营销人生存术

营销人生存术 何三波主讲 营销人生存术 业务员生存术区域经理生存术大区经理生存术销售经理生存术销售总监生存术企划总监生存术产品经理生存术营销老总生存术经销商生存术超越本能的生存之道 业务员生存术 只要你有做营销的强烈意识 即便你没有营销知识和技能 也能生存下去 普通业务员把客户视为上帝 优秀业务员让客户把他当财神供起来 只要帮助客户把产品卖出去 你的产品也就随之卖出去了 业绩产生于机会 要做业绩 先找机会 让工作既能产生现有销量 又能产生未来销量 你的业绩才会让人追不上 选择一个快速增长的公司 比选择一个声名显赫的公司更重要 跟着一个快速升职的上司 你也能快速升职 最好不要用业绩来证明自己的能力 要用影响力 选择有增长潜力的市场 比选择好市场更重要 如果你多次跳槽还没有解决职业生涯的问题 不妨试试 跳行 如果你只会抓老鼠 充其量只是一只好猫 如果你善于总结抓老鼠的经验 就可以成为猫的领导 三年不升职 要么换市场 要么跳槽 领导思维比业绩更重要 成功的机会属于那些 永远正面思维 的人 如果你是个幸运的 倒霉蛋 那么你可能 被迫成功 有效工作比勤奋更重要 拥有 常理 而不只是 常识 才能让你脱颖而出 如果你不能独立完成任务 一定要学会搬救兵 如果你受过很多的培训仍然进步缓慢 不妨试试培训别人 每隔三年 全面升级知识结构 规划职业生涯战略 就是要做未来不后悔的事 永远不要说自己老东家和老上司的坏话 哪怕他们真的一无是处 永远只给上司提供选择题而不是问答案 最好不要发牢骚 即便是意见也要保持 建设性心态 学会管理上司和总部职能部门 要综合评价自己的投入 并不断创造收入增长空间 业务员升职或发展的瓶颈 寂寞与孤独疲劳与厌倦消极情绪与身体疾病应对喝酒 业务员生存三十六法则 业务员四项 基本法则 业务员最多吃5年 青春饭 承担压力并达成基本目标 自我激励才不至于灰心丧气 既要努力工作也要心系家庭 业务员十项 劣汰法则 总是完不成目标的 被经销商投诉的 光说不干耍嘴皮的 喜欢顶撞上司的 自以为是 我行我素的 爱发牢骚 爱抱怨的 嫉贤妒能的 宣扬自我的 出差期间造假的 私生活放荡不羁的 业务员22项 优胜法则 未来自己设计 时时为自己打分 服从 聚焦目标 不谈困难谈方法 把企业能力复制给经销商 用汇报打动上司 善于变阻力为助力 没有什么不可能 付出不等于回报 正确地面对挫折 把时间花在刀刃上 记好每一天 做一个负责人的人 效仿你希望成为的人 学会微笑并称赞别人 倾听他人然后再讲 融入团队协同作战 拜一位老师 确定每月必读的书报 在幸福中感恩每一个人 成为上司所爱 区域经理生存术 十项 劣汰法则 总是 没办法 型 不能 跟我冲 型 不能 跟党走 型 不能 与经销商 哥儿俩好 型 总是 排异 型 都是月亮惹的祸 型 不断让上司 有点烦 型 乱搞 营销腐败 型 泄露机密型 不能 年年进步 型 十项 优胜法则 在一个行业或一个区域内 扎根 用 亮点 照亮区域 不做 软销量 只做 硬销量 区域多边打造 共荣圈 用 算盘 打动公司和客户 会 哭 申请 更要会 笑 总结 让自己的人马成为 团队 上下同欲 让上司和下级一起做事 做经销商业务人员的 开门老师 接通 老总内线 大区经理生存术 大区经理生存 八荣法则 三分战略 七分执行 四分专业 六分沟通 适度资源 中游业绩 核心客户 核心业务 第一思维 第一市场 塑造品牌 高扬 将旗 宠辱不惊 将相之才 狡兔三窟 进退有路 大区经理的 八败法则 师出有命 出师未捷 拥兵自重 闭塞忠言 心慈手软 善恶不分 总结乏秀 没有前途 纸醉金迷 工作靠边 怡然自得 慢慢老去 贪念宝座 坐卧不安 跳槽色盲 人仰马翻 销售经理生存术 让业务员 被迫勤奋 让业务员 被迫成功 不是培养几个营销精英 而是 让平凡的人做出不平凡的业绩 不是挖空心思去创新 而是发现和推广创新 经销商管理得好就是 天使 否则就是 魔鬼 很多业务员是 劳模从政 但千万别留 劳模从政后遗症 对优秀的人 管理就是信任 对普通人 信任就是管理 人性管理不是人情管理 最大的人性是让对方成功 成功状态是一种非理智状态 是最危险的状态 已经发现的问题不再是问题 没有发现的问题才是问题 遇到问题时的本能反应 即使不是错误的 通常也是无效的 承认问题需要勇气 解决问题需要智慧 处理问题的流程应该是 先救急 再追责 团队是成员之间彼此融合升华发生化学反应后生成的新物质 一个有效的团队 能够实现 一个诸葛亮领导三个臭皮匠胜过四个诸葛亮 优秀团队总是不断出人才 要特别注意把人才送到优秀团队去锻炼 并注意从优秀团队中选拔人才 千万不要骂部下是 一群笨蛋 否则 你就是个 大笨蛋 培训不是人力资源部门的事 也不是部下的事 经理是培训的头号责任人 培训最困难的不是改变人们的思想 而是改变人们的行为 培训并不能提高员工的忠诚度 相反 培训也会加速员工跳槽 管理没有 下不为例 只有 以此为例 用人不疑 疑人不用 这是农业社会的用人观 现代商业社会的用人观是 用人要疑 疑人可用 没有任何借口 或许正是无能管理者的借口 最好不要拿执行力做挡箭牌 如果部下没有执行力 一定是经理缺乏管理力和控制力 营销管理的最高境界是标准化 有传承才有积累 有积累才能长大 营销和管理需要传承 传承就需要 纸上作业 管理者最缺乏的能力通常不是计划能力 而是控制能力 成功的管理者通常是 像外行一样思考 像内行一样做事 成功者不一定有高深的知识 但一定有独特的思维模式 要想坐稳销售经理的位置 与其琢磨别人的心思 不如让别人琢磨你的心思 营销经理生存的工具 审批政策销售手册过程管理巡视市场销售会议 营销经理的职业生命周期 犯错误的资本与资格让人换思路不如换有思路的人不识庐山真面目 只缘身在此山中像外行那样思考 像内行那样做事突破职业生命周期 销售总监生存术 四 输 五 经 法则四 输 法则 不会拓展生存空间 深陷尴尬境地 不会充分体现自我价值 不会身体力行 败在 中军大帐 不会转化升华 生搬硬套 生存五 经 立足一线 严把执行 立足经营 做好管理 自足全局 聚焦局部 立足中介 再看未来 立足策略 依靠团队 企划总监生存术 企划总监 七上八下 法则 抓老板需求者上 反之下 抓企业需求者上 反之下 抓 部门 协作融通者上 反之下 抓 产品 进退者上 反之下 抓 环境 时务者上 反之下 抓 队伍 脉搏者上 反之下 抓 利润 效益最大化者上 反之下 功成 名不就 不敢做嫁衣者 主动下 产品经理生存术 九死一生 法则 九死 之谜 产品经理不会 计划生育 晋江女孩出嫁 只赚不赔 开发的产品 先天残疾 新产品 半路夭折 任凭产品 慢慢老去 未能保持 香火产品 的延续和旺盛 不把竞品打傻 就把竞品打死 产品策略 僵化 不能 领导 上司 一生 之道 拜消费者为 师 亲手整理案例版 武功秘笈 从行业历程和趋势中寻找 灵感 以利益为 上帝 营销老总生存术 销量增长不一定能改变命运 营销老总首要职责是寻找改变命运的增长模式 企业命运的改变源于企业在行业地位的改变 没有改变行业地位销量增长没有价值 在产业集中过程中 90 以上企业的企业必然死亡 营销老总必须为企业寻找一条生路 弱势企业战胜强势企业的秘诀就在于找到行业的 战略转折点 从而使强势企业的 规模优势 变成 规模包袱 一个营销模式的生命周期只有3 4年 因此 以为营销老总在一家企业的生命周期也只有3 4年 除非你在3年内有脱胎换骨的变化 营销模式是企业的 成功之母 模式就是一种 可以复制的成功 没有模式做不大 固守模式做不长 营销模式总是从一线中来 又到一线中去 中小企业与大企业竞争的利器是 以速度抗击规模 企业快速发展的秘诀不是挖空心思做销量 而是通过复制成功的营销模式实现版块式发展 当复制模式时 企业就能以指数级或几何级发展 市场快速突破是代价最低的营销模式 就如同在十分钟前用猛火烧开水比两天时间用温火烧水更省资源一样 大火无湿材 大水无沉沙 成为黑马很容易 难题在于从黑马变成白马 发现机会比解决问题重要 没有发现机会 营销老总就难有存在的价值 营销老总应该是市场的发现者和创造者 发现市场机会需要营销老总 深潜市场 机会源于大众认识的盲区和边缘 机会没有被发现时 不是机会 机会被大家发现时 也就不再是机会 市场机会不是调研来的 而是洞察来的 市场混乱是企业千载难逢的机会和不可多得的资源 发现没有竞争或竞争弱的营销战场 就成功了 在认识阶段 战术决定战略 在实践阶段 战略决定战术 制订合适的战略需要营销副总 深入一线 营销老总在战略中的作用是 让战略落地 弱势企业取得营销模式突破的基本战略是发挥 优势效应 强势企业巩固的基本战略是注意 短板效应 弱势企业的战略导向通常是机会主义导向 强势企业的战略通常是资源导向 无论企业规模大小 让对手望而生畏 永远是企业的一项基本战略 营销老总绝不可以仅仅根据统计报表看销量 只有净销量才是真正的销量 销量的累积能够使企业产生质变 而更快速有效的办法是通过销量结构的变化使企业产生质变 销量首先是想出来的 然后才是做出来的 对销量持续增长有贡献的工作比销量本身更重要 营销管理应该是 短期看工作 长期看销量 成功的企业 营销一定是简单的 管理一定是复杂的 中国营销最大的成本是由于管理和监督不到位所产生的资源浪费 营销管理的精髓是 该说的要说到 说到的要做到 做到的要见到 实行收支两条线 把销售分支机构作为费用中心管理 是确保营销管理不失控的基本措施 营销管理 过程重于结果 营销模式通常源于策略的成功 营销失败通常源于管理的失败 绩效考核就是业务员的行为导向 企业想让业务员做什么 就考核什么 销量不一定是业绩 业务员个人对销量的贡献才是真正的业绩 以销量为导向的考核会使业务员成为管理者的 博弈对手 以利润为导向的考核才使业务员与管理 一条心 以结果为导向 以激励为主的绩效考核看似有效 公平 合理 却是企业做不大的重要原因 目标管理不是指标分解 目标管理是工作分解 失败是成功之母 是失败者的托辞 真正的成功者信奉 成功是成功之母 为了是营销这台机器少出或不出毛病 就要不断修理没有毛病的机器 普通人特别害怕坏消息 其实坏消息并不可怕 可怕的是对待坏消息的不正确态度 企业的初始成长可能要靠营销谋略 企业的终极成功则需要 大道无术 管理者永远不可能在短期内改变一群人 营销老总离终端有多远 就离成功有多远 营销老总的问题与出路 营销老总的境界问题营销老总的工作生活质量营销老总的职能转换问题从战术管理到战略管理的转换从多面手到专业化的转换 营销老总三 纲 五 常 三 纲 以老板为纲 以企业整体部门及团队协作为纲 以谦逊为纲 五 常 以把握行业的未来与趋势为常 以企业的效益为常 以带团队能力为常 以公为常 以营销团队的业绩 进步和生活均衡为常 经销商生存术 经销商发展的主要障碍是 创办人陷阱 大树底下不长草 英雄老板 往往难以成就 英雄企业 不亲历亲为 经销商做不好 事必躬亲 经销商做不大 小经销商 规范管理会加大成本 大经销商 不规范管理会加大风险 经销商能管多少人 就能做大的生意 做小经销商靠悟性 做中等规模靠企业 做大经销商靠管理 创业型的经销商要么自己成为职业经理人 要么聘请职业经理人 否则 就很难从创业企业变为正常经营企业 产品有升值空间 经销商才有操作空间 生意型经销商的规模有极限 企业家型经销商的规模无极限 经销商做到一定规模如果不转型就会遭遇 天花板 总是做不大的经销商有 标准脸谱 生意型经销商重结果 企业家型的经销商重过程 生意型的经销商想 能人 又怕 能人 企业家型的经销商既能用 能人 也能用普通人 生意人往往 论功行赏 企业家通常 不拿职务作为对一个有功之臣的奖励 生意型的经销商爱折腾 通过不断 试错 闯出一条路 企业家型的经销商往往奉行 选择之前要谨慎 选择之后要坚持 的信念 生意型经销商相信忠诚可靠的人 企业家型经销商相信制度的力量 厂商合作之源是共同利益 合作之本是共同信念 没有厂家的支持 经销商难以做起来 做不起来 厂家更不支持 厂家最感兴趣的经销商不是大经销商 而是最有潜力的经销商 大企业找小经销商 小企业找大经销商 每当厂家拜访经销商时 经销商就要本能地思考 如果不能与厂家成为一个战壕的战友 就必然成为对手 与优秀厂家打交道最难 与差企业打交道最容易 优秀厂家是经销商的 导师 做优秀厂家的产品 就能成为优秀的经销商 要真正获得厂家的长期支持 一定要树立 良民 的形象 只要经销商敢出20 的钱活跃市场 厂家就敢出80 的钱 经销商或许很难建立真正的现代化企业制度 但完全有可能建立 有现代味的家族企业 经销商的脱胎换骨通常是辞退亲信开始 超越本能的生存之道 尽管很多营销人受过专业的训练 但其做事方式很难看出专业的痕迹 本能 习惯和常识仍然是影响营销人行为的主要因素 正是这种基于本能的思维方式和行为方式导致很多营销人远离成功 并且找不到失败的根源 当一个营销人按照本能工作时 是极难成功的 例如 营销工作做得比较差的人总是爱找各种 理由 和 借口 似乎 错永不在我 这是人的自卫本能 然而 那些超越本能人的行为方式通常不是 问题思维 而是 机会思维 即只要抓住机会 问题自然就解决了 习惯性思维和习惯性行为同样是人的本能 人们总是习惯性认为 优秀企业一定人才济济 而超越习惯的专业认知应该是 优秀企业并非人才济济 而是让平凡的人做出不平凡的业绩 常识更是成功的大忌