XXXX年自考薪酬管理重点复习资料.doc

6091 6091 薪酬管理复习题薪酬管理复习题 一 简答题 1 1 薪酬含义 薪酬含义 答 指员工因雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及各种 具体服务和福利 2 2 工资决定理论的派别 工资决定理论的派别 答 工资决定理论流派主要有 1 边际生产力理论 2 集体交涉薪酬理论 3 劳 动力市场歧视理论 4 人力资本理论 5 效率薪酬理论 3 3 影响薪酬水平的三大因素 影响薪酬水平的三大因素 答 1 企业内部的因素 2 企业外部的社会因素 3 企业员工个人因素 外部因素对薪酬的影响 1 劳动力市场的供求关系 2 产品市场上的竞争程度和企业产 品的市场需求水平 3 地区及行业因素 4 地区生活指数 5 社会经济环境 6 现行工资率 7 与薪酬相关的法律法规 企业内部因素对薪酬的影响 1 组织战略 2 企业的规模 3 企业经营状况 4 企业 远景 5 薪酬政策 6 企业文化 7 人才价值观 个人因素对薪酬的影响 1 工作表现 2 资历水平 3 工作技能 4 工作年限 5 工作 量 6 岗位及职务差别 4 4 薪酬浮动幅度的步骤 薪酬浮动幅度的步骤 答 1 划分薪酬等级 2 确定薪酬变动范围 3 确定薪酬区间的叠幅 5 5 薪酬预算的目标 薪酬预算的目标 答 降低企业劳动力成本 有效影响员工行为 鼓舞员工士气 增强员工绩效表 现 减小员工流失率 推动企业绩效水平提高 增强企业在市场上竞争力 薪酬预算 最根本的目标是 提高薪酬成本的可控程度 有效地控制薪酬成本支出 从而达到合理控 制企业经营成本的作用 主要有以下两个方面的目标 1 降低企业的劳动力成本 2 有效影响员工的行为 员 工的流动率受到雇佣关系中诸多因素的影响 而薪酬水平是其中非常重要的一个影响因素 员工的绩效表现对于企业而言也是至关重要的 6 6 薪酬诊断的项目及内容 薪酬诊断的项目及内容 答 薪酬诊断的项目和内容 可以具体为 1 薪酬政策诊断 检查当前企业所实施的 薪酬政策是否符合以下原则 与企业经营战略的基本方向和未来目标是否相一致 与 企业人力资源管理系统及其各环节之间的关系是否协调 是否体现了职 能 绩三统一 的原则 了解各类员工对薪酬系统的满意程度 对薪酬政策和管理方式的不同反映等 从中是否可以发现一些带有普遍性的问题 企业薪酬水平诊断 是否具有外部竞争力 特别是核心员工的外部竞争力 与企业目前的经营状况和财务目标是否相一致 当前 企业的薪酬水平和薪酬结构之间的关系是否协调 3 企业薪酬结构诊断 薪酬等级的数 目和级差是否合理 体现了内部公平的原则 各类各级员工的薪酬关系是否协调 体现 了员工公平的原则 员工付薪结构中的各薪酬要素之间的关系是否合理 是否具有激励 效应 核心员工的流失率是否与薪酬结构 特别是薪酬等级结构的设计有关 7 7 薪酬基本构成 薪酬基本构成 答 一 基本薪酬 基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员 工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬 二 可变薪酬 是薪酬系 统中与绩效直接挂钩的部分 有时也被称为浮动薪酬或奖金 三 间接薪酬 间接薪酬一 般指非货币报酬 主要包括员工福利与服务 8 8 薪酬管理理论的派别 薪酬管理理论的派别 答 一 工资决定理论 二 最低薪酬理论 三 工资基金理论 四 工资差别理论 9 9 整体薪酬战略的特征 整体薪酬战略的特征 答 1 战略性 2 激励性 3 灵活性 4 创新性 5 沟通性 10 10 薪酬水平的基本模式 薪酬水平的基本模式 答 1 领先型薪酬政策 领先型薪酬又被称为薪酬领袖政策 采用这种薪酬策略的企 业 薪酬水平在同行业的竞争对手中是处于领先地位的 2 跟随型薪酬策略 所谓跟随型 薪酬策略也称为市场追随政策 是根据市场平均水平来确定企业的薪酬定位的一种常用做 法 3 滞后型薪酬策略 滞后型薪酬策略也叫成本导向策略 落后薪酬水平策略 采用滞 后型薪酬政策的企业规模往往相对较小 大多处于竞争性的产品市场上 4 混合型薪酬策 略 跟随型 领先型和滞后型都是传统的薪酬策略 11 11 薪酬结构的模型 薪酬结构的模型 答 一个完整的薪酬结构的模型包括四个方面的内容 一是实际的薪酬决策线 二是 薪酬的等级数量 三是同一薪酬等级内部的薪酬变动范围 四是相邻两个薪酬等级之间的 交叉与重叠关系 1212 薪酬满意度的含义 薪酬满意度的含义 答 员工获得企业经性报酬和非经济性报酬的实际感受与其期望值比较的程度 1313 基本薪酬的划分标准 基本薪酬的划分标准 答 1 总体生活费用的变化或者是通货膨胀的程度 2 其他雇主支付给同类劳动 者的基本薪酬的变化 3 员工本人所拥有的知识 经验 技能的变化以及由此导致的员工 绩效的变化 1414 薪酬调查的作用 薪酬调查的作用 答 1 薪酬水平的调整 2 薪酬组合形式的调整 3 薪酬结构的调整 4 估计竞争对 手的劳动力成本 5 了解薪酬管理实践的发展趋势 6 特殊人才薪酬资料的评估 1515 薪酬结构的设计步骤 薪酬结构的设计步骤 答 薪酬结构设计有六个步骤 1 根据职位评价点数对职位进行排序 2 按照职位点 数对职位进行初步分组 3 根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围 4 将职位等级划分 职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来 5 考察薪酬区间中值与市场 水平的比较比率 对问题职位的区间中值进行调整 6 根据确定的各职位等级或薪酬等级 的区间中值建立薪酬结构 1616 绩效薪酬的种类 绩效薪酬的种类 答 从激励对象维度来看 可以分为个体激励薪酬和团队激励薪酬 从时间维度来看 分为长期激励薪酬和短期激励薪酬 1717 员工福利的主要特征 员工福利的主要特征 答 1 报酬性 2 普遍性 3 集体性 4 补充性 1818 薪酬预算的关键决策薪酬预算的关键决策 P207 208P207 208 答 1 什么时候对薪酬水平进行调整 2 对谁的薪酬水平进行调整 3 企业的员 工人数是增加了还是减少了 4 员工的流动状况怎样 5 企业里的工作职位状况会发生 哪些变化 1919 马斯洛的需求层次理论 马斯洛的需求层次理论 答 需求理论依次分五大步骤 生理需求 安全需求 社会需求 尊重需求 自我实 现需求 这五种需求中 最底层是生理需求 最高层是自我实现需求 中间是安全 社会和尊 重的需求 当人的一种需求得到满足后 另一种更高层次的需要就会占主导地位 个人的 需求是逐层上升的 2020 四维度模式的基本原则 四维度模式的基本原则 答 1 内部一致性 员工会感觉到 相对于同一组织中从事相同工作的其他员工 相 对于组织中从事不同工作的其他员工 自己的工作获得了适当的薪酬 2 外部竞争性 本组织的薪酬水平对于劳动力市场的其他人员来讲是具有吸引力的 3 激励性 主要是强调将员工的报酬与业绩挂钩 根据绩效水平的高低来对薪酬进行 调整 4 管理的可行性 主要是指对薪酬体系必须进行科学的规划 以保证薪酬体系能够得 以有效的运行 2121 职位薪酬体系的优缺点 职位薪酬体系的优缺点 答 1 职位薪酬体系的优点 1 实现了真正意义上的同工同酬 因此可以说是一种 真正的按劳分配体制 2 有利于按照职位系列进行薪酬管理 操作比较简单 管理成本较 低 3 晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高技能和能力的动力 2 职位薪酬体系的缺点 1 由于薪酬与职位直接挂钩 因此当员工晋升无望时 也 就没有机会获得较大幅度的加薪 其工作积极性必然会受挫 甚至会出现消极怠工或者离 职的现象 2 由于职位相对稳定 同时与职位联系在一起的员工薪酬也就相对稳定 这显 然不利于企业对于多变的外部经营环境作出迅速的反应 也不利于及时地激励员工 2222 平衡计分卡的使用方法 平衡计分卡的使用方法 答 1 准备 企业首先应当将企业经营有关的客户 生产设备 财务业绩等做出适当 的定义 2 第一轮访问记录 3 第一轮研讨会 4 第二轮访问记录 5 第二轮研讨会 6 第三轮研讨会 有高级行政管理人员参加 目的是就公司的战略 目标 任务在前两轮讨 论会的基础上达成最终共识 就每个层面走出具体的评价指标 以确认初步的活动计划至 目标的完成 7 完成 最终完成平衡计分卡的设计 并建立数据库的信息支持系统 完成 组织高层和底层的评价标准 8 定期检查和改进 高层管理人员与部门经理就战略平衡计 分卡所显示的信息进行讨论 寻找缺点 并纳入到新的经营计划之中 2323 弹性福利计划的设计步骤 弹性福利计划的设计步骤 P202 203P202 203 答 1 从需求到供给 2 从供给到需求 a 购买力的确定 b 福利物品的定价 c 配置 机制 d 约束协调机制 2424 传统薪酬战略存在的问题 传统薪酬战略存在的问题 P50P50 答 1 传统薪酬战略不能与企业的战略目标相一致 2 传统薪酬构成不能适应现 代工作流程性质 3 传统薪酬战略不能适应现代组织结构的要求 4 传统薪酬战略不能 适应现代竞争环境的要求 2525 职位评价的主要方法 职位评价的主要方法 答 职位评价有四个主要的方法 即排序法 分类法 因素比较法 和因素计点法 排序法是将整个工作与其他工作的内容或价值相互比较的一种工作评价方法 分类法是将 工作内容及其价值事先作分类或定出等级 然后再依据工作说明书将各项工作职务归类进 去 因素比较法是利用可酬要素在工作间作比较以分出工作的价值 因素计点法是目前最 流行的职位评价方法 2626 业绩工资的要素 业绩工资的要素 P164P164 答 业绩工资的三大关键要素是加薪的幅度 加薪的时间以及加薪的实施方式 2727 员工福利的基本类型员工福利的基本类型 P184 185P184 185 答 1 按常规划分方法 福利通常可分为强制性福利和资源性福利 2 从员工所享 受到的福利形式来看 员工福利可以分解为物质性福利和服务性福利 3 据福利来源的不 同 可划分为企业福利与法定福利 4 从福利的享受对象来看 福利可分为全员福利 特 征福利与法定福利 5 从福利的表现形式来看 员工福利可以分为经济性福利 设施性福 利 工时性福利 娱乐性及辅导性福利 6 从员工所享受到的福利内容来划分 员工福利 可以分解员工法定福利 企业物质性福利计划及员工服务企业福利计划 2828 薪酬水平调整的原因 薪酬水平调整的原因 P215P215 答 1 基于市场变化的调整 2 基于工作表现的调整 3 基于能力需求的调整 2929 薪酬方案沟通的步骤 薪酬方案沟通的步骤 P221 224P221 224 答 一 确定目标 二 获取信息 三 开发策略 四 决定媒介 五 召开会议 六 评价方案实施效果 3030 绩效工资与激励工资的异同 绩效工资与激励工资的异同 1 1 激励工资以支付工资的方式影响员工将来的行为 而绩效工资侧重于对过去工作的 认可 即时间不同 2 2 激励工资制度在实际业绩达到之前已确定 与此相反 绩效工资往往不会提前被雇 员所知晓 3 3 激励工资是一次性支出 对劳动力成本没有永久的影响 业绩下降时 激励工资也 会自动下降 绩效工资通常会加到基本工资上去 是永久的增加 3030 绩效与激励工作的异同 绩效与激励工作的异同 P29P29 答 所谓绩效是指员工通过努力所达成的对企业有价值的结果 而激励就是指人们朝 着某一特定目标行动的倾向 他们的共同点都是为了加强员工在岗位上的动机 提高单位 生产率 而绩效是对员工以前工作的认同 激励是使员工对以后工作提高本身能动性 提高生 产率 3131 职位评价应注意的事项 职位评价应注意的事项 P60P60 答 1 确定评价目的 2 确定使用单一方案或多种方案 3 选择职位评价的方法 3232 薪酬调查的目的 薪酬调查的目的 P96P96 答 1 薪酬水平的调整 2 薪酬组合形式的调整 3 薪酬结构的调整 4 估计 竞争对手的劳动力成本 5 了解薪酬管理实践的发展趋势 6 特殊人才薪酬资料的评估 33 33 工资曲线的含义 工资曲线的含义 工作的相对价值横轴和工资率纵轴之间的关系 工资的相对价值与工资率之间的关系可以用工资曲线来表示 该曲线可以显示组 织目前支付给员工的工资 根据工作评估而确定的新的工资水平 或在劳动力市场 上其他组织支付给类似工作的工资 通过点出代表目前工资的一系列散点 可以画 出一条工资曲线 徒手曲线可以在一簇点中间画出 这样留在曲线以上的点与曲线 以下的基本相等 工资曲线可以是直线 也可以是曲线 工资曲线可以用来决定工 作价值与曲线上给定的任一点工资二者之间的关系 3434 员工福利发展的阶段 员工福利发展的阶段 P190P190 答 统包阶段 在计划经济时期和改革初期 员工福利的主要内容几乎囊括了衣食 住行 生老病死等各方面 而福利形式是以物质为主 包括福利分房 公费医疗 免费 教育等 保险费用完全由国家或企业承担 过渡阶段 在计划经济向市场经济体制转轨的过渡阶段 福利的形式主要是货币给 付 其内容包括各种奖金 津贴 补贴和救济金等 在这一阶段 从企业到员工的福利 意识明显增强 但传统体制的惯性还在延续 整个福利体系还未建立 因此经营效益较 好的企业主要以货币的形式向员工发放福利 综合服务阶段 随着人们收入水平的提高 货币收入的边际效用递减 人们更注重 生命健康 注重风险保障 3535 选择劳动力市场的原则 选择劳动力市场的原则 3636 计件工资制的优缺点 计件工资制的优缺点 P175P175 答 计件工资制的主要优势在于它易于为工人所理解 将报酬与工作效率相结合 可 以激励员工的工作表现 可以使员工更加勤奋工作 焦山员工偷懒 它最大的不足在于难 于设定一个合理的标准 一个合理的标准 一个不合适的标准会导致劳动纠纷或过高的劳 动成本 3636 技能工资的优缺点 技能工资的优缺点 优点 一是员工注意自身资质的提升 员工资质的不断提升使组织能够适应环境的多 变 组织的灵活性增强 二是不愿意在行政管理岗位上发展的员工可以在专业的领域深入 下去 同样获得好的待遇 对组织来说留住了专业技术人才 缺点 一是界定和评价资质不是一件容易做到的事情 管理成本高 二是对已达到技 能顶端的人才如何进一步激励 也是其弱点之一 3737 关键指标的特点 关键指标的特点 P150 153P150 153 答 一 来自于对公司战略目标的分解 二 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分 的衡量 三 关键绩效指标是对重点经营活动的衡量 而不是对所有操作过程的反映 38 38 员工持股计划的目的 员工持股计划的目的 P18P18 答 目的是为了留住关键的人才和技术 稳定员工队伍 员工持股计划的目的是要 吸引 保留 激励员工 3939 绩效工资制的优缺点 绩效工资制的优缺点 答 绩效工资制的显著优点是激励效果好 可以削减成本改进业绩 但易助长员工的 短期行为 使员工只重视眼前效益 不重视长期发展 没有学习新知识 新技能的动力 过于强调个人业绩 不重视与人合作和交流 不适合合作性强的复杂性工作 4040 绩效薪酬的优缺点 绩效薪酬的优缺点 优点 其一 绩效薪酬往往有明确的绩效目标 能够把员工的努力集中在组织认为重 要的一些目标上 从而有利于组织通过灵活调整员工的工作行为来达成企业的重要目标 从而避免员工行为脱离组织的战略主线而形成本位主义倾向 其二 由于绩效薪酬中的报 酬支付实际上变成了一种可变成本 它减轻了组织在固定成本开支方面的一些压力 有利 于组织根据自身的经营状况灵活调整自己的支付水平 其三 由于绩效奖励往往是与直接 的绩效改善联系在一起的 并且奖金的授予对角是那些为更高绩效的达成作出贡献的人 因此绩效薪酬有利于组织总体绩效水平的改善 缺点 其一 在绩效薪酬中所使用的产出标准很可能无法保持足够的准确和公正 在 产出标准不公正的情况下 绩效薪酬很可能会书于流程形式 其二 绩效薪酬有可能导致 员工之间或者使员工群体之间的竞争 而这种竞争可能和利于组织的总体利益 其三 在 绩效薪酬的设计和执行过程中还有可能增加管理者和员工之间产生摩擦的机会 其四 绩 效薪酬实际上是一种工作加速器 有时 员工收入的增加会导致企业出台更为苛刻的产出 标准 这样就会破坏企业和员工之间的心理契约 最后 绩效奖励公式有些时候非常复杂 员工可能难以理解 4040 几种常见职位评价系统的方法 几种常见职位评价系统的方法 P60P60 答 职位评价有四种主要的方法 排序法 分类法 因素比较方和因素计点法 4141 员工福利需做好的工作 员工福利需做好的工作 P193 195P193 195 答 一 了解国家立法 二 开展福利调查 三 做好企业的福利规划与分析 四 对企业的财务状况进行分析 五 了解集体谈判对于员工福利的影响 4242 员工福利的作用员工福利的作用 P186 P190P186 P190 答 1 对企业的作用 1 增强薪酬管理的合法性 提高企业形象 2 增强企业在劳 动力市场上的竞争力 吸引优秀人才 3 培养员工的忠诚度 留住人才 4 享受优惠税 收政策 提高企业成本支出的有效性 2 对员工的作用 1 税收的优惠 2 集体购买 的优惠或规模经济效应 3 满足员工的多样化需求 4343 薪酬水平调整的原因 薪酬水平调整的原因 答 除了正常的增薪之外 薪酬水平的调整一般是基于以下条件变化 1 基于市场变 化的调薪 薪酬水平调整的实质是薪酬标准的调整 主要是参考市场薪酬率的变动 适应 企业外部竞争力的需要 基于市场的薪酬水平调整的直接原因主要有两个 一是薪酬市场 的变化 二是物价指数的变化 2 基于工作表现的调薪 企业了为了鼓励绩效好的员工 对部分员工的薪酬水平进行调整 在这种情况下 业绩较差 或者业绩平平的员工 不在 薪酬调整之列 3 基于能力需求的调薪 公司认可的与工作相关的能力也会给员工带来调 薪的机会 另外 当企业对岗位重新评估 薪酬改革 员工调派 增加临时工作任务等情 况下 企业也会对全体或部分员工进行薪酬水平的调整 二 论述题 1 1 薪酬调查的含义及作用 薪酬调查的含义及作用 答 薪酬调查就是指企业通过搜集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况这样一个系 统过程 这种调查能够向实施调查的企业提供市场上的各种相关企业向员工支付的薪酬水 平和薪酬结构等方面的信息 它的作用体现在 1 薪酬水平的调整 2 薪酬组合形式的调整 3 薪酬结构的调 整 4 估计竞争对手的劳动力成本 5 了解薪酬管理实践的发展趋势 6 特殊人才薪酬 资料的评估 2 2 弹性福利的优缺点 弹性福利的优缺点 答 1 优点 a 有助于招募并留住员工 b 可以对员工的态度和行为产生积极的影响 从而能够提高企业的生产效率 c 可以降低福利项目上的总成本 可淘汰或削减一些不合实 际 浪费钱财的福利项目 d 可以使员工重新评价自己对某种特定福利的需求 引导员工 有效选择 甚至能推动员工生活方式的改变 e 对员工而言 弹性计划可能具有税收上的 好处 2 缺点 a 会增加企业在福利管理方面的难度 b 会遭遇员工的 逆向选择 问题 c 限于认识和选择能力 员工也许不能选择代表他们自己最佳利益的那些福利 结果可能 会导致员工的基本福利需求得不到满足 而他们挑选的有些福利又毫无用处 d 工会往往会 反对弹性计划 因为他们会因此而丧失可能获得提高的福利 3 3 技能薪酬体系的优缺点 技能薪酬体系的优缺点 答 优点 1 技能薪酬体系向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息 2 技能薪酬体系有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解 3 技能薪酬体 系在一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作 4 技能薪酬谢体系在员工配置方 面为组织提供了更大的灵活性 5 技能薪酬体系有助于高度参与型管理风格的形成 缺点 1 由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资 结果很有可能会出现薪 酬在短期内上涨的状况 2 技能薪酬体系要求企业在培训方面付出更多的投资 如果企业 不能通过管理这种人力资本投资转化为实际的生产力 则企业可能会因此而无法获得必要 的利润 3 技能薪酬体系的设计和管理都要比职位薪酬体系更为复杂 4 4 职位薪酬的优缺点 职位薪酬的优缺点 P55P55 答 1 优点 a 实现了真正意义上的同工同酬 因此可以说是一种真正的按劳分配 体制 b 有利于按照职位系列进行薪酬管理 操作比较简单 管理成本降低 C 晋升和基本 薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力 2 缺点 a 由于薪酬与职 位直接挂钩 因此员工晋升无望时 也就没有机会获得较大幅度的加薪 其工作积极性必 然会受挫 甚至会出现消极怠工或者离职的现象 b 由于职位相对稳定 同时与职位联系在 一起的员工薪酬也就相对稳定 这显然不利于企业对于多变的外部经营环境作出迅速的反 应 也不利于及时地激励员工 5 5 能力薪酬的优缺点能力薪酬的优缺点 P82 84P82 84 答 优点 激发员工持续学习的动力 体现出为能力付薪 为员工潜能付薪 为未来 的绩效付薪的理念 这样的薪酬体系具有很强的灵活性 水平流动性 能激励员工在工作 中不断提高自己的能力 缺点 但能力薪酬体系存在潜在的官僚主义 能力好未必业绩好 为能力支付的那部 分薪酬未必能在短时间内给企业带来收益 其周期长 要求有成本控制的能力 5 5 计点法的设计步骤计点法的设计步骤 P125 129P125 129 答 1 选择基准工作 2 在