问题分析与解决技巧

问题分析与解决技巧 ProblemAnalysis SolvingSkill 一 问题与解决问题的概念 根据六西格码 问题 实际状况与预期之间的差距 解决问题 利用系统的结构化 傻瓜化 的方式驱动问题从最初的识别到有效的消除 可以团队进行 也可以个人完成 TCS TotalCustomerSatisfaction 以客户的标准为标准 让客户获得成功 时间目标 长远 3 5年 年度 季度 月度 周 天 组织目标 公司 部门 班组 个人 组织目标设置原则 金子塔型 上松下紧 目标的自然达成 谁的预期 问题有效解决的特征 寻找可能的原因时 仔细地收集数据 充分地考虑了各种可能的方案 制订了良好的实施计划 有效的监控实施过程 富有创造性和革新性 合理地利用了适当的工具 团队有良好的团队合作精神 无效解决问题的特征 恐惧 害怕增加工作和压力 抵制变化 太多的盲目假设 解决问题过程中省略步骤 不能分解问题 不合作 单干 解决问题的获益 降低试验和失效成本 结果的最大化 减少遗留问题 个人满意 增强团队合作意识 解决问题团队发展的过程 C F T 团队成员的素质 开放 主动参与 清晰的表达 善于从别人的谈话中发现信息和观点 善于倾听和总结 引导讨论方向和鼓励成员参与 组长 缓和紧张气氛 组长 解决问题人员的素质 对于问题的良好反映方式 满足顾客要求的观念 问题的批判性态度 善于分解问题复杂的结构 详细的计划和准备能力 对于模糊问题的绝不容忍 二 解决问题的模式和工具 P D C A8D Ford解决问题的六步法 Motorola五步法 DMAIC GE 解决问题的模式一 P D C A 解决问题的模式二 8D Ford 下列情况下必须递交8D报告 客户在工厂现场的稽核中发现不符合项或缺陷时 对于严重不良 主要不良或重复发生的次要不良 FQC发现严重不良 主要不良及重复发生的次要不良时 当客户抱怨产品出现重复的缺陷时 ORT ongoingreliabilitytesting 测试过程发现缺陷时 PQC在生产现场连续发现三个相同不良现象或三个原因相同不良现象 对需要长期纠正措施来解决的缺陷采取行动时 相关程序文件明确规定的 解决问题的模式三 六步法 Motorola 鉴别和选择问题 鉴别问题区域 明确定义问题 鉴别根本原因 鉴别和评估各种可能的原因 发展多种解决方案 寻找并鉴别多种问题解决方案 筛选方案 制订行动计划 根据确定的标准筛选方案 制订详细的行动计划 预计的效果和可测量的监控措施等 执行解决方案 严格按照计划执行方案 评估 标准化结果 评估结果 确保有效 标准化和规范化 推广方案 使效果最大化 解决问题六步法的流程 步骤1 鉴别和选择问题 三项任务 认清问题存在哪里集中和缩小问题明确定义问题目的 寻找问题所在清楚地描述问题的全面信息小组成员可以方便地查询和理解问题总结成问题的定义 认清问题存在要使用的工具 柏拉图检查表调查表脑力风暴常见的问题 如何看待它 它有什么危害 我们有什么问题 缩小和集中问题要使用的工具 多方论证柏拉图鱼骨图脑力风暴常见的问题 什么问题最显著 重要 谁需要首先解决 我们对它了解多少 需要更多数据吗 定义问题时的要求 具体简洁可测量的可验证的描述 现象 定义问题时要避免的问题 以期望的结果代替问题定义以 缺乏 开头以解决方案代替问题定义以询问的方式定义问题 问题陈述的标准 好的问题陈述会陈述 什么错了在哪里错了什么时候发生错的程度如何我是怎么知道错的 好的问题陈述不会陈述 错误的原因问题的解决方案对其他人或组织的责备 No Yes 脑力风暴 适用情况 寻求问题在哪里寻求原因在哪里寻求措施在哪里如何使用 结构化的要求必须发言 有助于促使害羞的人参与自由发言 有助于发挥创造性 但难以控制参与度规则 一致同意问题的原则可视记录原则不评估原则注重数量的原则 柏拉图 它是什么 分析问题多种因素的分布状态并展开的工具 如何使用 当你想分析目前问题多种因素的分布状态 所占比例等信息时使用 如何绘制 收集多种因素的表现数据 按照数据大小排列数据 画出并标明水平轴X和垂直轴Y 计算各种因素所占的比例并标明次Y轴 按照从大到小的顺序画出柱状图和折线图 常见的错误是什么 没有按照从大到小顺序排列 要求注意的问题 1 大萝卜和白萝卜 2 有多少是 其它 即80 20原则 找寻由于20 缺陷导致的80 错误 步骤2 鉴别根本原因 三项任务 分析问题产生的多种可能的原因鉴别根本原因目的 深入透彻的分析问题通过找出问题的根本原因而简化问题 鉴别根本原因要使用的工具 控制图鱼骨图FTA检查表常见的问题 我们需要收集什么数据 谁负责收集 如何有效的展示信息 小组如何分析信息 鱼骨图是一个非定量的工具 它可以帮助我们找出引起问题潜在的根本原因 确认和解释某项结果或问题 判断有关结果或问题的原因 确定过程中发生变化的原因 它使我们问自己 问题为什么发生 为什么 为什么 它可以由项目小组或者那些实际上关心项目流程的人员一起完成 石川图因果图或鱼骨图 如何构建鱼骨图把结果或问题描述 即 为什么问题会发生 作为鱼头选择主分枝2 1确定5M1E组成的主分支 2 2使用主要的流程步骤 2 3使用头脑风暴和亲和图找出主要原因并列入主要类别中 连续分解 5Why 尝试列出次要原因并写在主要原因之下方 定原因的要求 避免使用万能原因 缺乏培训 沟通不良 紧急情况 意识不强 机器磨损 疲劳 不找无法控制解决的理由 客户如何 大政方针原因必须具有逻辑性 可倒推性 必须能够追溯和评估避免 措施 和 症状 它是什么 这一工具揭示了产生某一结果所涉及的各种因素 以及各种因素与现状之间的关系 它有助于使你的思路条理化并明确问题发生的根源在哪里 即帮助找到根本原因 如何使用 在解决问题过程中遇到任何状况时 你都可以并且应该绘制FTA图 如何绘制 建立在鱼骨图的基础上明确要素的控制点和控制要求追溯问题发生的现状并与控制要求相比较 以决定问题的根源常见的错误是什么 难以追溯现状 FTA FailureTreeAnalysis 步骤3 发展多种解决方案 任务 定义解决问题的目标 SMART原则 定义问题解决方案的具体标准 成本 时间 人力 顾客影响 制订多种可选择性的方案目的 最大可能寻求问题解决之道就问题解决的目标达成一致 发展多种方案要使用的工具 脑力风暴系统图常见的问题 可以接受方案的特性是什么 目前的时间 人力 成本 对于方案的影响 解决问题有什么可能的途径 所有可选择的方案都考虑了么 一 系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段 系统地展开 并绘制成图 以明确问题的重点 寻找最佳手段或措施的一种方法 二 适用范围 新产品研制过程中设计质量的展开 制定质量保证计划 对质量活动进行展开 可与鱼骨图结合使用 目标 方针 实施事项的展开 明确部门职能 管理职能 对解决企业有关质量 成本 交货期等问题的创意进行展开 系统图 系统图 步骤4 筛选解决方案 制定行动计划 任务 选择并决定解决方案建立时间控制限安排负责人决定如何测量方案的成果 筛选方案 制订行动计划要使用的工具 柏拉图决定矩阵甘特图常见的问题 每种方案的优点和缺点是什么 每种方案是如何满足我们的指标的 有其他组合的方案吗 有可执行性吗 决定矩阵 是什么 决定矩是在多种选择之间作出合理选择的工具 何时使用 在脑力风暴和鱼骨图产生多种选择 作出选择的时候 如何绘制 由坏到好进行分数量化0 10 总分越大越好 打分时尽量同一人同时对不同方案和措施进行评估 假设T2 T1 T3 假设T4 T5 鱼骨图 系统图 鱼骨图 甘特图 行动计划 步骤5 执行行动方案 任务 确保小组成员严格遵守步骤4的行动计划 开始跟踪行动结果筛选方案 制订行动计划要使用的工具检查表趋势图控制图 是什么 检查表是收集数据的工具 它有助于分别按出现错误的种类 人员或其他人所制定的标准去跟踪错误 何时使用 当用人工方式进行核查而又需要了解具体的理由 原因或错误根源时 检查表特别有用 如何绘制 列出你进行统计的标准 错误类型 时间等 在每个指标旁留下大记号的地方 适用时 设置每一结果的总和栏分类信息区域栏 检查人姓名 日期 抽样 样本大小等 常见错误 没有反映时间变化的情况 如果每一单元有不止一种错误 则可能引起误解 检查表 是什么 分析和监控过程的变异波动是否稳定的工具 何时使用 生产实际过程监控 好处 由一线员工使用来及时控制生产过程有助于预见生产过程中问题的发生提高质量 降低成本 提高有效的产能提供了一种通用的指标来衡量过程表现区分导致过程失控的偶然因素 为纠正行动作出指导 控制图 X RChart控制图操作步骤 收集数据完成空白控制图计算控制线解释过程控制计算过程能力指数Cpk 管制界限与规格线 需增加抽样频率 典型异常图形分析 分布不均匀 出现周期性波动 早晚班差异或季节变化超过1 3的数据分布在 2 3 范围内 可能有混料状况 步骤6 评估 标准化 规范化结果 任务 收集数据与步骤2收集的数据进行比较判断方案是否到达或超过目标如果没有达到目标 重新分析原因评估结果要使用的工具检查表趋势图控制图多变量分析 如何标准化解决问题结果 把解决问题的过程文件化 以便其他人或以后借鉴在适当的场合展示成果 以激励别人将成果形成程序书 指标 培训计划 工作指导书 解决问题的工具汇总脑力风暴 广泛的收集创新观念鱼骨图 FTA 鉴别问题潜在的各种原因系统图 复杂原因和措施的探究决定矩阵 比较和评估可选择方案的工具检查表 广泛应用而有效的数据收集工具柏拉图 问题分析和展示的工具甘特图 行动计划表 规范工作