万向集团一体化市场物流咨询项目_万向营销中期报告0.9版

零部件市场渠道的模式选择与初步实施方案 2002年 10月 10日，萧山 机密 中期报告讨论版 本文内容由远卓管理顾问提供，未经远卓管理顾问书面许可，他人不可使用、更改和向第三方传播。本文中含有远卓管理顾问认为可靠的第三方资料，但远卓管理顾问不对该资料的准确性、完整性和基于该资料的预测承担责任。 万向集团一体化市场物流咨询项目 1 2002 沟通报告包括以下六部分内容 1. 万向实施服务战略的切入点分析 2. 零部件市场渠道建设的业务模式选择 3. 业务启动的策略规划及推进计划 4. 起步阶段的业务与财务预测、结果分析 5. 零部件市场渠道建设可能的风险与对策 6. 附录 业务模式分析 财务预测（三张表） 常用零部件目录（供组织产品线时参考） 2 2002 车配套厂 整车厂 非配套厂 汽配流通商 独立品牌 零部件厂商 最终消费者 整车厂客户界面 整车 零部件 零部件 零部件 汽车产业链可大致划分为整车厂和社会化的两大服务体系 ,其中均包括整车销售服务和零部件服务（售后）两部分 非整车厂客户界面 整车 零部件 零部件 3 2002 车品牌专卖 配件销售 车辆维修 多品牌整车销售 配件销售 车辆维修 连锁 配件经销 连锁 维修 连锁 整车销售 在整车厂体系内，整车销售和零部件 服务 有相互融合的趋势，而社会化体系首先表现出连锁化规模经营的趋势 连锁化 纵向整合 连锁大卖场 品牌售后连锁 纵向整合 四位一体店 三位一体店 4 2002 向集团的服务战略着眼于发展与整车厂的合作关系，因而要求选择的切入点能最好地为此目的提供价值 整车配套厂 整车厂 非配套厂 汽配流通商 独立品牌 零部件厂商 最终消费者 整车 零部件 零部件 零部件 整车 零部件 零部件 整车厂客户界面 非整车厂客户界面 在整个客户服务界面上建立起优秀的服务能力，从而掌握客户界面 为整车厂提供可见的附加值，建立新型合作关系 取得与整车厂 平等对话的权利 推进万向集团制造业务的发展 随着零部件采购向模块化趋势发展，未来整车厂只和一级模块化供应商有直接业务往来，因而服务战略的最终效果与该趋势在国内的成熟时间及万向制造业务的能力提升密切相关 5 2002 ： 整车厂体系内的售后零部件配送 C: 非整车厂界面的销售与服务体系 B: 整车厂界面内的销售与服务体系 D: 独立售后市场的汽配流通 万向服务战略的实施可以选择直接切入客户界面，也可以从客户界面的支撑体系切入 整车配套厂 整车厂 非配套厂 汽配流通商 独立品牌 零部件厂商 最终消费者 整车厂客户界面 整车 零部件 零部件 零部件 非整车厂客户界面 整车 零部件 零部件 A B C D D 6 2002 择 A： 整车厂体系内的售后零部件配送 以上海通用为例， 进口部件 本地部件 分销 生产 维修中心 售后备件仓库 成品 售后备件 服务 供应商 中远 部件供货商挑选本地的运输提供商 当地政府下属的物流公司，有人员及土地 当地政府下属的物流公司 当地的运输公司 国外大的整车厂商的物流业务多数都是全面外包给第三方物流商，国内多数整车企业还没有将物流全面外包，但少数大企业也已开始有这种趋势 国内大的整车厂目前更倾向自建物流体系（运作上可能分开，如安吉物流），或采用国外的物流服务提供商，在中小整车厂、进口车中获得物流外包的机会相对较大，但总体上这一需求用户尚不敏感，不易启动 7 2002 金实力或物流资源能力 物流行业的经验 和资源整合能力 行业内知名度 现有网络资源状况 物流信息 系统能力 人力资源状况 传统运输企业 （如中远） 整车厂的物流外包业务对服务能力的要求很高，万向很难直接进入这一领域 资金雄厚 物流资源丰富 资金较雄厚 物流资源丰富 资金较雄厚 物流资源较丰富 资金实力一般 物流资源较好 资金雄厚 物流资源丰富 资金能力一般 物流资源很少 传统经验丰富资源整合能力强 无物流经验 管理能力较差 一定的物流经验，管理能力较强 较好的物流经验，管理能力强 一流的物流经验和管理能力 无物流经验和物流管理能力 知名度高 行业外很高的知名度 行业外很高的知名度 行业内较高的知名度 世界范围内很高的行业知名度 国内行业外较高的知名度 遍布全国及海外的网络 遍布全国的密集的网络 遍布全国的网络 全国范围内初步的网络 良好的海外网络 无完备的网络资源 一般 一般 较好 很好的信息系统支持 一流的物流信息管理能力 无物流信息管理能力 物流人才缺乏 物流人才缺乏 物流人才缺乏 有一定的物流人才资源 丰富的物流人才资源 物流人才匮乏 邮政 制造厂商 (如海尔） 国内物流公司 （如宝供） 国外物流 公司 万向 8 2002 车厂的服务体系受整车厂的严格控制，而且只能依附于整车厂，局限在较小的经营地域，难以独立发展及实现规模经营，不可能成为万向的目标 整车厂将这些企业看作其整体营销服务策略的一部分，采用多种方式支持 技术支援 品牌建设 资金支持 配件供应 整车厂的服务体系以其自身利益为核心，服务企业缺乏足够的发展空间 服务企业的可替代性使企业对整车厂的价值号召力有限 整车厂经营不善会直接影响体系内的服务企业，企业的发展缺乏独立性 优点 缺点 选择 B： 参与整车厂服务体系 介入整车厂的客户界面 9 2002 内独立售后维修现状 小修理店 一般维修企业 公司附属修理企业 这类企业一般只修理自己公司的车辆，不对社会车辆经营修理业务。这类企业占有约 30%的比例。配件采购渠道有整车厂、 面向社会提供维修和保养服务，维修车型复杂，提供各种类型的修理，配件主要从中小经销商处采购，常使用非正厂配件，口碑较差。 一般维修的特殊类型，提供较少的修理服务类型，以修换车胎、修补漆等为主。从中小经销商外采购配件。价格便宜，口碑很差。 国内的维修业尚处于发展的初期阶段： 维修业的细分刚刚出现，连锁经营尚未形成规模 独立的维修缺乏品质保障和可信度，形象上处于弱势地位 维修业资本大都比较弱小 选择 C： 社会化的服务体系 社会化的服务体系中的整车销售及相关金融服务发展潜力巨大，尽管投入较高、经营上有较强的区域性特征，但可形成进入壁垒，应考虑进入。此处只对独立维修部分展开分析 10 2002 内维修市场将日益细分 维修企业朝品牌化、规模化、专业化方向发展 快修保养的需求增加， 快修、维护需要贴近消费者 快修保养所需的技术要求不高 连锁快修业态 大而全的独立维修厂 车辆技术水平的快速提高使得车辆开始以快修保养为主，大修次数减少，难度增大 专业维修厂 车辆大修对技术水平的要求越来越高 购买维修所需设备需要大的投资 需要技术人才的支撑 随着国内汽车保有量的增长、国家对维修市场监管力度的增强以及整车技术壁垒的提高，国内维修企业将向品牌化、规模化、专业化方向发展 国内汽车保有量的增长、国家对维修市场监管力度的增强 11 2002 修业的规模经营投入高，市场整合难度大，难以获得高的市场份额，且与整车厂的售后体系存在竞争，万向不宜直接进入 国内好的独立售后维修企业 国外高水平的售后维修企业 万向的能力 资金实力 多为独立企业资金实力一般 连锁维修企业，资金实力强 有较强的制造业资本为后盾 品牌知名度 无品牌，区域性的知名度 跨地域的广为人知的品牌 强有力的配件制造业品牌 技术能力 多数一般 有很强的技术咨询与保障能力 部分领域的制造实力可以对维修技术有帮助 管理能力 管理水平处于初级阶段 丰富的连锁机构管理经验 无连锁服务型企业的管理经验 人力资源能力 高水平技术及管理人员缺乏 有支持全国网络的人力资源 管理人员匮乏， 部分技术人员缺乏 服务网络 基本上无服务网络 全国性的服务网络 无服务网络 12 2002 品 代理商 中小综合 配件商 大型综合 配件商 属于一级经销商 产品基本直接从厂家采购价格便宜 经营品种较小，但批量大 目标客户多是中小经销商和中小综合配件商 属二、三或四级经销商 少数产品直接从厂家采购 采购价格较高 经营品种多，批量较小 目标客户是维修厂或个人用户，也有更小的配件零售商 部分产品属一级经销商 相当部分的产品从厂家直接采购，部分产品价格便宜 经营品种多，批量较大 目标客户是中小配件商、维修厂，少量个人用户 竞争压力导致行业出现新动向 扩充产品线 联合采购 加盟连锁经营 在竞争压力驱动下，汽配流通业正处于行业分化中，大规模连锁品牌分销是发展趋势 选择 D： 独立售后市场的汽配流通 13 2002 然万向现有的能力离大规模品牌连锁分销的要求还有一定差距，但国内竞争对手的资本实力相对弱小，因而进入条件最为成熟，并有可能在今后几年内占据国内市场 810的份额 国外标竿企业 国内企业 万向现有能力 资金实力 大规模连锁分销，实力很强 规模多不大，实力一般 强有力的制造业资本作为支撑 品牌知名度 全国性知名度，良好的品牌效应 区域性知名度，品牌处于初级阶段 易于转化的制造业的强势品牌 产品线组织能力 有全面的产品线，与厂家良好的关系 多围绕少数车型组织产品线很少有全面的产品线 只能组织部分产品 产品线严重不全 管理能力 丰富的连锁配送分销经验 管理能力一般 没有配送分销领域的管理经验 人力资源 高水平的专业及管理人才 缺少高水平的管理人才和引进渠道 高水平的专业及管理人才缺乏，有一定人才吸引力 分销网络配送能力 全国性的高效配送分销网络， 24小时的全国配送能力 区域性的配送分销网络，配送能力不强 没有配送分销网络 14 2002 中的快修业态有促进作用 这两种业态有着天然的联系，独立售后市场的汽配流通朝向连锁业态发展的趋势是符合快修的贴近最终消费者的要求的 ,良好的网络资源，品牌效应和控制终端用户的能力为企业进入快修提供了依托。现在美国的 在 （ 基础 在独立售后市场上具有很强的汽配流通能力的状况下，将具有介入到整车厂体系内的售后零部件配送领域的必需的能力（成熟的物流管理能力，遍布全国的网络，良好的信息系统支持） 中的整车销售和汽车金融服务存在融合的机会 二种业态网络资源和品牌效应存在共享的可能，经营上的融合可以降低整体的运营成本。 万向进入服务领域的四种选择之间有内在的联系，在零部件流通领域的能力可以作为进入其他领域的重要阶梯 A、 整车厂控制较严，目前存在进入壁垒 整车配套厂 整车厂 非配套厂 汽配流通商 独立品牌 零部件厂商 最终消费者 整车厂客户界面 整车 零部件 零部件 零部件 非整车厂客户界面 整车 零部件 零部件 A B C D D 15 2002 客户界面中社会化体系和整车厂体系既 相互竞争， 此消彼长；又 互相补充 ，服务于客户的不同需求 选择零部件流通作为切入点，还要就社会化售后服务体系与整车厂售后服务体系的结构发展趋势作出判断 客户服务界面 整车厂客户服务体系 四位（三位）一体店 特约维修站 授权维修站 社会化售后服务体系 独立维修站 快修保养店 配件经销商 最终消费者 几方面因素可能压制社会化服务体系的发展 技术壁垒 专用工具壁垒 车型更迭速度 品牌可信度 流通效率 强势企业的进入可以改变部分不利因素 国外市场状况 除德国外 ,整车的经销店和特约维修站在欧洲汽车售后市场上占有的比例均不足 40%；德国形成以 要是国内汽车品牌高度集中 美国独立售后市场的规模和影响远大于 “ 非独立售后市场 ” ,其中前者占到 80%以上的水平；通用汽车在美国的 74%的售后维护都是由独立售后服务提供商提供的 16 2002 通商因素 外部环境因素 独立售后市场发展的有利因素 社会化体系发展有利因素 : 加入 件进口关税将降低 私车大幅增加，用户需要更好的服务 政府监管的加强促进市场的规范化 中国面积广阔，车型杂，品牌多 社会化体系发展不利因素 : 私车大幅增加，用户需要更好的服务 社会化体系发展有利因素 : 加入 进货渠道增多 流通商集中度增大，实力增强 ,规范化发展 国外汽配流通商的进入 社会化体系发展不利因素 : 现有流通方式不合理 国内现有市场混乱 社会化体系发展有利因素 : 企业业态日益细分为快修、大修、维护 品牌化、规模化、规范化的发展趋势 售后维护从维修为主转为维护为主 社会化体系发展不利因素 : 大修要求更好的技术、设备和更多的投入 国内维修业混乱 社会化体系发展有利因素 : 越来越多的零部件厂商以独立品牌进入售后市场 零部件厂商技术水平提高，整车厂对零部件厂依赖增大 社会化体系发展不利因素 : 国内零部件厂商技术水平有待提高 相当多的零部件厂依附于整车厂 社会化体系发展有利因素 : 只有市场占有率相当高的少数品牌才有能力自建覆盖全国的售后体系 社会化体系发展不利因素 : 对整车的售后服务非常重视 整车技术水平提高到之大修难度增大 出于保护下游合作商的考虑会维护独立售后市场 ,如对正厂配件的控制和技术支持 零部件厂商因素 维修企业因素 独立售后市场发展的不利因素 整车厂因素 通过对影响客户界面的各因素的分析，我们认为社会化体系与整车厂体系将长期共存 17 2002 合以上分析，万向应首先以连锁分销方式切入汽配流通领域，而后 依托这一领域中建立起来的优势进行业务拓展 制造 领域 配送 分销 流通领域 整车厂 零部件配送 快修领域 整车销售 汽车金融服务 流通网络与品牌影响 物流基础能力 客户资源 延伸 依托流通领域内建立起来的流通网络、物流基础能力、品牌影响和客户资源，万向可以将配送和分销业务独立运作，进入整车厂零部件配送、向连锁快修延伸、与整车销售及汽车金融服务领域的经营融合等 依托物流配送服务能力进行业务拓展 依托品牌影响、流通网络，培养技术服务能力，进行业务延伸 依托品牌影响和网络资源进行业务经营上的融合 18 2002 阶段，万向应尽快解决以下问题以促进新业务的构建 产品线的规划与质量控制 连锁分销网络的规划与设计 上游供应商的选择及合作策略 下游经销商的选择及合作策略 品牌的建立与推广 信息系统的规划与设计 连锁分销配送的经营管理能力 配送 分销 流通领域 这些问题的解决需要有经验丰富的人员的参与 人力资源的缺乏是万向连锁面临的首要问题 19 2002 沟通报告包括以下六部分内容 1. 万向实施服务战略的切入点分析 2. 零部件市场渠道建设的业务模式选择 3. 业务启动的策略规划及推进计划 4. 起步阶段的业务与财务预测、结果分析 5. 零部件市场渠道建设可能的风险与对策 6. 附录 20 2002 通领域整体的经营绩效在下降，代理商间竞争尤其激烈，表现为现有流通格局的快速变化 资料来源：经销商访谈、远卓总结 一级代理商 中间代理商 零售商 销售规模 单一产品的销售规模大 单一产品销售规模模中等 销售规模小 数量 数量较少，处于整个金字塔的最上层 数量相对较多处于整个金字塔的中层 数量十分多，是金字塔的 底层 特 征 产品线宽度 一般以单一制造厂产品代理为主，也有经营其他产品的，但数量较少 产品种类开始增加一般以某种车型组织 产品种类十分丰富 单批采购量 单批采购量大，得到的返点最高 单批采购量中等，返点少于一级代理商 单批采购量小，主要赚取批零差价 竞争优势 由于采购量大可以获得较低的进价和较高的返点 产品线相对丰富，有一定的产品组织流通能力 贴近终端客户，对终端客户有较强的影响力 发展趋势 开始扩张自己的产品线 较强实力的经销商在强化自己营销网络的同时开始寻求连锁业态的发展 已经开始自发形成联盟，采取联合采购、加盟连锁经营两种形式 竞争激烈 希望加入连锁网络 21 2002 级代理商业务模式的价值是凭借规模优势以低成本获取产品资源向下派发 万向进入该领域的劣势 对万向的服务战略支持不够 扩张主要依托于产品资源 扩张速度慢 业务缺乏延伸能力 万向进入该领域的优势 具备一定的产品资源 在价值链环节中的表现 产品线很窄，采购集中在少数几个品种 依靠规模优势低成本获得产品资源 往往与生产商关系紧密，可以获得最高的返点 主要销售对象是中间代理商 也有部分产品直接向零售商甚至终端消费者销售 库存品种少，量大 通常在销售区域内拥有完备的仓储能力，通过社会物流发货 跨区域销售难以协调，常引发恶性竞争 一级代理商 销售 流通 采购 上游 制造商 下游 下级批发商 22 2002 间代理商的业务模式所提供的价值是产品组合及地域间的流通 万向进入该领域的劣势 对产品组织和上下游协调能力较高 万向进入该领域的优势 要求的启动资金较少 实力强劲的竞争者较少 从若干一级代理商处组织产品，完成针对特定客户的产品组合 在较小的区域内具备较强的快速配送能力 销售对象包括零售商、最终消费者和部分中间代理商 在价值链环节中的表现 大多数产品向一级代理商采购 为了完成产品组合，也有部分产品向其他中间代理商采购 中间代理商 销售 流通 采购 上游 一级代理商 下游 零售商 23 2002 类零售商的业务模式的价值是满足终端客户对宽产品线及服务便利性的需求，从而掌握终端客户资源 扩张速度慢 投入要求高 规模效应建立周期太长 直接针对特定最终消费者进行销售 围绕特定车型组织足够宽的产品线供消费者选择 零售商 销售 流通 采购 万向进入该领域的优势 万向进入该领域的劣势 具有一定的品牌号召力 对销售半径内的消费者提供便捷迅速的配送服务 在价值链环节中的表现 绝大多数产品向中间代理商采购 采购行为有明显的多批次小批量特点 联合采购以降低成本的萌芽已经出现 上游 代理商 下游 维修厂或 24 2002 合以上分析，对万向而言，连锁分销在几种可能的模式中最具现实性，也是未来最具有竞争力的模式 业态类型 能力要求 竞争优势 汽配超市 产品代理 零售 连锁分销 对消费终端的控制能力 网络分布 很强的采购能力 对消费终端的控制能力 大批量进货带来的低价采购能力 以广泛的市场网络为基础的控制终端的能力 高效的零部件配送的能力 良好的品牌效应 宽产品线的管理能力 零星订单的处理能力 与上游厂家良好的关系 与消费终端的良好关系 资金投入的能力要强 销售规模要足够大 销售网络要足够广 产品线要足够全，品质要好 要有强的管理能力和管理手段 25 2002 合国内以 向应与靠近维修商环节的零售商合作 售 商 一 级 批 发 商 零售商 维 修 厂 制造商 在美国现在的比例约为65： 35，并呈下降趋势 中国目前的 所以万向连锁应建立的建立的是分销的模式 注： it it 向连锁的合作者： 既能减少流通层级，又可利用已有的较强的客户网络 万向连锁能提供的价值最大，渠道冲突较小 用 户 26 2002 期来看，流通业总的发展趋势是渠道整合，减少多余环节 现有流通环节过多 流通效率不高 制造商、大的流通商都已经开始着手改善流通环节效率 许多制造商都有自己的销售体系，可直接向零售商供货 大流通商开始经营连锁的销售终端 零售商建立联合体组织起来集体向上游采购 制造商 维修厂 /消费者 零售商 中间代理商 一级代理商 汽配流通价值链 单一环节的高效的流通平台 制造商 维修厂 /消费者 整合 27 2002 向将先整合中间代理商（二三级批发商），在形成规模后再分别向上下游进行渠道整合 第一轮整合 第二轮整合 没有客户基础，无法从零售环节切入 纯零售环节切入，短时间内无法获得较大市场和规模效应 二、三级批发零售商实力不足够强 ,易于整合 同时有一定的规模 ,能够比较快的扩大销量 ,获得市场 零售商 中间代理商 一级代理商 汽配流通价值链 28 2002 购 以连锁经营方式从中间环节切入流通，直接做到终端零售商是万向在目前条件下最为可行的选择，这一模式同时要求必须以车型为中心组织产品线 制造商 维修厂 /消费者 零售商 中间代理商 一级代理商 汽配流通价值链 从终端做起，对制造商原有渠道的冲击最小，而且网络价值高 直接做零售需要的投入太大，风险太高，扩张速度慢 万向连锁 分销 零售商基本都以车型来组织产品线，以零售商作为直接客户意味着这一模式也必须以车型来组织产品线 29 2002 购 在形成规模后，万向可以分别向上下游进行渠道整合，缩短采购路径并尽可能将销售推近终端 制造商 维修厂 /消费者 零售商 中间代理商 一级代理商 汽配流通价值链 万向连锁 分销 30 2002 锁分销的发展模式以流通规模和流通效率取胜 ，进入的门槛很高，是竞争对手难以模仿的模式 融零星采购为规模采购，采购成本低 产品线较宽 组织管理的要求较高 合作策略的设计要求较高 直接面向终端零售商，掌握终端的网络资源 价值 万向进入该领域的优势 万向进入该领域的劣势 具有一定的品牌号召力 一部分制造商和大型代理商有进入该领域的意图，但目前还是空白 全国性的仓储、配送体系 连锁分销模式 销售 流通 采购 上游 制造商和少 量代理商 下游 零售商 31 2002 步仓储式分销业务模式在经济规模点以上运行时，将在上下游之间形成良性的正反馈，是一种持续增值的模式 万向连锁 制造厂 加盟店 万向连锁的成长依靠加盟商数量的增加和加盟商采购比例的提高 加盟商数量增加可以进一步扩大万向连锁的统一采购规模，降低采购成本 采购成本的降低增加了万向连锁对加盟店的吸引力，最终万向连锁和加盟店共同获益 万向连锁的网络扩大后，可以增大单批次采购量 万向连锁的扩张是生产商产品扩张、市场占有率提高的重要方式 生产商生产效率随着万向连锁单批次采购量的提高而提高 万向连锁的扩张过程也是为上下游伙伴提供切实价值的过程，从而获得正反馈，促进万向连锁价值的提升 32 2002 向的连锁流通平台按照两步仓储式分销的模式进行构建 进口零部件 国产 国产非 万向连锁平台 加盟店 加盟店 自营店 加盟店 加盟店 维修厂、快修店、 n） 用户 注： 加盟店有多种类型，如轿车加盟店、卡车加盟店、用品加盟店等 1 2 连锁仓储式分销中心 33 2002 总部集中采购逐级配送分销，形成一个以 注： 仓储式分销中心 连锁店、加盟店 维修厂家、 示意 万向连锁总部集中到配件制造厂家采购 配送分销到各区域 由 连锁自营店及加盟店配送分销到当地的维修厂或销售给 从总部到最终用户，实行渠道体系内流通 34 2002 沟通报告包括以下六部分内容 1. 万向实施服务战略的切入点分析 2. 零部件市场渠道建设的业务模式选择 3. 业务启动的策略规划及推进计划 4. 起步阶段的业务与财务预测、结果分析 5. 零部件市场渠道建设可能的风险与对策 6. 附录 35 2002 连锁业务规模、产业链介入深度等维度，可将万向连锁业务模式的演进分为三个发展阶段 成长阶段模式 起步阶段模式 成熟阶段模式 连锁快修 车型及用品 自营店 地区分布 贴牌生产 自营店数量达到一定规模 覆盖全国市场 产品线囊括各主要车型产品与用品、品类丰富 达到较大规模 大量发展快修店加盟、也可考虑自建快修店 开始发展自营店 扩张到周边中等城市 引入其他车型产品，完善产品档次，增加用品 达到一定规模 少量加盟 吸引终端零售商加盟，无自营店 在全国主要的大城市 12 种车型的系列产品 少量产品 无 36 2002 获得成本优势，远卓建议万向连锁的启动规模至少应该达到 2个亿的年销售额 品种少、批量大 品种多、批量少 一级 二、三级 终端经销商 产品线宽度 单批采购量 万向连锁的目标是缩短流通层级，抓住终端经销商取代二三级经销商的位置，因此必须有相对较宽的产品线和一定的批量 终端经销商品种多、批量少 万向连锁如果达到一定的规模则有内在成本优势 一级经销商品种少，批量大 二三级经销商 注：圆圈大小表示成本优势的大小 产品线宽度批量 =采购规模 采购成本 万向连锁的优势在于其宽阔的产品线和较低的采购成本，在产品线宽度确定的条件下获得较低的采购成本的必要条件是达到一定的规模，目前国内区域性的经销商的规模已经达到 2个亿，因此万向连锁的启动规模至少为 2个亿 示意 37 2002 步阶段的组织结构 万向连锁 市场部 物流部 财务部 产品部 办公室 销组 门店组 配送组 财务组 企 划 课 信 息 课 采 购 课 品 管 课 广 课 38 2002 部门的职能设置 部门 职能 市场部 企划课 制订渠道与价格策略，制定内部管理制度，负责销售分析和需求预测 负责公司业务实施计划的监控和修订 推广课 制订公司形象定位与市场推广策略，负责公司公关和推广活动 信息课 销售统计、客服热线、公司内部信息管理 产品部 采购课 负责发展和管理产品供应商、统一采购 品管课 制订公司的品保与理赔制度、负责采购产品的编码和品质管理 物流部 负责公司物流体系的规划和建设，负责产品的仓储运输及管理，发展物流业务 办公室 行政、人事、后勤等职能 负责公司所有信息系统的规划、建设、维护和升级的外包管理 财务部 资金管理、计划预算、费用管理、审计等财务管理相关职能 店组 门店日常经营、产品接收与仓库管理、索赔及其它服务职能、后勤服务 营销组 负责地区的营销推广、发展和管理终端零售商 配送组 负责地区的配送 财务组 负责 经销商的结算等 39 2002 目启动后需要经过一个试运营的阶段再全面推出 第三步：正式推出 第二步：试运行 第一步：项目筹备 阶段性标志 项目团队正式开始工作 主要人员上岗 完成物理设施建设 完成备货 各地 加盟经销商开始开展实际销售业务 加盟经销商统一形象 以万向连锁名义开展业务 全国市场上全面推出万向连锁服务 目标 物理设施完成 产品线规划基本完成 信息系统规划完成 供应商合作规则确立 经销商合作规则确立 各供应商与万向连锁签署供货协议 各经销商与万向连锁签署供货协议 形成完整产品线，且货源稳定 形成稳定的供应商名录 建立质量检测体系 信息系统、物流系统等调试完善 筛选、稳定经销商 确定经销商加盟规则 完善销售预测功能 确定内部管理制度和业务流程 统一渠道形象 确定加盟商管理制度和业务流程 考评第二步工作的业绩 修改试运营中出现的问题 市场推广活动 政府公关活动 检验销售预测 继续完善前两步中的遗漏 开始地域扩张 时间 三到四个月 六个月 万向连锁 40 2002 目启动要快速搭建运营平台，使业务有发展的基础 第三步：正式推出 第二步：试运行 第一步：项目筹备 任务： 组成核心项目团队 基础人力资源的配置 寻找战略投资者 寻找业内，不直接竞争的伙伴共同投资，以降低风险，减少渠道中的万向背景 万向可以只取得相对控股权 战略合作伙伴的引入以 2 3家为宜 基础物理设施的搭建 基础物流系统的建设 产品线的规划 与上游供应商确定合作方式 供应商的质量管理必须强调，且聘请第三方进行认证 与经销商确定合作方式 经销商开发的重点是贴近终端的经销商 规划信息系统 持续的内部管理改善和定期的战略审视 要点： 供应商合作策略 供应商开发的重点放在纯售后的厂商上 与配套厂谈判的重点是我们可以快速拓宽该产品售后市场销量 经销商合作策略在筹备阶段可以相对较灵活 最初阶段不排除与其它经销商合作的可能性 潜在战略投资者的寻找 引入专业合作伙伴包括 询公司、会计师事务所等 41 2002 运行阶段是正式推出前的调试阶段，完善规划中未解决的细节问题 第三步：正式推出 第二步：试运行 第一步：项目筹备 任务： 业务系统可以基本适应日常运营 产品线足够丰富 信息系统建立，并调试完毕 物流体系建立，并投入运作 物流系统正常运作 售后服务和技术服务体系开始正常运作 集体采购模式的通过检验 通过试运营发现运营体系中存在的各种问题 由于销售预测没有历史数据的调整，所以应该慎重确定最终下单数据 加盟经销商内部管理体系应当采用万向品牌营销体系的规范 要点： 保持低调运行 向上游供应商下单前就确定技术和售后服务的提供方式 可以要求加盟经销商暂时先不要使用统一的形象 试验各种业务可能发生的全过程，360度考核各基础建设的质量 42 2002 式推出后的工作重心将转移到市场推广活动和业务拓展 第三步：正式推出 第二步：试运行 第一步：项目筹备 任务： 健全启动阶段业务模式 检验前两步过程 弥补前两步中遗漏的问题 全国统一的市场活动 推出当日的活动策划 新闻 庆典 广告 及时统一渠道形象（ 全面的公关工作 媒体关系 行业协会 政府关系 要点： 在全国范围内同时推出万向连锁 持续检测试运行阶段的各系统（信息、物流、管理） 为后续的业务模式演进奠定产品基础、客户基础和经验基础 43 2002 产品线规划 选择车型 确定产品线的宽度 确定产品线的拓展计划 供应商开发 供应商的选择标准 合作策略 合作方式（采购方式、价格、支付条件、退货保障） 分销中心建设 支撑体系的建设 物流系统建设（配送体系、条码管理系统、仓储管理系统） 信息系统建设（分销管理系统、快速补货系统、客户服务中心） 经销商开发 经销商的选择标准 合作策略 推广策略 经销商管理 渠道政策 销售管理 信息管理 外购管理 质量管理 渠道建设 产品供应 市场开发 规划业务启动期间的实施方案需要从上游供应商和下游经销商及 44 2002 维修用配件消耗量 维修难度 整车厂保修能力 车型地理分布情况 桑塔纳 捷达 两种车型中的部分配件是相同的，能够实现相同条件下的快速发展 两种车型占国内轿车市场的六成以上份额，可以支撑万向的启动规模 进入维修期，维修量大 维修难度相对较低 在全国均大量分布，中心城市保有量份额高 选择产品线中心车型的标准 备选车型应该具 备的要素 受目前国内整车市场的结构影响，适合万向品牌分销渠道的主打产品应主要围绕大众系的车型组织 受汽车维修难度以及细分市场的车主偏好影响，现阶段的主打车型应为中档偏高层次 渠道建设 产品供应 市场开发 根据选择产品线车型的标准，远卓建议第一批产品围绕桑塔纳和捷达两种车型的核心部件来组织 45 2002 保有量达到一定数量 进入维修期，维修量大 维修难度相对较低 区域市场上的分布应相对比较集中 备选车型应该具备的素质 新旧车型兼容性 产品管理兼容 物流兼容 信息系统的兼容性 无法兼容时的改造成本 随着时间推移，许多本来不具备条件的车型也可能进入备选名单 动态的市场特征带来更多可选车型 综合考虑车型特征和增加新产品的成本，决定产品线的成长节奏 以真实的需求决定产品线扩张 下游客户的接受程度 加盟经销商的能力 新业务培训的成本 最终客户的消费偏好 渠道建设 产品供应 市场开发 后续车型拓展中，以保有量大、进入维修期的品种为优选车型 46 2002 品线不能过宽 产品线不能过窄 产品线过宽将导致采购过于分散，无法达到经济规模 万向目前在汽配流通领域的经验不足，市场预测和判断能力较弱，产品线过宽将加大管理难度 业务模式中零售店作为最主要目标客户，其需求特征要求产品围绕车型组织，产品线过窄将无法为客户提供价值 产品线不宜过宽或过窄，在启动阶段以最常用的产品为主，逐步扩充 渠道建设 产品供应 市场开发 产品线的宽度应当适宜，建议以桑车捷达维修备件中的常用件为主建立初期的产品线 47 2002 择供应商应从质量、营销现状及销售政策三个维度考虑 质量 营销现状 销售政策 价格空间 合作意愿 主要市场覆盖情况 对售后市场的投入程度 产品排名 渠道质量检测 纯配套厂商 纯售后厂商 综合厂商 产品质量通常比较好 业内口碑好 虽然品牌知名度不一定高，但消费者易接受 产品质量参差不齐，需要严格检测 某些独立品牌已经深入人心 某些产品虽然没有品牌，但质量非常好 质量通常较好 具有一定的品牌知名度 集中在配套市场 通常没有完善的零售网络 全力投入售后市场竞争 分销网络比较健全 大部分品牌形象不佳 集中在配套市场 通常没有完善的零售网络 对品牌分销网络的反应比较极端 价格透明度比较低，利润空间较大 合作意愿非常极端 价格体系非常混乱 与品牌分销渠道合作意愿强烈 价格过于透明，利润空间较小 合作意愿不明确 在保证渠道产品质量的前提下，吸收著名厂商产品提升渠道形象，同时代理利润率高的产品以获得利润 渠道建设 产品供应 市场开发 48 2002 配套厂商 纯