量化管理基础

量化管理基础 实用管理工具介绍 前言一 企业实用统计学介绍二 基础管理工具三 高级管理工具四 六西格玛管理导轮 量化管理基础 前言 量化管理的概念产品制造量化管理 以事实 数据为基础科学管理 质量管理的四个级别 一 企业实用统计学介绍介绍如何在企业管理中应用统计学方法采集和分析数据从而实现描述或推断客体的基本概念 它是掌握和运用基础和高级管理工具的基础 量化管理基础 1 实用统计学的几个基本概念统计和统计规律性实用统计学的三大功能统计的信息功能统计的咨询功能统计的监督功能变量和变量值连续变量离散变量 量化管理基础 2 描述统计和推断统计 总体数量特征 加工 显示 综合 分析 计算统计量 大样本 描述统计 小样本 推断统计 描述 推断 量化管理基础 3 统计数据的各种分布钟形分布 正态分布 f x x 量化管理基础 V形分布J形分布 量化管理基础 4 统计表和统计图统计表的形式时间数列表空间数列表时空数列表 量化管理基础 1978年以来世界一些主要国家和地区外汇储备单位 亿美元 量化管理基础 d 分组数列表某工厂工人基本情况表 量化管理基础 统计图线图 19891990199119921993199419951996199719981999年份 600500400300200100 某地区1989 1999年粮食产量图 粮食产量 万吨 量化管理基础 b 条形图 70006000500040003000200010000 10002000300040005000600070008000900010000 中国 美国 日本 德国 进口额 进口额 中 美 日 德1999年进出口贸易额 量化管理基础 c 圆形图 木材56 涂料25 玻璃19 某建材商店2000年三种商品销售额 量化管理基础 5 随机抽样 统计量和参数估计随机抽样的几个基本概念随机抽样的方式简单的随机抽样分层抽样系统抽样 随机抽样 参数估计 假设 显著性 检验 科学推断 了解总体 量化管理基础 几种常用的统计量样本平均值 样本方差 样本标准差 量化管理基础 参数估计参数与统计量 样本 总体 定义 研究对象的全体 从总体中抽取的一部分个体 特征 参数 统计量 符号 总体容量N总体均值 E x 总体方差 D x 总体标准差 样本容量n样本均值样本方差样本标准差S 量化管理基础 来自正态总体的几个常用统计量分布分布f y y n 1 n 4 n 10 量化管理基础 b t分布式中h t n 正态 n 10n 1 量化管理基础 c F分布 量化管理基础 二 基础管理工具为减少过程的变异或缺陷 降低成本与周期 提供了系统化的方法和工具 量化管理基础 1 数据分析用基本工具a 直方图是用来分析数据的常用工具 它能直观地显示出数据分布情况 正常型 尺寸 mm N 100X 频数 件 量化管理基础 案例 测量50个蛋糕的重量N 50 重量规格 310 8g 测量50个重量数据 如右表 1 将其分成7组2 全距R L S 320 302 183 组距C 18 7 2 57 取C 34 第一组下界 S S个位数 0 5 302 1 3015 第一组上界 301 C 3046 第二组依次类推7 划次数分配表 如下表 L 320S 302 量化管理基础 分布表 量化管理基础 8 画直方图 2015105 1 2 3 4 5 6 7 SL 302 CL 310 X 311 UL 318 次数 组 量化管理基础 准确度与精密度 规格 一组 二组 三组 四组 UCL CL LCL 组别准确度精密度 一二三四 量化管理基础 分布形状 常态 左右对称 显示制程大致稳定 正常 偏态 应有人为因素 双峰型 制程内可能有2种不同之组合 不正常分配可能检查测定人员对测定值之处理有偏差 量化管理基础 图形与规格比较 成常态分配 且均落于规格界限之内 准确度 精密度均可 平均值偏低 部分比例超过下限 准确度差 平均值偏高 部分比例超过上限 准确度差 产品变异大 品质不匀 精密度差 应改善变异或放宽规格 产品变异太小 可能品质过剩 课后作业 为SPC收集数据1 使系统处于稳定的随机状态2 采用系统抽样收集数据 每隔两小时取一组样本 连续5个样本数据 每天取四组数据 总共25组 3 共计125个数据 分成12组 作出相应的直方图4 根据直方图的形状作出相应的说明 并判断系统是否处于稳定的随机状态 量化管理基础 b 排列图又叫帕累托图 它是将各个项目从最主要到最次要的顺序进行排列的一种工具频万米累计次品率数2 1 色差套印不准次点花班其他 量化管理基础 送货失误类型 帕累托图 152 18 10 2 硬件不统一 软件不统一 送货延迟 数量有误 1501401201008040200 失误数 量化管理基础 送货失误 硬件不统一 帕累托图 118 16 12 2 连接器和接头 微流程 录音设备类型 磁盘介质 1501401201008040200 失误数 1 复杂原因 量化管理基础 c 控制图用来对过程状态进行监控 并可度量诊断和改进过程状态质量特性值UCL3倍的标准差CL3倍的标准差LCL时间 量化管理基础 d 散布图是用来发现和显两组相关数据之间相关关系的类型和程度 或确认其预期关系的一种示图工具 保险单完成周期时间与文件长度的关系 1312111098765 保险单完成周期时间 天 10152025303540 量化管理基础 明显的正相关 可能的正相关 无明显的相关性 明显的负相关 可能的负相关 Y Y Y Y Y X X X X X 五种可能的散布方式 量化管理基础 2 流程分析用基本工具流程图是将一个过程的步骤用图的形式表示出来的一种图示工具 它既可以用来描述现有过程 也可用来设计一个新过程 A 申请提出 评审 审批 采购实施 检验 处置 入库 B N N N Y Y Y 3 因素 原因 相关性分析用基本工具a 因果图又叫鱼刺图 用来罗列问题的原因 并将众多的原因分类 分层的图形XXXXY f x Y 量化管理基础 案例 某车间生产效率一直偏低 连续三个月均在定额指标65 75 之间 步骤一 特性为 生产效率低落 生产效率低落步骤二 找出大方向原因从5M1E方向着手 生产效率低 环境 管理 人员 方法 材料 机器 量化管理基础 步骤三 找出形成大原因之小原因 环境 管理 人员 温度 湿度 薪资制度 污染 考核制度 管理人员 缺乏训练 不足 生手多 变换多士气 不良高 维修多 场所乱 没有标准 经常中断 工具 不良多 厂家多 不足 故障高 方法 材料 机器 品质 生产效率低 开机率低 量化管理基础 步骤四 找出主要原因 并把它圈起来 环境 管理 人员 温度 湿度 薪资制度 污染 考核制度 管理人员 缺乏训练 不足 生手多 变换多士气 不良高 维修多 场所乱 没有标准 经常中断 工具 不良多 厂家多 不足 故障高 方法 材料 机器 品质 生产效率低 开机率低 量化管理基础 步骤五 主要原因进行再分析 步骤六 依据提出之原因拟订改善计划 逐项进行 直至取得成果 d 帕累托图与脑力风暴与鱼刺图之并联 缺乏训练计划 缺乏教导人员 缺乏时间 缺乏场所 缺乏教材 缺乏训练 量化管理基础 互动教学方案 针对车间存在的各类质量问题运用帕累托图 脑力风暴 鱼刺图对车间存在的主要质量问题进行分析找主要原因并订出改善计划 量化管理基础 b 关联图用于将关系纷繁复杂的因素按原因 结果或目的 手段等有逻辑地连接起来的一种图形方法 A B C D E F G 量化管理基础 c 矩阵图是以矩阵的形式分析因素间相互关系及其强弱的图形 它由对应事项 事项中的具体元素和对应元素交点处相关关系的符号构成 墨水颜色 材料选择 型号可选 三个价格水平 可用的挂链 无毒墨水 在专卖店销售 通过网络直销 顾客要求 时尚 多项选择 安全性 价值 不易丢失 强 中等 弱 作用 生产 服务特征 量化管理基础 4 其它基本工具a 水平比对法是通过不断地将企业流程与世界处于领先地位的企业相比较b 头脑风暴法也称集思广益法 它是采用会议的方式 引导每个人广开言路 激发灵感畅所欲言地发表独立见解的一种集体思维方法 量化管理基础 三 高级管理工具运用数理统计方法对收集的数据进行处理和加工而形成的管理工具称为高级管理工具 它是提升管理水平的有效方法 量化管理基础 1 统计过程控制 SPC 统计过程控制 StatisticalProcessControl 基本概念 数据采集 统计学计算 选择控制图 过程控制 过程能力 改善 提高过程能力 满足顾客要求 6 质量要求 量化管理基础 均值和极差图 R图 计算平均极差 和过程均值 计算控制限UC LC UC LC 量化管理基础 n234567893 272 572 282 112 001 921 861 82 0 080 140 221 881 020 730 580 480 420 370 34案例 某机械加工车间弯曲夹片间隙大小 mm 均值和极差的SPC图 X R图 步骤一 确立数据收集方案 系统抽样 每隔两小时取一组样本 连续5个样本数据 每天取四组数据 总共25组 量化管理基础 步骤二 收集数据并列表给出均值和极差 日期 时间 6 88 65 70 65 65 85 3 50 70 20 10 75 85 75 85 65 3 85 77 20 12 75 80 80 70 75 3 80 76 10 2 60 70 70 75 65 3 40 68 15 6 98 70 75 65 85 80 3 75 75 20 10 60 70 60 80 65 3 35 67 20 12 80 75 90 50 80 3 75 75 40 2 85 75 85 65 70 3 80 次数 1 2 3 4 5 6 108 10 12 2 76 20 60 75 60 65 75 80 70 805 75 65 80 85 85 75 75 85 70 70 75 75 3 65 3 65 3 60 3 90 73 73 72 78 25 15 20 20 r 最高 最低 量化管理基础 步骤三 计算 量化管理基础 步骤四 作出均值SPC图 8580757065605550 UCL X LCL 量化管理基础 步骤五 计算R 并作极差的SPC图 504030201000 UCL R 量化管理基础 改善 提高过程能力 通向6 的必由之路 过程能力过程能力指数6 质量正品率93 399 499 9899 9997 量化管理基础 不合格品率的P图计算平均不合格率 计算控制限 量化管理基础 06050403020100 UCL P LCL 量化管理基础 2 过程能力指数定义和计算过程能力的定义与规格要求和加工精度的区别过程能力6 正常波动范围的幅度规格要求顾客提出的质量要求加工精度设备具备的质量能力过程能力指数定义和含义 规格范围 过程能力 1过程能力充分满足规格要求 1过程能力不满足规格要求 量化管理基础 过程能力的调查和计算方法工程能力调查计算方法工程能力 6 n234567891 1281 6932 0592 3262 5342 7042 8472 970 量化管理基础 标准偏差与极差的关系带有不同水平的变差而能够符合规范的过程 范围 范围 范围 规范下限 LSL 规范上限 USL LSL USL 范围 范围 量化管理基础 不能符合规范的过程过程能力指数 LSL USL LSL USL 范围 范围 量化管理基础 制造能力指数上限能力指数下限能力指数制造能力指数 量化管理基础 互动教学方案 以给定的一组数据作出均值和极差的SPC图 计算过程能力指数和制造能力指数 并对结果作出分析和说明 量化管理基础 3 试验设计原理和方法 DOE 试验设计 DesignofExperiments 原理适用范围用于检验和优化某一流程 产品 服务或解决方案的绩效特点设计 小块试验 统计分析技术 量化管理基础 试验设计方法确定待评估因素定义待检验因素的 水平 创建一个实验组合的排列A B CC D EA D F在规定条件下进行实验对结果和结论进行评估 量化管理基础 带家具回家 流程计分卡 季度总结 评估量 目标 绩效7月8月9月 备注 新产品增加 每月6 流程每单位产品缺陷量 DPU 0 01 正品率99 流程价值增长 6 流程收益率 75 顾客评定优秀率 95 流程销售额增长 20 估计 超过目标 达到目标 低于目标 季度目标 总DPU为0 031 满足季度目标 季度平均为68 很强的建设性 增长了25 大约800万美元 量化管理基础 相关和回归分析相关系数 1 r 1相关百分比r 0 72 0 52回归和多元回归 创建模型 量化管理基础 案例某商品销售量的统计资料年份销售量 件 销售价格 元 1990650 41341991758 41341992819 912919931051 713119941149 712719951388 112519961944 412319972534 012319982890 011419993576 08920003898 086 量化管理基础 0 93 量化管理基础 得到 Y 9643 65X回归系数b表明 销售价格每降低1元 该商品的销售量平均上升65件 量化管理基础 4 失效模式及后果分析 FMEA FMEA FailureModesandEffectsAnalysis 基本概念FMA事前FMEAFEA事后 缺陷 避免或消除故障起因 确定或检测故障 减少故障的影响和后果 量化管理基础 FMEA工作原理确定流程或产品 服务找出可能出现的问题 潜在的故障模式 从严重性 发生率 可知度来评估该问题计算 风险优先度 RiskPriorityNumber RPN RPN 严重性 发生率 可知度e 采取措施减少风险 量化管理基础 失效模式及后果分析示例使用了错误的新项目图样严重性 5发生率 5可知度 3RPN 5 5 3 75顾客不能订购某个项目严重性 8发生率 5可知度 6RPN 8 5 6 240 量化管理基础 5 质量功能展开 QFD QFD QualityFunctionDeployment 基本概念 顾客需求调查 工程措施 生产 服务特性 工程措施重要度和目标价值 市场竞争性评估 技术竞争性评估 量化管理基础 QFD的基础 质量屋 HouseofQuality 墨水颜色 材料选择 型号可选 三个价格水平 可用的挂链 无毒墨水 在专卖店销售 通过网络直销 顾客要求 时尚 多项选择 安全性 价值 不易丢失 强 中等 弱 作用 生产 服务特征 量化管理基础 QFD的注意事项要适应展开过程中出现的复杂性提高输入信息的质量时刻留意对竞争对手的分析不要忽略在QFD中使用其它工具 量化管理基础 四 6西格玛管理导论6 核心能力 提高质量 降低成本 使价值最大化 连续不断地提高顾客满意度和市场竞争能力 量化管理基础 0 6 质量 的意义 6 质量 减小波动 下规格限 上规格限 目标值 6 质量 3 质量 量化管理基础 DPMO计量DPMO 每百万个机会中的缺陷数简单的 转换表正品率 DMPO值 值30 96900001 069 23080002 093 3668003 099 462104 099 983205 099 99973 46 0 量化管理基础 6 质量是种 完美 不同业绩目标所达到的结果邮局每寄出30万封信 99 6西格玛3000件寄错1件寄错每50万次电脑启动中 99 6西格玛5000次死机 2次死机每周某一频道的电视节目 99 6西格玛1 6小时的播放故障1 8秒的播放故障 量化管理基础 1 6 管理产生的背景 为什么要6 百年老店 美国通用电器公司 GE 和 世界头号老板 杰克 韦尔奇1995年末开始推行6 成本收益3亿美元 1997 7 5亿美元 1998 15亿美元 1999利润率13 6 1995提高到16 7 1998市值突破30000亿美元 量化管理基础 摩托罗拉的成功与6 密不可分80年代 90年代初摩托罗拉 遍体鳞伤 1987 1997年推行6 销售增加了5倍 利润每年增加20 股票价格年均增加21 3 6 成了一种企业文化 量化管理基础 为什么要6 为了生存使企业获得核心能力 MQ企业 C顾客 P6 核心能力 提高质量 Q 降低成本 从而降低价格 P 实现顾客价值 V 最大化关注过程 特别是企业市场和顾客提供价值的 核心 过程 V V 量化管理基础 2 6 的架构 战略和成就6 的架构 战略最高管理层提出改进 革新目标 资源和时间框架由DMAIC结构化的改进过程为核心 6 战略 6 产品 服务实现过程改进 6 业务流程管理 6 业务流程设计 再设计 c 6 组织勇士 Champion 黑带大师 MBB 黑带 BB 绿带 GB 6 的成就市场占有率的增加顾客回头率的提高成本降低周期降低缺陷降低产品 服务开发加快企业文化改变 量化管理基础 3 6 与QC TQM JIT LP的关系TQM是QC的扩展和深化JIP和LP是TQM对更个性化市场的一种新追求准时生产JIT JustinTime 卖方市场买方市场大量生产每品种小批量 JIT精益生产LP LeanProduction 单件生产大量生产每品种小批量 JIT高成本僵化 不灵活LP 尽善尽美 精益求精 量化管理基础 6 是观念突破 工具更新 追求卓越的发展结果4 6 的组成要素及推行的工作步骤6 的六项要素真诚地以客户为中心由数据和事实驱动的管理方法流程的聚焦 管理和改进有预见的积极管理无边界的合作追求完美 客忍失误一辈子不犯错误的员工不是好员工 第二次犯同一个错误也不是好员工 量化管理基础 推行6 的工作步骤明确核心流程和关键客户确定客户需求评估公司当前绩效制定优先顺序 分析和实施改进扩展和