大客户销售三部曲

*大客户销售三部曲*找对人：烧香不能拜错佛 给送子观音烧香求财、给财神爷磕头求子，这不是犯糊涂吗？可是，在大客户销售中，这样的“糊涂虫”不乏其例。因为，大客户中的各路“神佛”是“隐身”的，要准确地找到你该拜的”神佛“并不容易，你必须睁大双眼、细心查访，方能于“五步”之后见到”真佛“。第一步，分析客户采购流程案例描述1A公司的采购A公司是一家专业生产轴承的跨国企业，在国内生产的轴承主要供应上海通用、上海大众、一汽大众、神龙富康等轿车生产厂家，原材料依赖国外进口，成本较高。最近，A公司为了降低成本，决定采用公开招标的方式，从中国本土选择一家钢铁原材料供应商。公布招标信息后，共有10家国内钢铁企业及贸易商前来洽谈。经过技术部门的测定，A公司筛选了5家企业，宝钢位列其中。针对5家企业的方案，A公司成立了项目小组（由技术、财务、采购、生产、总经办等部门组成）。通过比较分析、价格谈判，项目小组普遍认为宝钢公司优于其他竞标公司，提交评估报告供总经理决策。最后A公司决定由宝钢来承接该项目，并责成采购部对该项目进行跟踪服务。客户内部的采购流程分析客户内部的采购流程如果不清晰，你就会像无头苍蝇一样，不知道如何根据客户的采购流程对客户进行跟踪。从上面的案例中不难看出大客户的采购流程一般为：内部需求确立项目收集信息技术筛选项目评估最终决策后续服务销售人员只有了解客户的采购流程，并根据客户所处的采购阶段制定销售方案，才能满足客户不同阶段的不同要求。销售人员对应的工作流程与目的从表一中可以看出，在客户内部一般要经历三个阶段：采购部收集信息，初步筛选合作伙伴；项目小组评估分析，价格谈判；项目决策者最后拍板定案。销售人员明确客户内部的采购流程,根据项目进程侧重与不同的人建立良好关系,对于项目进展非常有帮助。在大客户销售中,结果固然重要,但是只有做好每一个环节，才能取得好的结果。第二步，分析客户组织架构案例描述2IBM公司的键盘B公司购买了一批电脑，各个部门对电脑非常满意，但对IBM键盘有些争议。D键盘生产厂家的销售人员张三得知这一消息后，决定向这家企业推销键盘。客户为此召开了一次会议，专门讨论更换键盘的事。参加会议的有总经理办公室主任、技术部门的工程师、市场部的小李、财务部的小黄和销售部的小王。各个部门表态如下：办公室主任：大家每天都要用键盘工作，我们要争取让每一个人满意。技术部门：这两种键盘都不好。根据我们的维修报告，联想公司键盘的故障率是最低的。市场部小李：D键盘声音太大，市场部人多，烦也烦死了。HP键盘不错，很安静。财务部小黄：无论要哪家的键盘，最重要的是价格不能超过预算。销售部小王：D公司的键盘手感非常光滑，摸上去非常舒服，而且声音比较好听。在讨论中，大家各抒己见，争执不下。最后，总经理办公室主任无奈地宣布：“算了，我们不要换了，还是用IBM键盘吧。”分析客户内部的组织架构只有知道了客户内部的组织构架，才能掌握各个部门之间的关联性、相关度,才能根据组织构架各个击破，达成销售。从上述案例中可以看出B公司企业内部的组织构架（如下图），总经理办公室主任是非常关键的人物,其他各个部门的作用各不相同销售部与市场部关心使用情况,技术部关心维修,财务部关心预算,总经理办公室主任关心各部门之间的协调与利益最优化。如果销售人员在讨论会前根据B公司的组织构架，针对不同部门展开不同的工作，那么讨论会可能就是另一种有利于销售人员的结果。步骤：内部采购流程 销售人员的计划与安排 期望达成的目的第一步 需求计划的产生接触客户，挖掘需求激发需求，扩大销售第二步 确立采购方案参与制订采购标准确定项目优势第三步 采购部门收集信息提供信息，在客户内部培养“情报员”建立客户关系，了解竞争对手及客户内部关系第四步 技术部门筛选积极参与，建立技术优势利用采购标准，设立门槛第五步 项目小组评估关系渗透与项目谈判建立评估优势，排除竞争对手第六步 总经理决策树立信心，高层互动确定项目，赢得订单第七步 执行实施项目与跟踪服务实现承诺，提升忠诚度第三步，明确各个部门的职能总经理办公室 销售部 市场部 技术部 财务部在大客户销售过程中，由于客户内部各个部门分工不同，关心的侧重点也就不同。销售人员只有了解客户每个部门的职能，只有明确哪些部门是支持者、哪些部门是中立者、哪些部门是反对者，才能采取不同的策略“对症施治”。客户内部五个职能角色的关系分析客户内部的各个职能部门大致可分为五种类型：经济型、技术型、使用型、财务型、教练型。（见表二）五种买家经济型(拍板人)技术型使用型财务型教练型买家分析1.握有购买的财务决策权力2.有最后拍板权3.位居高位，难以掌控1.通常是技术部门的人2.对技术方面的问题把关负责3.对商务条件不怎么关心4.在技术上有否决权、建议权1.最终使用产品的人2.他们的意见会给最终是否采购带来一定的影响1.希望预算不超过标准2.通常是客户内部的财务主管3.价格谈判的主角之一1.希望你拿到生意的人2.通常是客户内部的人3.可能具有多重身份的人4.必须及早与其搞好关系的人关心重点利益性价比可行性技术效果使用方便可操作性价格付款形式满足组织机构的利益，同时满足个人的利益角色职能总经理 项目决策人技术部主管建议权 否决权生产部主管使用部门使用权财务部主管参与权采购部 办公室角色分析办公室主任技术部市场部销售部财务部总经理办公室主任销售人员需注意：在实际工作中，可能几种类型的职能部门集于一个部门，甚至一个人。例如:民营企业可能是五种类型的职能部门集于老板一身,也有可能是两三个职能部门只有一个人负责。另外，影响项目决策的角色有时不一定仅仅是这五种类型的部门,还可能是其他的角色,如项目决策人的秘书、老婆、亲戚、小孩等。这就要求销售人员在明晰各个职能部门的角色定位过程中，不能一概而论，而要随机应变。第四步：主动出击，获取有效信息案例描述主动出击接近关键人物 黄岩公司是一家以机加工为主要业务的制造企业，拥有一批技术精湛、经验丰富的工程师和技术工人，且加工机械设备先进，其卓越的加工技能在业内有口皆碑。最近该公司大客户经理丁力苦恼不已，因为其负责的老客户玉环机械公司的一个投标项目迟迟没有回音。好几家同类企业对这个项目虎视眈眈，准备以超低价位夺标。丁力前期已争取到玉环机械公司采购部、技术部的支持，但这个项目由玉环机械公司的韩总亲自负责，这两个部门都不是关键部门。丁力得到的信息都是韩总正在评估中，对其他情况一概不知。 也就是说，丁力陷入了项目中期的“信息孤岛”（前期沟通已经没有问题，方案已经提交，客户内部一直处于项目评估状况）。在大型项目的“信息孤岛”期，销售人员不能被动等待客户通知，而要积极主动采取措施接近决策者，获取影响中标的有效信息，从而制订有效策略。 在长期的合作过程中，丁力知道军工企业一直是玉环机械公司的重点发展客户，但是由于玉环机械公司的机械设计人力资源不到位，产品结构设计存在的不足制约了他们和目标客户的合作。为了接近韩总，丁力让黄岩公司的技术人员给玉环机械公司制定了一套完整的技改方案，并提出了黄岩公司和玉环机械公司技术项目深度合作的倡议。 当技术部把丁力的提案交给韩总时，韩总特别高兴，当天就约见丁力商谈技术项目深度合作的事情。在交谈中丁力了解到，这次项目招标中，玉环机械公司除了价格，更看重合作伙伴提供给他们的技术服务，他们对黄岩公司提供的技术服务非常满意。至此，丁力悬着的心才算落地了。最终黄岩公司以高于竞争对手5%的价格中标。第五步：找到关键人物，一锤定音案例描述4俘获决策者的心 江淮集团是安徽省非常有名的一家大型企业，几年前在一个150万元的信息化软件工程招标项目中却输给了当地一家不知名的小公司。竞标失败的原因不是价格、服务、品质，而是对方攻克了负责那次招标的副总经理。 原来，在得知那次招标的负责人是客户的副总经理王先生后，竞争对手刘小姐就通过客户的员工联系上了王先生的太太，并迅速取得了王太太的信任，从王太太那里得到王先生要到上海出差的信息。 王先生刚下飞机，就看见一个服务生高举美观大方的接机牌，上边写着自己的名字。在“一位朋友”的授意下，服务生把王先生安排到了五星级豪华客房。紧接着，王先生又收到“一位朋友”欢迎他到上海的花篮。当然了，这一切都是江淮集团的竞争对手刘小姐的安排。 在王先生办完事情的那天下午，刘小姐给王先生打电话说明了这个安排，希望能认识王先生，并表示希望王先生允许他们公司的技术人员到王先生所在的公司进行技术交流。刘小姐随后还带领王先生观看了他最喜欢的话剧茶馆。 两天后，王先生返程时刘小姐又安排车把王先生送到了机场。临走时，王先生很痛快地答应了技术交流的事情。在整个项目运作过程中，各个协同部门都感觉到了副总经理王先生的倾向性，所以刘小姐很顺利地拿下了那个150万元的订单。 通过本文列举的几个案例不难发现，在大客户销售中，销售人员只有在分析客户内部采购流程、组织架构，明确各自的职能的基础上，在关键时刻主动出击、获取有效信息，主攻关键部门、关键人物，才能有更大的取胜把握。说对话:话语一到卖三俏销售顾问学会“见鬼说鬼话，见人说人话”，不是要做“变色龙”“墙头草”,而是出于与客户进行良好沟通、满足客户心理需求的需要。与客户交流时，销售顾问要注意管好自己的口，用好自己的嘴，运用恰当的语言技巧把该说的话说好，说到客户心坎上。 “说对话”是发展客户关系的关键。“说对话”是指销售顾问在和客户日常交往及销售过程中恰到好处地运用语言技巧，准确、巧妙地表达自己的意思，说客户需要听、喜欢听的话，说有助于搞好客户关系、能促使销售顺利成功的话。 机智的售货员有位顾客到超市买东西，可是东找西找就是找不到想要的东西。 售货员便走上前询问：“先生，有什么需要我帮忙的吗？” “我想买半棵高丽菜。”那人说。 “抱歉，本店只能卖整棵的。” “不！我就是只想买半棵高丽菜！” 售货员没办法只好跑到经理室报告：“经理，外面有一个混蛋硬要买半棵高丽菜” 售货员一转头，却看见那位顾客就站在自己后面！ “咳而这一位先生呢，想买另外半棵”售货员马上改口说。 之后，经理觉得此售货员反应快，就说：“我想调你去凤凰城分公司当主管！” 售货员立刻不高兴地说：“拜托！凤凰城那种地方只有妓女和曲棍球球员才会住在那里” 经理顿时脸色大变：“是吗？真不巧！我老婆住在凤凰城已经两年了” 售货员一听立刻转向：“嗯嗯那 那你老婆是打哪一个位置？” 故事中这个售货员比较圆滑，或者说机智灵活，懂得“见人说人话，见鬼说鬼话”。这正是销售顾问应当掌握的语言沟通技巧。特别是工程类项目中，销售顾问需要沟通的客户不是一个人，而是多个人，所以销售顾问必须察言观色，注意如何说对话。 沟通中的“六忌” 沟通要有艺术，说话要有技巧。如果销售顾问在言谈中不知道所忌，就会造成失败；不知道所宜，就会造成停滞。我从一些销售失利的案例中总结出销售顾问说话“六忌”，希望引起大家注意。 一忌：无礼质问，让客户产生反感。 销售顾问与客户沟通时，要理解并尊重客户的思想与观点，要知道人各有所需、各有所想，不能强求客户购买你的产品。客户不买你的产品，自有他自己的考虑，销售顾问切不可采取质问的方式与客户谈话。比如，有的销售顾问见客户无意购买产品或对产品（或服务）提出异议，就马上“逼问”客户：您为什么不买这个产品？您为什么对这个产品有成见？您凭什么讲我公司的产品不如竞争对手的呢？您有什么理由说我公司服务不好？ 用质问或者审讯的口气与客户谈话，是销售顾问不懂礼貌的表现，是不尊重人的反映，是最伤害客户的感情和自尊心的。 销售顾问千万要记住：如果你想赢得客户的青睐与赞赏，切忌质问客户。 二忌：命令指示，让客户觉得你太高傲。 销售顾问在与客户交谈时，微笑再展露一点，态度要和蔼一点，说话要轻声一点，语气要柔和一点，要采取征询、协商或者请教的口气与客户交流，切不可使用命令和指示的口吻与客户交谈。 人贵有自知自明，销售顾问要明白你在客户心里的地位，你需要永远记住一条你不是客户的领导，你无权对顾客指手画脚、下命令或下指示，你只是一个产品销售顾问。 三忌：说话直白，让客户感到难堪。 客户千差万别，其知识和见解不尽相同，销售顾问在与客户沟通时，如果发现客户在认识上有不妥的地方，不要直截了当地指出，说他这也不是那也不对。一般来说，人们最忌讳在众人面前丢脸、难堪，销售顾问切忌说话太直白，直言不讳并非都是好事。康德曾经说过：“对男人来讲，最大的侮辱莫过于说他愚蠢；对女人来说，最大的侮辱莫过于说她丑陋。”销售顾问一定要看交谈的对象，因人施语，运用好谈话的技巧、沟通的艺术，要委婉地对客户提出忠告。 四忌：当面批评，招致客户怨恨。 销售顾问在与客户沟通时，如果发现他身上有某些缺点，不要当面批评和教育他，更不要大声地指责他。要知道批评与指责解决不了任何问题，只会招致对方的怨恨与反感。与客户交谈时要多用感谢词、赞美语，少说批评、指责的话，要掌握好赞美的尺度和批评的分寸，恰当地赞美、巧妙地批评。 五忌：滔滔不绝，让客户没有说话的机会。 销售顾问与客户谈话，就是与客户交流思想的过程，这种交流是双向的，不但销售顾问自己要说，同时也要鼓励客户讲话，通过客户说的话销售顾问可以了解客户的基本情况和真实需求。销售顾问切忌“唱独角戏”，不给客户说话的机会。 如果销售顾问有强烈的表现欲，一开口就滔滔不绝、唾沫横飞，只管自己一吐为快，全然不顾对方的反应，结果只能让对方厌恶，避而远之。 六忌：言语冷淡，让客户无法参与其中。 销售顾问与客户谈话时，态度一定要热情，语言一定要真诚，言谈举止都要流露出真情实感。俗话说：“感人心者，莫先乎情。”这种“情”就是指销售顾问的真情实感，只有用你自己的真情才能换来对方的情感共鸣。 在谈话中，冷淡必然带来冷场，冷场必定带来业务泡汤，销售顾问切忌言语冷淡。 与客户交流时，销售顾问要注意管好自己的口，用好自己的嘴，要知道什么话应该说、什么话不应该讲，什么样的说话方式不受客户欢迎，甚至会得罪客户，注意用恰当的方式把该说的话说好，说到客户心坎上，使语言沟通成为客户关系的“润滑剂”，进而有助于销售朝着预期的目标顺利进行。做对事：客户的心思你要猜做对事比找对人、说对话更重要。因为，你和客户关系很铁，但你的产品很烂，客户不敢要你的产品；你的产品没得说，但不合客户的口味，客户不愿意要你的产品。大额产品销售成功的关键是找对人、说对话、做对事。做对事的内涵除了确保你的产品本身质量过关之外，更重要的是要了解客户的需求，继而想办法使你的产品正是客户想要的。因为，即使你与客户的关系再好，如果你的产品不符合行业标准客户也不会接受；即使你的产品完全符合标准，如果不合客户的口味客户也不会选择它。了解客户真实需求是对项目评估标准有力的补充，对客户的需求越了解，做出来的解决方案就会越有把握，项目评估的优势当然就会越明显，项目成交的可能性也就会相应增大。所以说，了解客户真实需求是大客户销售成功的关键因素之一。了解客户需求一共分为四个方面。一、挖掘客户真实需求，让销售成为可能案例1一开发客户对CRM系统的需求销售顾问大拿上次拜访王经理向他推荐CRM系统时，王经理只是说考虑考虑就把他打发走了。大拿是个轻易不肯放弃的人，在做了充分的准备之后，再一次上门拜访王经理。大拿：王经理，你好！昨天我去了L公司，他们的办公自动化系统已经正常运行了，他们准备裁掉一些人以节省费用。（引起话题与自己推销业务有关的话题）王经理：不瞒老弟说，我们公司去年就想上CRM系统了，可经过考察发现，很多企业上CRM系统钱花了不少，效果却不好。（客户主动提出对这件事的想法正中下怀）大拿：真是在商言商，王经理这话一点都不错，上马一个项目就得谨慎，大把的银子花出去，一定得见到效益才行。只有投入没有产出，傻瓜才会做那样的事情。不知王经理研究过没有，他们为什么失败了？王经理：CRM也好，ERP也好，都只是一个提高效率的工具，如果这个工具太先进了，不适合自己企业使用，怎能不失败呢。（了解到客户的问题）大拿：精辟极了！其实就是这样，超前半步就是成功，你要是超前一步那就成先烈了，所以企业信息化绝对不能搞大跃进。但是话又说回来了，如果给关公一挺机枪，他的战斗力肯定会提高很多倍的，你说对不对？（再一次强调CRM的好处，为下面推销做基础）王经理：这点我们认同，但是有一个问题啊，厂家的出发点往往是如何将产品销售出去，所以总是用各种理由来说服我们上项目，而我们又不得不谨慎行事。（了解到客户目前没有采购CRM的真实原因）大拿：是啊，这点我们也很重视，对我们来说，如果客户不能成功，那么以后的任何服务都不复存在，也就不存在什么收益。所以，我的观点是：什么样的人我们就给他什么样的工具。比如说L公司，如果让他们上CRM系统肯定是要失败的，因为CRM、ERP这样的系统几乎是对整个企业业务流程的再造，这么大的一项变革，一定要一步一步来。而且，如果没有经验丰富的系统分析师做指导，也是很难成功的。所以当时我建议他们先上办公自动化系统，这样对他们原有的流程改变并不大，但可以在很大程度上提高他们的办公效率。事实证明，这种渐进的方式是成功的。（引用客户见证过的实例，分析CRM的好处，激发客户对CRM软件的想法）王经理：你认为怎样才能保证一个企业的信息化建设是成功的呢？大拿：首先，企业的高层必须全力支持；其次，一定要有经验丰富的系统分析师做指导；再次，必须有品质过硬的产品。这三点缺一不可。企业信息化建设是对一个企业内部流程的变革，改造领导意识是其起点。同时，既然是一场变革，它就必然会涉及部分人的利益，这也需要企业高层的支持。另外，有优秀的系统分析师做指导也是十分关键的。这绝对不是一个好产品所能替代的。你说是不是这样的，王经理？王经理：一点不错，真是这样。虽然我们公司也想改变，但我们从来不会因为一时的冲动做出决定。这个问题毕竟会牵涉到各个部门的利益，我不清楚各部门对这个问题是怎么想的，我们还需要讨论讨论。（提出目前的困惑）大拿：我完全理解，你这是对企业负责。如果仅仅是为了这个，我想我能够从很多方面配合你的工作，毕竟我们是朋友嘛。你还有没有其他顾虑呢？时间不等人呀。（引起急迫感）王经理：你也知道，这两年我们这一行的生意难做呀，我们今年的费用已经超了，这事最快也要等到明年才行。大拿：费用你不用担心，这种投入是逐渐追加的。这样好不好，你定一个时间，把各部门的负责人都请来，让我们的售前工程师给大家培训一下企业信息化的相关知识。这样你也可以了解一下你的部下都在想什么，做一个摸底，你看如何？（提出下一步的解决方案）王经理：也好。这样你也可以了解一下你的部下都在想什么，做一个摸底，你看如何？案例讨论成功之处举例1.引导需求提升客户对CRM的认识，为推销CRM软件做基础王经理，你好！昨天我去了L公司，他们的办公自动化系统已经正常运行了，他们准备裁掉一些人以节省费用。（引起话题与自己推销业务有关的话题）2.分析客户的顾虑对CRM有需求为什么不采购？认为其他企业失败的原因在哪里？不知王经理研究过没有，他们为什么失败了？3.引起对现状的不满利用客户见证过的实例，分析没有CRM的危害、有CRM的好处所以当时我建议他们先上办公自动化系统，这样对他们原有的流程改变并不大，但可以在很大程度上提高他们的办公效率。事实证明，这种渐进的方式是成功的。4.增加痛苦进一步增加客户的痛苦，引起忧虑你还有没有其他顾虑呢？时间不等人呀。（引起急迫感）5提出解决方案让客户自己认可CRM软件的好处首先，企业的高层必须全力支持；其次，一定要有经验丰富的系统分析师做指导；再次，必须有品质过硬的产品。这三点缺一不可。6有下一次承诺给客户一个建议明确需求往往是表象上的内容，高明的销售顾问一定会发现其背后的问题所在；同时，明确需求越多，客户购买的意识越强烈需求分析区别定义举例与注解备注需求需求是由买方陈述出来的一种可以由卖方满足的要求和欲望?销售活动中成功人士以问题形式进行调查（或探索）的模式?设法发现隐含的顾客需求并将其培育成明确的需求所有的销售都始于需求，同时需求是需要被引导与激发的隐含需求如果买方的陈述聚焦于一个痛苦、难题，就是隐含需求例如：?我对服务迟缓不满意?当出毛病时?我担心利率会增长到隐含需求往往表现为痛苦、难点、不满意，越多行动力越强，认可度越大明确需求如果买方对你提供的对策表达出一种清晰的欲望或愿望时，就是明确需求例如：?我想要反应时间更快?我真正需要的是99的可靠性?最理想的状态是，利息会固定在二、隐含需求比明确需求更重要案例2老太太买李子一条街上有三家水果店。一天，有位老太太来到第一家店里，问：有李子卖吗？店主见有生意，马上迎上前说：老太太，买李子啊？您看我这李子又大又甜，还是刚进来的，新鲜得很呢！没想到老太太一听，竟扭头走了。店主很纳闷：奇怪啊，我哪里不对得罪老太太了？老太太接着来到第二家水果店，同样问：有李子卖吗？第二位店主马上迎上前说：老太太，您要买李子啊？啊。老太太应道。我这里李子有酸的也有甜的，您是想买酸的还是想买甜的？店主回答。我想买一斤酸李子。老太太说。于是，老太太买了一斤酸李子就回去了。第二天，老太太来到第三家水果店，同样问：有李子卖吗？第三位店主马上迎上前说：我这里的李子有酸的也有甜的，您是想买酸的还是想买甜的？我想买一斤酸李子。老太太说。第三位店主一边给老太太称酸李子一边问道：在我这儿买李子的人一般都喜欢甜的，可您为什么要买酸的呢？哦，最近我儿媳妇怀上孩子啦，特别喜欢吃酸李子。哎呀！那要特别恭喜您老人家快要抱孙子了！有您这样会照顾的婆婆可真是您儿媳妇天大的福气啊！哪里哪里，怀孕期间当然最要紧的是吃好、胃口好、营养好啊！是啊，怀孕期间的营养是非常关键的，不仅要多补充些高蛋白质的食物，听说多吃些维生素丰富的水果，生下的宝宝会更聪明些！是吗？哪种水果含的维生素更丰富些呢？很多书上说猕猴桃含维生素最丰富！那你这儿有猕猴桃卖吗？当然有，您看我这里进口的猕猴桃个大汁多，含维生素多，您要不先买一斤回去给您儿媳妇尝尝？这样，老太太不仅买了一斤酸李子，还买了一斤进口的猕猴桃，而且以后几乎每隔一两天就要来这家店里买各种水果。三种类型店主阶层考虑焦点需求引导第一位店主菜鸟 自己的产品李子没有挖掘需求，只是推荐产品第二位店主中鸟 客户的明确需求表面需求有对表面需求的了解，满足需求而已第三位店主老鸟 客户背后的隐含需求真正需求有对真正需求的引导，提供解决方案案例分析开发需求的过程暗示需求明确需求我需要立刻改变几乎是完美我有一点不满意我的问题越来越大了三、挖掘需求是销售顾问专业化的体现所有的销售都始于需求，同时需求是需要被引导与激发的。客户花钱一定会思考值得与否，如果客户感觉花钱解决一点点小问题，就会认为不值得；如果销售方能够把问题进一步扩大化，从客户最初感觉到的小小的缺点开始，一点点扩大客户的问题、困难与不满，让客户感觉痛苦非常大，必须马上解决，否则会带来更大的痛苦，客户就会意识到需要立即付诸行动改变现状。案例3：一般的销售人员卖方：在这部分运作中你是用的施乐复印机设备吗？(情况型问题)买方：是的，我们有3台这样的设备。卖方：你的操作人员用起来有困难吗？(难点型问题)买方：这种设备的确很难操作，但我们已经培训过他们如何使用了。(隐含需求)卖方：我们的新施乐M系统可以解决难以操作的问题。(提供解决办法)买方：购买这套系统需要多少钱？卖方：大约12万元人民币。买方：(惊讶)12万元人民币!仅仅是让一种设备更便于操作!你一定是在骗我!总结：卖方发觉了一个小的隐含需求“这种设备的确很难操作”但无论如何不值得花12万元人民币去买一种解决方法。以价值等式为条件，问题需要解决的程度与需要花费的费用不能平衡。但如果系统的价格仅仅是120元而不是12万元呢?买方还会有如此消极的反应吗?也许不会。然而，对于技巧娴熟的销售人员而言，高昂的价格不再是掣肘销售的最大难题。我们来看下面的例子。案例4：技巧娴熟的销售人员卖方：你的操作人员用起来有困难吗？(难点型问题)买方：这种设备的确很难操作，但我们已经培训过他们如何使用了。(隐含需求)卖方：你说它们很难操作，那么对你们的产量是否有影响？(内含型问题)买方：(认为是个小问题)很少，因为我们特别培训过3个人如何使用。卖方:如果你们只是培训3个人如何使用，那不会产生工作瓶颈问题吗？(内含型问题)买方：(仍然认为这不是一个很重要的问题)不,只有当一个操作员离职，我们在等待一个受过培训的替补者时才会有麻烦。卖方：听起来使用这些机器的困难只有在受过培训的操作员有人事变动时才会有，是这样吗？(内含型问题)买方：(承认是一个比较大的问题)是的，一般人不喜欢使用这种施乐复印机设备，而操作员通常都不会工作很长时间。卖方:这种人事变动对培训费用来说意味着什么？(内含型问题)买方：(看到了更多问题)一个操作员需要几个月才能熟练操作，这期间工资和各种福利一共需要大约4000元。此外我们还要支付500元给施乐公司，这是新操作员在他们Southampton工厂接受实地培训的费用，再者还需要1000元的差旅费。所以每培训一个操作员要花去5000元今年到目前为止，我们至少已经培训5个操作员了。卖方:也就是说，在不到6个月的时间内你们已经花了25，000多元用于培训了。如果在6个月中你们已经培训5个人了，那么在任何时候似乎你们都不会是同时有3个操作员一起工作，这又使产量降低了多少呢？(暗示问题)买方：并不多。当出现瓶颈现象时，我们会说服两个操作员加班加点工作，或者我们把活儿送到外面去做。卖方:加班加点不会增加更多的成本吗？(暗示问题)买方：(意识到了问题是相当严重的)是，加班时的工资是平时的2.5倍。即使是有额外的报酬，操作员仍然不愿加班经常加班也许是人员变动频率如此之高的原因之一。卖方:我想，把活儿送到外面去做同样会增加成本，但这并不是把活儿送出去干的惟一问题，应该还存在其他一些问题，比如质量是否会受到影响？(暗示问题)买方：这也是我最不满意的一点。我们对自己生产的每一件产品的质量都有严格的监督，但当把活儿送到外面去做时，产品的质量只能由他们控制，只能听之任之了。卖方:不仅如此，被迫拿到外面去做的活儿的工期进度也完全由其他人控制了。(暗示问题)买方：别再提了!我刚才打了3个小时电话催要一批已经误期的产品。卖方:从你所谈的这一切中我可以知道，因为你们的设备很难操作，致使你们已经花了25，000元培训费，并且又为很高的人事变动频率付出了巨大代价。在生产上又存在瓶颈问题，这又使你要支付很高的加班费，并迫使你把活儿送出去做。活儿送到外面去做又不能令人满意，因为你不能保证质量和工期。(总结问题)买方：如此说来这些施乐复印机设备的确引发了很严重的问题。总结：卖方对于买方的价值等式产生了什么影响?一个小问题现在已经成了非常严重的问题要花去很多钱12万元人民币的解决办法不再是不可思议的了。这就是大生意中暗示问题的中心目的，卖方抓住买方认为是很小的问题放大再放大，直到大得足以让买方付诸行动购买他们的产品。结论：当客户的隐含问题都被挖掘出来、问题的严重性引起客户的重视时，客户与你成交的可能性就会大大提高。引申行动力一个人要产生行动只有两个原因：追求快乐，逃离痛苦！而且，逃离痛苦的行动要比追求快乐大得多！四、用好引导需求最有价值的工具SPIN1.SPIN销售工具针对大额产品销售具有金额相对较大、顾客心理变化大、做决定周期比较长等特点，美国Huthwaite公司的销售咨询专家尼尔?雷克汗姆与其研究小组分析了3.5万多个销售实例，与1万多名销售人员一起到各地进行工作，观察他们在销售会谈中的实际行为，研究了116个可以对销售行为产生影响的因素和27个销售效率很高的国家，耗资100万美元，历时12年，于1988年正式对外公布了SPIN模式这项销售技能领域中最大的研究项目成果。它引起了人们对销售技巧认识的一次新的革命，推动了销售技巧的进一步完善。2.为什么要使用这个工具实践表明，被培训过SPIN销售工具使用技巧的销售员比同一公司的参照组（没有被培训过）的销售员，在销售额上平均提高了17%。3.SPIN四类问题的顺序如何使用（1）情况型问题SituationQuestion定义:每一个问题都是在收集有关客户现状的事实、信息及其背景数据，因此命名为情况型问题。尽管情况型问题对于收集信息大有益处，但如果问得过多，则会令买方厌倦和恼怒。因此，询问的时候要把握两个原则：一是数量不可太多；二是目的明确，问那些可以开发成明确需求，并且是你的产品或服务可以解决的难题方面的问题。（2）难点型问题ProblemQuestion定义:每一个问题都是针对难点、困难、不满来问,而且每一个问题都是在引导客户说出隐含需求，我们称为难点型问题。难点问题为订单的开展提供了许多原始资料。因为难点问题有一定的风险性，所以许多缺乏经验的销售人员很难把握提问的时机。（3）内涵型问题Implic