企业流程再造的实施步骤.ppt

业务流程再造BusinessProcessRe engineering 业务流程再造 BusinessProcessRe engineering BPR 一 背景二 流程再造的含义三 实施流程再造的人四 流程再造的步骤五 案例 一 背景 麦克尔 哈默 詹姆斯 钱皮 再造公司 企业革命的宣言 MichaelHammer JamesChampy ReengineeringtheCorporation AManifestoforBusinessRevolution 1993 企业过去在执行订单方面的一般工作流程 1 客户服务部门接收客户订单 登记 查看订单填写的完整性和正确性 交给财务部门 2 财务部门审核客户信用 3 销售部门对所订之货确定价格 4 仓储部门查看是否有现货 如无现货 交生产计划部门 并确定交货时间表 5 运输部门确定运输方式 路线和承运人 6 生产部门按要求生产 完成后交付于仓储部门 7 运输部门从仓库提货 核对订单 装运 将货物委托给承运人 8 承运人将货物运送给客户 传统做法的优 缺点 不必雇用高级人员 使工作简单化 各部门承担各自的工作责任 便于进行严密的控制 没有一个人具体负责整个流程和结果 容易出错 延误时间 对顾客要求反应慢 服务差 传统做法的前提条件 企业现有的工作 组织方式的前提是 企业外部环境的变化都是不大的 而且都是可以预见的 因而把一个完整的流程分解成七零八落的种种任务 通过设置各种专业部门去完成 这是19世纪的 产物 20世纪运行得不错 但是 在21世纪却举步维艰 企业内部分工太细 规模庞大 机构臃肿 机制不灵 本位官僚 无人负责 因循守旧 重任务轻顾客 当前的环境 3C 顾客 Customers 买方市场 需求多样化 想买什么 什么时候购买 怎样购买 怎么付款 竞争 Competition 价格 种类 质量 时间 服务 资金 技术 人员 知识 变化 Change 无所不在 持续不断 越来越快 产品寿命周期在缩短 开发和推出新产品的时间在缩短 新的环境要求新的工作方式 在一种环境下有效运行的模式 在另一种新环境下不一定也能有效运行 过去有过许多方法 目标管理 多种经营 质量控制 分权管理 计算机辅助管理 自动化等等 虽有一定成效 但不能根本解决问题 真正改进企业的绩效 因为基本的做法或运行模式没变 即官僚指挥体系下的以分工负责为基础的 面向职能的做事方式没有改变 根本的改变 以流程为中心 3C要求企业有灵活应变能力 能迅速作出反应 一切从头做起 一切从零开始 必须以流程 而不是以职能 为中心去工作 继亚当 斯密劳动专业化之后的又一次革命 面向职能和面向过程的管理 面向职能 FocusedonFunction 总裁President 研究与开发R D 工程Engineering 制造Manufacturing 营销Marketing 面向流程 FocusedonProcess 总裁President 研究与开发R D 工程Engineering 制造Manufacturing 营销Marketing 流程团队A负责人 流程团队B负责人 流程团队C负责人 流程A 流程B 流程C 人 技术 过程 顾客 环境 产品 服务 组织的支柱 二 再造 Reengineering 的含义 再造 Reengineering 针对企业业务流程的基本问题进行反思 并对它进行彻底的创新设计 以便在成本 质量 服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要的方面取得显著的进展 四个关键词 基本的 根本的 显著的 流程 关键词 1 基本的 Fundamental 对现状提出基本的问题 为什么要做 为什么要这样做 改革应没有因袭的前提和规则 不以现状为起点 任何现有事物都不是理所当然的 应注重事情 应该 怎样 而不是 现在 怎样 关键词 2 根本的 Radical 从事物的根本进行重新设计 不是现有事物的表面变动 应把旧的一套组织 流程 做法统统抛弃 另辟新的途径 重建新的业务流程 关键词 3 显著的 Dramatic 不是业绩的点滴改进或渐渐提高 而取得显著的改进效果 不是百分之几的提高 而是百分之几百的跃进 点点滴滴的改进只需微调 显著的改进则需破旧立新 关键词 4 流程 Process 将输入转化为对顾客有价值的产品和服务的一系列活动 应以流程为导向 而不是以将流程分解后的具体任务为重点 如果流程不通 顾客得不到所需产品和服务 所有任务都毫无价值 最重要的 但又是最难做到的 再造的几个要求 以流程为导向雄心壮志 点滴细小的改良是不够的 打破常规创造性地运用信息技术 不要误解再造 不同于改进经营计划和采取短期的补救性措施 不同于利用信息技术实现自动化 不同于重组 精简机构和缩减规模 不同于TQM等提高质量的方法 再造是重新开始 在一张白纸上重新开始设计 把过去的种种假设和前提 习以为常的做法统统搁在一边 BPR与TQM的比较 再造后业务流程的新特征 若干职位组合成一种职位 个案工作人员 caseworker 个案团队 caseteam 工作人员有决定权 他们对整个流程有广泛而深入的了解和必要的知识 业务流程中的各步骤按自然顺序进行 并行工作 而非一味地串行工作 业务流程有多种多样 使同一流程具有多种变化形式 以满足不同的具体需求 在最合适的地方安排工作 打破组织机构的界限 客户自己也能执行流程中的一部分 减少检查和控制 检查和控制工作是不增值的工作 所花的时间和费用有时比实际的好处还多 采取总检查或滞后检查 最大限度地减少调整工作 减少对外接触点 从而减少可能的不一致所增加的工作 个案经理 casemanager 是企业同其客户的唯一联系人 得到授权的客户服务代表 能接触与流程相关的所有信息系统 人员 并能得到他们的进一步支持 普遍实行集中与分散运作相结合 信息技术 计算机网络 配置器 共享数据库等 再造后业务流程的新特征 续 从职能部门变为流程团队 processteam 个案团队 由若干名具有不同技能的工作人员组成 一起工作 完成日常发生的工作任务 虚拟项目团队 负责执行一项特定的短期任务 一旦完成就解散 个案工作人员 只有一人 从头至尾综合处理全部流程的工作 实际上是一名综合办事员 从简单的任务转变为多方面的工作 流程团队内虽然也有分工 但所有成员对流程的结果共同负责 彼此沟通 相互学习 掌握多种技能 工作是完整的 因而更有意义 流程再造后企业的变化 从受控转变为授权 既然将整个流程的责任交给流程团队 是必要向其授予决策的权力 如果时时事事都要等待上级的指令 那就不是流程团队 从职业培训转变为学校教育 加强工作人员的洞察力 理解力 判断力的提高 让他们懂得 为什么 而不仅仅是 怎样做 从按活动转变为按结果衡量业绩和予以报酬 一项单独的活动是难以度量其价值的 只有整个产品或结果才是有价值的 流程再造后企业的变化 续 从按工作成绩转变为按工作能力确定晋升标准 工作成绩与过去相联系 能力与未来相联系 从维护型转变为开拓性的价值观 再造要求公司文化发生相应的重大变化 真正树立并力行一种价值观 为顾客工作 而不是为头头工作 从监工转变为教练 简单的工作岗位变得复杂起来 复杂的流程变得简单起来 流程团队需要的不是人员安排 任务分配和工作指令 而是指导或咨询 教练的职责是培养人 提高人的技能 注重人的长期发展 管理人员应该是教练 是一种职业人员 不同于运动员 流程再造后企业的变化 续 从多层次等级制转变为少层次的组织结构 传统组织的管理部门是信息上传下达 监督控制 实现完整流程的粘合剂 现在不需粘合了 其作用消失了 因而不再需要了 从计分员转变为领导人 主管人员更接近直接工作人员和顾客 不对实际工作人员指手画脚 其主要职责是 设计出能使工作人员胜任要做的工作 绩效考核制度和报酬制度等能促使他们努力工作的业务流程 流程再造后企业的变化 续 企业经营体系菱形图 业务流程 工作职位和结构 管理和测评制度 价值观和信念 三 实施再造的人 领导人流程主持人再造团队指导委员会再造总管 领导人 Leader 有权批准和发动整个再造的高级主管人员 公司中再造的发动者 提出新思想 定出新目标 任命流程主持人 引导工作人员 把理想变成现实 目光远大 有胆有识 信念坚强 富有激情 善于引导 流程主持人 processowner 负责一个特定流程及其再造工作的管理人员 应是一位负有直线业务责任的高级管理人员 通常是与进行再造的流程有关的某一职能部门的管理人员 在公司内有声望 信誉 有影响力 不做具体的再造工作 主要是促使其完成 负责组织一个再造团队 并保证该团队的再造工作得以顺利进行 掌握团队的资源 是团队的建议者 鼓动者 监督者 代言人 联络员 协调者和保护人 不是老板或发号施令的人 再造团队 reengineeringteam 由若干个致力于特定流程再造的个人组成的小组 调查研究现行流程存在的问题并监督流程的再设计及贯彻实施 为公司的再造做实际工作的人 一个团队只再造公司的某一个业务流程 5 10人组成 包括 局内人 原先的工作与正在造的流程直接相关 局外人 原先的工作与正在造的流程不相关 是有共同目标的朋友 虽然有争论和冲突 但要能容忍不同的见解 还能吸取经验教训 善于学习 指导委员会 steeringcommittee 有高级经理组成的决策机构 策划本公司总的再造策略并监督再造进度 是企业再造管理机制可选择的一种做法 通常包括流程主持人和其他人员 主席由再造领导人担任 考虑最多的问题是再造项目的有限次序和相应的资源配置 解决流程主持人遇到的自己无法解决的问题 调停不同流程主持人之间的冲突 再造总管 reengineeringczar 公司负责指定再造的方式方法和手段的人 同时负责公司内各个分散的再造项目的协调工作 企业再造领导人班子的头目 负责企业再造的日常管理工作 协助和支持每个流程主持人和流程再造团队 协调所有正在进行的再造活动 应掌握实施再造的方法 拥有再造工作的经验 以便为新的流程主持人提供帮助 四 再造流程的步骤 再造的对象不是组织机构 是业务流程 不是职能部门 是他们所做的工作 公司里的业务流程是与其自然形成的业务活动相对应的 虽然经常被若干个职能部门分割成零散的段落 1 陈述再造的意义 向职工阐明再造的意义 以取得全企业所有人员的理解和支持 1 再造的必要性 公司当前的处境如何 现状或理由 2 未来的展望 公司应转变成什么样的公司 目标或前景 2 识别需再造的流程 选择需再造的流程的准则 1 机能失调 哪些流程的问题最严重 2 重要性 那些流程对公司的客户影响最大 3 可行性 哪些流程再造成功的可能性最大 3 评价使能因素 正是信息技术 使公司有可能对其业务流程进行再造 是流程再造的驱动因素 使能器 创造性的应用信息技术 我们怎样才能利用新技术做我们过去所未曾做过的事 归纳法 我们怎样才能利用新技术的潜力来加强 革新或改造我们现有的工作 演绎法再造是创新 应使用归纳法进行思维 旧规则 信息在一个时候只能在一个地方出现 打破旧规则的技术 共享数据库 新规则 信息能同时在需要它的地方多处出现 旧规则 只有专家能做复杂的工作 打破旧规则的技术 专家系统 新规则 一名通才能做几个专家的工作 信息技术能打破公司的成规 旧规则 企业必须在集权和分权之间做出选择 打破旧规则的技术 电信网络 新规则 企业能够同时获得集权和分权的好处 旧规则 由经理做出一切决定 打破旧规则的技术 决策支持系统 数据库存取 建模软件 新规则 决策是每个工作人员工作的一部分 信息技术能打破公司的成规 续 旧规则 基层单位工作人员需要有能接受 储存 检索和传递信息的办公室 打破旧规则的技术 无线数据通信技术和便携式计算机 新规则 基层单位的工作人员能够随处收发信息 旧规则 同潜在客户的最佳接触方式是个人之间的接触 打破旧规则的技术 交互影像技术 新规则 同潜在客户的最佳接触方式是有效接触 信息技术能打破公司的成规 续 旧规则 你必须找出事物发生的地点 打破旧规则的技术 自动识别和跟踪技术 新规则 事物会告诉你发生的地点 旧规则 定期修改计划 打破旧规则的技术 高性能电子计算机 新规则 随时修改计划 信息技术能打破公司的成规 续 信息技术对流程再造的影响 4 了解现有流程 对现有流程进行分析 主要是了解该流程的功能 满足客户需要的程度 运行的效果 影响运行的主要问题是什么 目的是再造一个新的流程 而不是对原流程进行修补 所以不必进行细致的分析 对原流程进行细致的分析往往会束缚人的创造性思维 业务流程可通过图表得以直观地表述 流程图 活动分类 增值活动 对客户有价值 并愿意为此支付现金的活动 流程中必要的 可改善的 但不能消除的活动 非增值活动 不能为客户增加价值 但却是增值活动所必需的活动 传统流程中所必需的 新流程中应尽可能消除的活动 无效活动 既不增值 对增值活动也无帮助的活动 流程中不必要的 必须消除的活动 流程再造就是将非增值活动识别出来 将增值活动重新组织起来 流程再造的重点内容 ESIA 消除非增值 无效活动和调整增值活动 5 重新设计流程 一切从零开始 重新设计 找出并摒弃原有的假设 规则 程序 习惯 价值观念 运用若干设计原则 如 围绕结果 而不是围绕任务安排工作 参与实施流程的人应尽可能地少 让最熟悉 最接近的人来完成 创造性的使用信息技术 6 实施再造后的流程 领导人的直接参与与支持 流程团队负责实施 现场管理人员的参与与支持 员工培训 再造效果评价 案例 福特汽车公司 Ford 国际商用机器信用公司 IBMCredit 柯达公司 Kodak 福特汽车公司采购流程再造 20世纪80年代初 像其他公司一样设法裁员和减少管理费用 认为能够减少费用的地方之一是应付账款部门 它向供应厂商付款 当时北美支付部门有500多人 通过使用电脑使某些职能自动化 减少到400人 减员20 拥有22 股份的马自达公司 Mazda 仅有5人作同样的工作 因此开始对应付账款部门在内的全部工作流程进行反思 应付账款不是一个流程 而是一个部门的特定活动 因此 再造的不应是一个部门及其人员 而应是相关的整个流程 部门及其人员的调整将是再造流程后的结果 原流程 支付帐款是整个采购流程的一部分 流程开始时 采购部门向供应商发出订货单 并将一份副本送交应付账款部门 供应商发货 货物运送到福特公司的收货点后 办事人员填写一份表格 说明收到货物的情况 并将表格送交给应付账款部门 与此同时 供应商向福特公司的应付账款部门送去发票 应付账款部门将订货单 收货凭证和发票进行核对 如果吻合 办事人员就签字同意付款 应付账款部门将大量时间用在核对数据上 而三者不吻合的情况却较少 一旦发现不一致 为搞清原因 常常需要花几周的时间 新流程 再造采购流程后 新的流程是 采购部门的采购员向供应商发出订货单 同时将订单上的有关内容输入联机数据库 供应商将货物发往公司的收获点 货物运到后 收货点的工作人员通过电脑终端核对所到货物是否与订货单中的内容相符 如果相符 接收这批货物 并通过电脑将收货情况存入数据库 此时电脑自动签发一张支票将它发往供应商 如果不相符 就拒收这批货 将其退还给供应商 再造采购流程 而不是再造应付账款部门 后 新的流程取消了发票 不需进行繁琐的核对 于是 该部门仅需125人 人员减少75 审定支付货款 破除旧规定 原来应付账款部门有一条规定 只有收到发票才能付款 以前的流程就是遵循这种框架形成的 破除这项规定的办法就是取消发票 从而有了新的规定 货物收到后才能付款 有些下属工厂实行了更新的规定 货物使用后才能付款 本公司喜欢并将继续使用贵公司的刹车装置 不过在装配到卡车上之前 是属于贵公司的 而不是本公司的 卡车装配完成下线后 本公司就开出支票支付货款 这使采购流程进一步得到简化 这同时又摧毁了另一条规定 多源供货 树立了另一新规定 拥有单一的供应商 与此紧密合作 信息技术的作用 如果没有现代信息技术 福特公司就不会有上述改革 就不会有新的流程 不是老流程加上新方法 而是全新的流程 如果没有中心数据库 核对工作仍要留给应付账款部门去做 国际商用机器信用公司提供融资流程再造 IBM全资设立的一家公司经营业务是 在出售计算机 软件和提供服务时 向客户提供融资 原向客户提供融资的业务流程 1 现场销售员带上融资申请书参加汇报会议 听取汇报的人员将融资请求记录在一张纸上 送往信用部 2 信用部专人通过个人电脑 审核融资请求人的信用可靠程度 将审核结果写在那张纸上 送往经营部 3 经营部根据顾客的请求 用自己的电脑系统对标准的贷款合同作些修改 并加上一些特定条款 将此申请书转给核价员 4 核价员将数据输入个人电脑 确定应由客户承担的适当利率 连同其他材料一起转到一个办事组 5 办事组的一名人员将所有这些材料装入一个特定的信封 邮递给某地的销售代表 旧流程的结果 整个流程有时长达两周 平均6 7天 其间客户足以找到别的融资来源 让竞争厂家拉走 取消原来的交易 销售代表会一再地打电话询问 我谈的那笔交易的材料现在到了哪里 什么时候能审核完毕 但没人能予以准确回答 再造流程 公司的两名高级管理人员拿了一份融资申请材料 亲自去全部五个环节跑了一遍 每到一处要求有关人员放下一切手上的事 按正常手续处理该申请 处理完后立即传递到下一个环节 试验得知 完成一份申请的审核的实际时间共为90分钟 而其余的时间花在部门间的公文旅行和搁置上 及时采取措施提高工作效率一倍 整个流程时间也只能减少5分钟 看来问题在于流程 而不在于工作和人员 再造后的流程 公司决定使用一位通才取代信用审核员 核价员等四位专门人员 现在不是将一份申请融资材料从一个办公室转到另一个办公室 而是由一名称作综合办事员 dealstructruer 的工作人员从头至尾办理核定申请材料的全过程 破除的假定 原流程实际上是基于一个根深蒂固的 不易被人察觉的假设 每一份申请融资的材料都有独特之处和难以处理的地方 所以 需要有四名不同的训练有素的专门人员来处理 实际上 这个假设是错误的 因为大多数的融资申请是简单明了的 不复杂的 不难办的 所以 过去的流程设计是过分的 信息技术的作用 只要为这名工作人员配有一台电脑 相应的软件和数据库 就能处理常规的融资申请材料 开发一套专家系统 给这位工作人员以专业的工作指导 审核信用 核定利率等 就能处理一些困难的棘手问题 再造流程后的效果 处理申请融资材料的时间从7天减少到4小时 减少90 所处理的交易数量增加了一百倍 实际工作人员数不但未增加 反而还减少了 柯达公司新产品