人力资源论述题.doc

三论述题1.试论述传统人事管理与现代人力资源管理的区别。现代人力资源管理视员工为有价值的重要资源，管理目的是满足员工自我发展的需要，保障组织长远利益的实现，以人为中心，管理视野广阔，具有远程性，注重战略，具有策略性，主动并注重开发，管理功能有效组合，有系统性，管理活动内容丰富，其部门属性是生产与效益部门，与其他部门和谐合作，处于企业管理中的决策层。传统人事管理视员工为成本负担，管理目的是保障组织短期目标的实现，以事为中心，管理视野狭窄，具有短期性，注重战术，具有业务性，被动并注重管好，管理功能单一而分散，管理活动内容简单，其部门属性是成本损耗部门，与其他部门对立抵触，处于企业管理中的执行层。2.试论述人力资源管理的重要性。人力资源是企业发展的命脉，人是企业核心竞争力的重要因素，如何做到最大限度的人力资源管理，调动员工的积极性，是每个企业管理者必须思考的问题。一个企业能否健康发展，在很大程度上取决于员工素质的高低与否，取决于人力资源管理在企业管理中受重视程度。人力资源管理是企业发展的需要，它能够提高员工的工作绩效，从而更好的实现组织目标。3.工作设计的中心是人还是工作？工作。工作设计是企业运作的基础，通过工作设计才能将人力资源妥善配置，提升企业的竞争优势。企业的所有活动都是为了实现组织目标，因此工作设计只能以工作为中心，然后通过招聘来获得符合这个工作的人才，这样就做到了岗位与人的匹配，从而更好的实现组织目标。4.当一个组织出现人员短缺的时候，一般采用哪些应对措施来达到人力资源的供需平衡？可以把内部一些富余人员安排到人员短缺的岗位上去；培训部分内部员工，使他们胜任工作要求；鼓励员工加班加点；出台一些管理政策或措施，提高员工的工作效率；聘用一些兼职人员或临时性全职人员；招聘新员工；将企业的工作外包；添置新设备，用设备来减少人员的短缺。5. 当一个组织出现人员过剩的时候，一般采用哪些应对措施来达到人力资源的供需平衡？可以扩大有效业务量，如提高产量、产品质量、改进售后服务；转移员工到其他企业；鼓励员工提前退休；减少工作时间；减低工资福利；鼓励员工辞职；临时下岗；裁员；卖掉或关掉一些子公司。6.你如何看待裁员？裁员的积极意义在于可以降低成本，尤其是劳动力成本，从而提高企业未来的竞争能力；技术变革减少了对人力资源的数量需求，裁员也满足了结构性调整的需要；通过兼并和收购，减少官僚性日常事务，可以替换出管理人员和一些专业技术人员。但是裁员也有消极作用，裁员可以短期获利，但长期效应可能是负的；裁员导致了人才的流失，而且常常阻断了人们赖以发展创造力和灵活性的社会网络，许多在裁员运动中被请回家的员工后来被证明是企业的一种无法被替代的资产（许多公司以重新雇佣来收场），侥幸留下的员工会变得心胸狭窄、以自我为中心、不愿冒风险；员工看不到晋升与发展的希望，则会士气低落，主动辞职，裁员处理不当，还会影响企业的公众在形象，导致难以招聘。7.对于“养人不如挖人”你是如何理解的？如果一个企业认为养人不如挖人，那么这个企业是短视的，很难成功，这些企业无非是认为，养人耗费成本巨大，不如挖人来得省时省力。但是从人力资本的角度来看，挖人不如养人。一方面，挖来的人，他也许会被过去的经验所束缚，又可能与新企业的文化不相融，导致不能在新的企业中大展身手。另一方面，企业通过对人力资本的投资，可以获得长期的效益，也会使员工更加忠诚于这个企业，从而提升企业的竞争力。8.培训的失败，很多时候都是因为培训需求的错位。请谈谈如何确定培训的真实需求？我认为确定培训需求可以从三方面入手，分别是组织层面，个人层面以及工作层面。组织层面上，比如改进工作业绩，晋升，开拓新市场或引进新技术，新员工的进入，需要解决某一问题，实施组织变革等。工作层面上则确认一项职务或工艺，将职务分解为若干项主要任务，再将每一个任务分解为子任务，确定完成每一项任务和子任务所需的技能，最后确定对哪些技能需要进行员工培训。个人层面则可通过缺口理论来确定培训需求，找到个人现有的技能水平和希望的技能水平的差距从而确定所需的培训水平。9.试论述影响我们职业生涯成功的因素有哪些？影响职业生涯的因素分为个人因素和组织因素。个人因素有个人的生物构造：健康、体能、天资和其他遗传因素，这决定了能做什么，个人的性格、能力、意志品质，这决定了适合做什么，个人的价值观、态度以及由此决定了的生活目标、抱负与手段，这决定了成功与否，个人解决问题的经验，这决定了工作的效率和成长的速度，还有作为社会人的角色与他所在的家庭。组织因素有组织类型，组织文化，组织规模以及组织生命周期。10.请回答乔哈利窗模型的内容，并谈谈该模型对个人的意义。乔哈利窗模型根据：“自己知道自己不知”和“他人知道他人不知”这两个维度，将人际沟通划分为四个区：开放区、盲目区、隐秘区和封闭区。它把人的心理分成四个部分，即：公开我、背脊我、隐藏我、潜在我。乔哈里模型后来成为被广泛使用的管理模型，用来分析以及训练个人发展的自我意识，增强信息沟通、人际关系、团队发展、组织动力以及组织间关系。个人可以过提高个人信息曝光率、主动征求反馈意见等手段，不断扩大自己的公开区，增强信息的真实度、透明度，从而更好的与他人沟通，加强团队合作。11. 如何衡量管理者的绩效？绩效具有多因性，多维性和动态性，因此要求绩效考核从多层次多维度进行考核，也不要被最初印象左右。绩效的考核标准分为绝对考核和相对考核，即人与工作比较或人与人比较。无论是绝对考核还是相对考核，其考核标准必须是有效的，这要求标准是基于工作而非工作者，标准是可以达到的，标准是为人所知的，标准是经过下上制定的，标准要尽可能具体而且可衡量，标准有时间限制，标准是可以改变的。基于这些标准，再采取合适的绩效评估方法，比如KPI,BSC等，来衡量管理者的绩效。12.“绩效管理不等于绩效考核”。谈谈你对这句话的看法。绩效考核是收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。而绩效管理是一个系统过程，从建立公司的目标和计划开始，需要对公司的绩效进行衡量或评价，并且用评价所得的结果指导公司绩效的改进，最终实现目标。绩效考核只是绩效管理的一部