬的连结情况，公司又无明确的绩效反馈机制 33 所属构面 活动实施者 实施时间 组织设计与绩效管理 不定期 主要转变 促成活动 目标 变促成行动计划 完善绩效考评体系，与奖惩制度相匹配 同前问题 1： 核指标未能量化 同前问题 2： 员工不清楚个人绩效或是部门绩效与奖酬的连结情况，公司又无明确的绩效反馈机制 短期目标 ： 公司人力资源部建立完整的绩效管理体系，考核指标可量化，并与奖惩制度挂钩 长期目标 ： 公司拥有切实有效的 绩效管理 监控制度，能够根据公司情况变化及时调整绩效考核指标，保持整个体系的合理性 督公司所有部门激励机制的实施情况，确保奖惩机制切实落实 (主要针对问题 1、 2) 34 所属构面 活动实施者 实施时间 组织设计与绩效管理 按实际发生时间 主要转变 促成活动 中针对不同部门或营业部的不同时期，根据实际需要调整考核指标，及时交人力资源部，人力资源部审核其合理性并报告总裁班子，批准后存档 (主要针对问题 1、 2) 目标 变促成行动计划 完善绩效考评体系，与奖惩制度相匹配 同前问题 1： 核指标未能量化 同前问题 2： 员工不清楚个人绩效或是部门绩效与奖酬的连结情况，公司又无明确的绩效反馈机制 短期目标 ： 公司人力资源部建立完整的绩效管理体系，考核指标可量化，并与奖惩制度挂钩 长期目标 ： 公司拥有切实有效的 绩效管理 监控制度，能够根据公司情况变化及时调整绩效考核指标，保持整个体系的合理性 35 6 转变促成沟通计划 总部现有主要沟通渠道评估 沟通渠道名称 形式 运作时间 与频率 主要内容 初步评估或建议 年度工作会议 单向，双向皆有 每年年初 全年工作安排，上 年工作总结 较为有效，但可以进一步 规范化 月例会 当面汇 报 每月一次 汇报每月工作 较为有效，但可以进一步 规范化 网络汇报工作 不限 不定期 工作总结等 未能较好利用 部门工作会议 双向 经常 工作安排，日常讨 论，决议和通知 较为有效，但可以进一步 系统化 公告、文件 单向 不定期 通知、规章制度 效力大，但适用范围有限 多向 即时 证券市场信息 功能有待增强 36 6 转变促成沟通计划 总部现有主要沟通渠道评估（续） 沟通渠道名称 形式 运作时间与 频率 主要内容 初步评估或建议 公司研发专栏 每日 研发报告 未能较好利用 电子邮件 即时 未能较好利用 书面简报 网站 文字汇编 不定期 上市公司现状概述、专题 请示、问题请示 利用范围较狭窄 顾客意见征询 传真，电 子邮件 不定期 征询顾客意见或建议 缺乏系统性 和对应机制 员工意见征询 双向 不定期 不定 尚未规范和推广 年度考核 面对面 年末 人力资源部与营业部职员 个别交谈 37 6 转变促成沟通计划 上海营业部现有主要沟通渠道评估 沟通渠道名称 形式 运作时间与频率 主要内容 初步评估或建议 员工大会 不定期 营业部总经理传达营业部规定、通知或总公司规定 信息传达单向，缺 少针对性 年终总结 书面、单 向 每年年末 所有部门员工的工作总结 功能有待增强 部门经理工作会议 口头、单向 不定期 汇报、布臵工作 缺乏系统性 部门工作会议 双向 每周 部门工作安排 较为有效 营业部公告、文件 单向 不定期 通知、规章制度 效力大，但适用范围有限 公司领导与营业部领导交流 口头 每年一次以上 营业部运作情况 缺乏系统性 38 6 转变促成沟通计划 上海营业部现有主要沟通渠道评估（续） 沟通渠道名称 形式 运作时间与频 率 主要内容 初步评估或建议 电子邮件 即时 未能有效利用 简报 网站 文字汇编 不定期 上市公司现状概述、专题请示、问题请示 利用范围较狭窄 信息、研发报告发布 公司内部网 随时 接受总公司研发部发布信息 有时发布不够及时，但内容较有价值 39 6 转变促成沟通计划 对于 建立支持平等、公正、高效沟通的企业文化。 规整公司现有沟通渠道，赋予其系统性和规范性。（例如合理安排各类会议召开时间和先后次序，使其效用最大化） 建立部门间信息共享、相互协助的沟通渠道。 有效搭配沟通渠道的使用，使其产生更高的效用。 提高某些渠道，如互联网和电子邮件的利用效率，同时扩展其功能。 建立针对沟通渠道的员工反馈机制，及时评估渠道的使用效率，不断完善渠道的利用（参见 40 6 转变促成沟通计划（续） 适用范围 渠道名称 渠道类型 可配合使用的渠道 沟通信息 信息发布者 沟通对象 沟通时间表 /频率 反馈机 制 预期目标 规划、审核、讨论公司或部门工作；（配合现阶段上海营业部项目实施，进行快捷的信息传递） 总裁办公会（管理评估会） 会议 员工公告栏 公司内部网 总裁办审阅上月和本月的管理报告，并实施评估 公司总裁及副总裁 公司各部门总经理及各营业部总经理 每月 5号 即时交流；文件 决定公司下阶段工作目标 电视 /电话会议 会议 公司内部网 总部或营业部管理层 总部或营业部管理层 每月 即时交流 即时交流信息；降低公司运作成本 总部各部门 /各营业部例会 会议 员工公告栏 公司内部网 结合总部最新指示布臵营业部工作 各部门总经理 下属各级经理 每周一 即时交流 即时交流信息，决定各部门工作 各营业部下属部门例会 会议 员工公告栏 当面沟通 结合总部和营业部最新指示布臵员工工作 营业部各部门经理 各部门员工 每周五 即时交流 即时交流信息，决定各员工工作 研发部或营业部研发责任部门晨会 会议 员工公告栏 布臵当日的 工作 研发部经理 研发部员工 每日开市 前 即时交 流 明确当日工 作要领 员工大会 会议 员工意见表 公司最新政 策或