有效领导(卓松辉)三

有效领导 谈情境领导的艺术 三 卓松辉 有效的沟通基本原则与技巧 沟通的技巧与法则 聆听技巧 圆满沟通成功的关键LADDER法则 Look注视对方 表示尊重Ask适时问问题 表示有兴趣及了解Don tinterrupt不打岔Don tchange不要改变主题Emotion有情感的Response有回应的 沟通的基本观念 沟通的本质 沟通其实是一种包括自我推销 协商 妥协与谈判的艺术 不同于一般的谈话 沟通通常是有其特定目的和意义的 而且不限于面对面的互动 沟通的媒介可以是书面 电子邮件 卡片 电话 第三者等 沟通的基本观念 沟通的障碍 无关的讯息不必要的细节突然的打岔无意义的闲聊缺乏 共同 语言沟通的时机不对未经整理的信息忽略对方的立场与想法 沟通的基本观念 不同类型人的沟通 感情型的人 强调事情的价值与意义 应先建立良好的互动关系 思考型的人 提供有系统 有根据的数据或数据供其分析 直觉型的人 喜欢赁直觉 偏向观念的说服 沟通的时机非常重要 理智型的人 对 如何做 比 为什么要做 更有兴趣 沟通时容易进入状况 较理性 有耐性 沟通的基本观念 加强沟通效果的技巧 味觉 1 嗅觉 3 5 视觉 83 触觉 1 5 听觉 11 五官知觉比例 沟通的基本观念 感官与沟通的关系 马勒布蓝博士根据研究结果提出感官的应用 影响沟通的比重是 口讯7 文字及说话的内容声讯38 声调与分贝视讯55 视觉 面部表情 肢体语言 从研究结果可以看出影响沟通最大的关键因素首为视觉 次为听觉 最后才是文字及说话的内容 换句话说 大部分的沟通对象并非如想象中理性 掌握沟通的语言 社会肢体语言语言情绪潜在语言语言 沟通语言 沟通语言的结构和运用 语言运用的四个层次 行为层次 态度层次 情感层次 讯息层次 诱因 激励 限制 扩散作用 选择 暂时不沟通 给予主控权 Focusonemployeebenefit 利害分析 心理柔道策略 利用情绪 深度需求对话 Listeneffectivity Useobjectionstomoveforward Checkforemployeefeedback 讯息内容 层次 讯息传递方式 Focusonemployee 沟通语言的讯息层次 陈述讯息的目的沟通您的讯息1 要点 描述您的想法 意见 观察 担忧等2 感觉 形容您对目前状况的感觉 3 影响 说明您认为该状况将如何影响整个团队 倾听他人反应 包括提出问题 澄清任何误解重述目的 讯息和举例 摘要叙述并采取行动 有效沟通的要决 1 信息发送要清晰2 考量接收者能办3 环境因素要配合4 角色因素要厘清5 设备工具要适当 倾听反应测验 倾听技巧 1 面对对方 身体前倾2 眼睛注视 肢体响应3 态度尊重 专注聆听4 适当澄清对方的意思5 多听事实 少听情绪6 适度中断 回馈总结7 耐心听话 适当回应8 将心比心 不存成见 倾听的层次 忽视式倾听假装式倾听选择式倾听留意地倾面同理心倾听 同理心沟通回应的五步骤 1 重述字句2 重整内容3 反应感受4 重整内容及反应感受5 觉察同理心是否适当或必须 一件事的内容和怎么说是一样的重要 一件事的内容和用什么形式表达是一样的重要 麦克拉瑟 主管应具备的能力 主管能力 工作关系 工作改善 工作教导 工作安全 培育部属 思考与讨论 请各组依据企业的常见目标 产能 品质 成本 交期 士气 安全 服务 效率 从现场管理的方向 人 机 料 帐 法 环 展开更进一步之工作思考 领导的意义 透过别人来完成工作 这包括了两方面 工作 与 关系 只重视工作而忽略人际关系 会留不住员工 只重视人际关系 却拿不出工作表现的领导人 充其量只是个保姆 而不是领导人 真正的领导人是要在完成工作的同时 还要维系好的人际关系 彼得 杜拉克谈领导 是一种工作 一种手段领导者必须 设定明确集体目标排定事物优先等级制订并且维持标准深入现场体察现实懂得妥协不求全控 领导始于服务 领导人必须找出并且满足部属的基本需求 为他们扫除工作上的障碍 让他们得以专心服务顾客 领导人最重要的任务 就是要能激励部属发挥他们最大的才能 主管领导部属的困境一 员工个人心态不易掌个性 被动 不专心 不合群 不听从指挥容易受情绪影响年资 职务因素干扰员工能力发展进度不一工作能力 方式 责任 观念 反应人际能力 沟通 协调 合作 主管领导部属的困境二 工作分派不容易尽如人意方法 时间优先次序 目标公平性沟通的麻烦问题与部属无法沟通 主观意见分歧 差异 太多复杂人际网络与地雷区 主管领导部属的困境三 制度面的困扰升迁 薪资部门之间的协商公司远景 福利领导者自我的困境面对上司给的压力 工作压力工作指导 生涯规划权责划分 授权 高低高 指示行为 工作能力 有能力有能力没能力没能力有意愿没意愿有意愿没意愿并自信或不安或自信或不安 关心行为 关系支持 R4 R3 R2 R1 员工发展的阶段 R1意愿高 能力差 无信心 无能力 R2意愿降低 能力稍提升 有信心 无能力 R3意愿变动 能力更成熟 无信心 有能力 R4意愿高 能力高 有信心 有能力 一般主管常见授权弊端 不愿意授权授责不授权事事干预过度关心未考量部属能力与意愿未事先培训未清楚说明授权范围未确认部属认知程度未沟通成果衡量标准 如何做工作分派 工作分派的6W2H明示工作的目标 做何事 WHAT 何时做 何时完成 WHEN 何处运行 WHERE 谁负责 谁来做 WHO 优先次序 WHICH 了解工作的目的 WHY 如何做 HOW 运用多少资源 HOWMANY HOWMUCH 主管如何展开工作任务分配 确认工作任务目标 SMART法则 描绘预期达成结果任务流程展开盘点资源 现有 需要 排列进度成果标准确立运行与监督 目标订立的SMART法则 员工期望得到些什么 工作被肯定与认可 较高的工资与资金 良好的工作环境 有趣的工作内容 有参与感与归属感 有受训与成长的机会 良好的工作现场气氛 良好的员工福利 升迁管理畅通 有可信与可敬的主管 工作有保障 主管愿意主动协助解决问题 士气激励原则 了解员工的需求与欲望积极倾听建立有效的沟通管道建立合理的奖励制度建立员工抱怨处理之程序以身作则 身先士卒提供有力的领导中心赞美 试着发现同仁做对了的事鼓励或奖励要出自真心肯定员工对工作热忱 常见的激励类型 权威式激励以惩罚 监督来驱动对方诱因式激励以金钱 奖赏 职位作为驱策的条件使命式激励 价值式激励透过共识 认同 信任或自我实现等心理感受来感召对方士为知已者死 激励部属工作意愿的方法 提高部属的工作兴趣让部属明确了解你对他的工作评价让部属从工作中得到更多满足感促进部属积极参与工作改善现场的人际关系 如何提高部属的工作兴趣 引导部属了解工作的意义与价值让工作具有变化性 实施换岗 让工作作息合理 生理与心理 让部属对工作有适当判断权力让部属明确理解工作进度与成