物流企业成本管理控制研究.doc

物流企业成本管理控制研究目 录摘 要IIAbstractIII前 言1一、物流企业成本与控制概述2（一）现代物流的含义2（二）物流成本的基本内容3（三）国内外物流成本管理的研究情况4二、现代物流业的营运特点及对成本管理的新要求6（一）现代物流业的营运特点6（二）对物流成本管理的新要求7三、我国物流业成本管理改革所面临的问题10（一）缺乏成本管理与控制的战略意识10（二）忽视物流链条作业分析10（三）企业组织化、规范化、标准化水平低10四、解决成本管理和控制问题的对策分析11（一）强化价值链分析与管理11（二）加强成本动因分析与管理13（三）建立健全现代物流技术体系14（四）加快物流营运标准化建设15（五）提高公共设施利用和管理能力16五、某现代物流企业成本管理与控制的应用案例16（一）企业的基本情况16（二） 公司在物流成本管理中的得与失17结 语20参考文献21致 谢21摘 要现代物流被称为继劳动力、自然资源之后的“第三利润源泉”，而保证这一利润源泉实现的关键是降低物流企业成本。物流成本过高，既影响着企业的经济效益，又影响着整个国民经济的快速发展。目前，物流企业在国内的发展环境日益严峻，一方面，随着中国市场经济体制的日趋完善和市场竞争的日益激烈，商家之间的价格战愈演愈烈，不断要求物流企业在提高物流服务水平的同时，保持较低的价格水平；另一方面，随着经济全球化进程的不断加快和国内买方市场的形成，越来越多的企业进入物流领域，特别是入世过渡期以后，国外物流巨头大举进入国内物流市场，物流企业之间的竞争势必进一步加剧。此外，由于地价上涨、油价上涨、道路拥挤等因素也导致物流企业营运效率下降，成本上升。因此，国内物流企业不断地降低成本，加速并完善成本管理的发展，增强自身的竞争力，使其成为中国经济发展的重要产业和新的经济增长点，是我们把握机遇、应付挑战的必然选择。本文正是从这个角度出发，重点从企业的作业核算、业绩考核、战略管理等几个层次就如何加强现代物流企业的成本管理进行了分析，寻求降低物流总成本，增强企业竞争优势的途径，以适应国内外市场发展形势的要求，最终实现可持续发展。【关键词】成本管理 现代物流业 战略IIAbstractModern logistics is called third profit wellhead following the labour force ,natural resources , is ensured that the key that this one profit wellhead realizes is to reduce logistics business cost but. Logistics cost fault height , one aspect,economic effect , one aspect being affecting enterprises, develop rapidly being affecting entire national economys. At present, the logistics enterprise environment in in the homeland is gradually austere, on one hand, with the fact that Chinese market economy system being perfected sum market competitions gradually fierce, the price war between business home grows in intensity , demand logistics unceasingly while enterprise improving the logistics standard of service,price level keeping comparatively low; On the other hand, be accelerated with economic globalization; economic integration course ceaselessness and domestic long market formation, more and more enterprise enters the logistics field , go into the society especially transition period hereafter, the logistics magnate enters the in the homeland logistics marketplace abroad on a large scale , the competition between logistics enterprise aggravates definitely further.Besides, since price of land goes up , oil price goes up , the road is crowded waiting for a factor to lead to logistics enterprise also service efficiency comes down , cost rises. Therefore,logistics enterprise costs down in the homeland unceasingly , accelerate and perfect development of control of production cost, competition strengthening the Chinese logistics job, the necessity making the person become Chinese economic growth major industry and new economic growth point , being that we grasp opportunity , deal with challenge chooses. The main body of a book exactly be to set off from this angle, the priority school assignment from enterprise adjusts accounts of , achievement checks , right away how several arrangement of ideas such as strategy train of thought reinforces modern logistics enterprise control of production cost to have carried out analysis, explore lessening logistics total cost,approach strengthening the enterprise competitive edge, in order to the call for developing circumstances , ultimate realization of sustainable development adapting to domestic and foreign market.【Keywords】Control of production cost Modern logistics industry Strategy III前 言由于技术的不断进步和管理的日益改善，制造成本降低的空间不大，物流被称为继劳动力、自然资源之后的“第三利润源泉”，而保证这一利润源泉实现的关键是降低物流企业成本。物流成本过高，一方面,影响着企业的经济效益，一方面，影响着整个国民经济的快速发展。随着经济全球化的推进，中国国民经济取得了突飞猛进地发展，中国企业的管理水平，经济效益也都有了较大幅度提高。中国的物流产业虽然从低到高、从小到大、发展迅速、成绩卓著，但是物流成本管理还相对落后，物流市场还不成熟。专家认为，物流市场中现代物流业的数量已经成为衡量该市场成熟与否的标志。在欧洲与美国，现代物流的代表形式第三方物流已经形成了相当的规模。在欧洲，第三方物流所占市场份额，德国为23%，法国为27%，英国为34%。美国、日本等国家使用第三方物流的比例都在30%以上。据调查，欧洲的大型企业使用第三方物流服务的比重高达76%。目前，我国物流业的发展尚处于起步阶段，与世界上发达国家的企业相比，尚有很大差距，中国企业自营的传统物流形式仍然是全社会物流的主体，现代物流业虽然己占有相当的比重，但仍不能满足现代经济社会发展对物流的要求。如何在满足顾客的需求的基础上，提高效率与服务水平，保持较高的利润，进而增强企业竞争力是物流企业经营追求的目标。目前，物流企业在国内的发展环境日益严峻，一方面，随着中国市场经济体制的日趋完善和市场竞争的日益激烈，商家之间的价格战愈演愈烈，不断要求物流企业在提高物流服务水平的同时，保持较低的价格水平；另一方面，随着经济全球化进程的不断加快和国内买方市场的形成，越来越多的企业进入物流领域，特别是入世过渡期以后，国外物流巨头大举进入国内物流市场，物流企业之间的竞争势必进一步加剧。本文正是从这个角度出发，重点从企业的作业核算、业绩考核、战略思路等几个层次就如何加强现代物流企业的成本管理进行了探讨，寻求降低物流总成本，增强企业竞争优势，以适应国内外市场发展形势的要求，最终实现可持续发展。一、物流企业成本与控制概述（一）现代物流的含义1.现代物流的定义物流是商品实物形态的流通，它主要解决生产与消费的地点和时间差异。国家物流术语对物流下了这样的定义：物流是“物品从供应地向接收地的实体流动过程。根据需要，将运输、储运、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。”2.现代物流业的类型现代物流企业是指至少从事运输（含运输代理、货物快递）或仓储一种经营业务，并能够按照客户物流需求对运输、储存、装卸、包装、流通加工、配送等基本功能进行组织和管理，具有与自身业务相适应的信息管理系统，实行独立核算、独立承担民事责任的经济组织。现在的物流环境日趋成熟，为了实现最大限度的经济效益，进而追求越来越高的生产效率，促进社会化精细分工，物流产业在国民经济中越来越多的表现为独立的，综合的业种现代物流业。它与传统的物流企业相似但更具有时代的鲜明特点，独立于生产领域之外，联合或囊括了交通运输业，储运配送业，还有承办经济业等。因此，它有别与于单纯的运输或托运单位，提供一条龙的综合服务，属于第三产业，具有明显的服务性。目前，根据物流企业分类与评估指标（GB/T 196802005），以物流企业以某项服务功能为主要特征，并向物流服务其他功能扩展的不同状况，划分了以下物流企业类型：（1）运输型物流企业运输型物流企业应同时符合以下要求：以从事货物运输业务为主，包括货物快递服务或运输代理服务，具备一定规模；可以提供门到门运输、门到站运输、站到门运输、站到站运输服务和其他物流服务；企业自有一定数量的运输设备；具备网络化信息服务功能，应用信息系统可对运输货场进行状态查询、监控。（2）仓储型物流企业仓储型物流企业应同时符合以下要求：以从事仓储业务为主，为客户提供货物储存、保管、中转等仓储服务，具备一定规模；企业能为客户提供配送服务以及商品经销、流通加工等其他服务；企业自有一定规模的仓储设施、国家标准管理委员会，物流企业分类与评估指标，国家标准（GB/T19680-2005)。设备，自有或租用必要的货运车辆； 具备网络化信息服务功能，应用信息系统可对货物进行状态查询、监控。（3）综合服务型物流企业综合服务型物流企业应同时符合以下要求：从事多种物流服务业务，可以为客户提供运输、货运代理、仓储、配送等多种物流服务，具备一定规模；根据客户的需求，为客户制定整合物流资源的运作方案，为客户提供契约性的综合物流服务；按照业务要求，企业自有或租用必要的运输设备、仓储设施及设备；企业具有一定运营范围的货物集散、分拨网络；企业配置专门的机构和人员，建立完备的客户服务体系，能及时、有效地提供客户服务；具备网络化信息服务功能，应用信息系统可对物流服务全过程进行状态查询和监控。以上物流企业中第三方物流业是现代物流主流的服务模式，所谓第三方物流（Third-Party- Logistics，3PL）是指独立于供需双方，为客户提供专项或全面的物流系统设计或系统运营的物流服务企业。它不是自营的第一方（卖方）或第二（买方）物流，而是专门帮助管理和承担企业物流的外包第三方物流，第三方物流作为企业作业管理的协作者、物流服务的整合者以及物流外包的契约人，日趋成为现代物流主流形式。（二）物流成本的基本内容按照我国的标准物流术语（GB/T1834-2006)，物流成本是指物流活动中所消耗的物化劳动(主要是指机械设备所产生的劳动)和活劳动(主要是指人力资源所产生的劳动）的货币表现。具体地讲，所谓物流成本是指在企业物流活动中，物品在空间位移(包括静止)过程中和时间上所耗费的各种资源的活劳动和物化劳动的货币表现总和，即在企业经营活动的需求预测、选址、采购、配送、包装、装卸搬运、运输、储存、流通加工、订单处理、客户服务、返还品处理、废弃物处理以及其他辅助活动等环节中所支出的人力、财力和物力的总和。物流成本是完成物流活动所需的全部费用，它是物流费用按一定对象汇集而成的概念。物流成本的概念其实有广义和狭义之分。以上所说的物流成本就是狭义的物流成本。所谓广义的物流成本包括狭义的物流成本和客户服务成本。物流活动是企业追求客户满意，提高客户服务水平的关键因素和重要保障。客户服务是连接和统一所有物流管理活动的重要方面。物流系统的每一组成部分都会影响顾客是否在适当的时间、适当的地点，以适当的条件受到适当的产品。现实中常有企业因为物流服务水平低，造成客户不满意，而失去现有客户与潜在客户。这种情况所带来的损失，就是客户服务成本。除特别注明以外，本文所述的物流成本均为狭义物流成本。对物流企业来说，耗费主要包括物流基础设施如公路、铁路、港口码头、机场、车站、仓库、物流中心、配送中心、流通中心等的建设费用和维修费用、运输费、保管储存费、装卸搬运费、包装费、流通加工费、信息通讯费、管理费等。（三）国内外物流成本管理的研究情况物流成本管理是指对物流成本进行计划、分析、核算、控制与优化，以达到降低物流成本的目的。物流成本管理是经营环境变化的产物，在新的成本理念、新的管理观念和方式推动下，物流成本管理模式不断发展，从初级的成本节省模式到高级的成本改善模式，从日常的质量管理到项目投资成本分析。“效益背反”现象在物流经营活动中随处可见，物流企业只有从服务供应链的角度，从企业发展的战略高度出发，综合平衡，才能对其进行有效控制。1.我国的研究情况我国对物流成本的研究还处于刚刚起步的阶段，对物流成本的研究还不尽完善与深入，对于物流成本管理控制的研究并没有形成成熟的理论，对于物流成本管理和控制的相关研究主要有：（1）降低物流成本的途径现代物流被称为继劳动力、自然资源之后的“第三利润源泉”，实现的关键是降低企业物流成本。因此，针对我国物流企业物流成本居高不下的现状，大部分的研究主要是从企业内部管理的角度，研究降低物流成本的途径。降低物流成本是现代物流的重要研究课题之一。我国物流成本高居不下，王华，邓明然认为有必要找出物流成本分布规律，提出以物流成本管理创新体系来降低物流成本。企业物流成本不仅要强调局部控制和综合控制，更应重视系统化和综合控制，要结合数量分析，剖析物流成本控制的效应，在此基础上，进一步要求尽可能充分发挥计算机网络系统的作用，设计了一种物流成本的综合控制运作模式。（2）物流成本控制对策虞洁（2004）对企业物流成本的现状进行了特征分析，归纳出了企业物流成本过高的原因，提出了控制企业物流成本的对策，分别是：制定物流成本控制的目标及具体实施细则；加快物流资源整合，构建物流运作体系：促进物流技术的网络化、信息化、电子化；采用 ABC成本方法；依托第三方物流机构，采取供应链管理模式。崔红（2005）认为，企业对物流成本的控制应倾尽全力于尽可能使物流总成本最低，而不是把注意力集中于达到单项功能成本的最低，变“计算物流成本”为“如何利用物流总成本进行物流管理”。她认为应该用作业成本法来建立企业物流总成本的过程控制模型，该模型分为事前计划、事中控制和事后评价。2.国外的研究成果近几十年来，国外学术界在对物流成本管理理论与实践的分析和研究虽然是较广阔，题目复杂繁多，但是总的来说都形成了一定的共识，并可以归纳为以下几大理论和学说。（1）物流成本中心学说物流成本中心说强调解决物流问题，重点并不在于物流的合理化和现代化，而在于如何通过物流管理的方式来控制和降低成本。（2）战略中心学说物流战略中心说是当前非常盛行的说法，学术界和企业界逐渐意识到物流更具有战略性。这一学说把物流提到了一个相当重要的地位，认为物流成本的高低会影响到企业总体的生存与发展，应该站在战略的高度看待物流成本对企业长期发展所带来的深远影响。（3）供应链学说目前主要有以下几种理论观点：供应链管理是物流管理的超集；物流是供应链管理的一部分；供应链物流；物流供应链。总的说来，在国外物流成本管理的实践活动经历了了解物流成本的实际情况、物流成本核算、物流成本管理、物流收益评估、物流盈亏分析等五个阶段。大多数的企业处于第三个过程，其中美国和日本的研究成果具有借鉴意义。在物流成本管理控制研究与实施上，美国物流企业以物流机械现代化作为切入点，以自动化寻求成本最大节省和有效控制。其物流机械自动化涉及对需求的预测、存货控制、物料搬运、订货处理以及厂址、仓库地点选择、物资采购、包装、退货处理和储存运输等方面，但并非盲目追求全自动化，而是根据任务大小及其它制约条件，全面论证后再确定。 二、现代物流业的营运特点及对成本管理的新要求（一）现代物流业的营运特点1.发展背景（1）信息技术的发展带动了物流产业的革命由于全球化进程和科学技术的加速发展，人们才把信息流、资金流和物流并称为经济运行的三大动脉。目前我国的情况是，信息产业和信息“流动”凭借其技术特点和广泛的社会需要，得到快速发展。而物流，却由于存在体制和基础设施上的某些梗阻而不能适应供应链中流通环节附加值增长的趋势，如电子物流跟不上电子商务的发展。据专家估计，我国在物流环节中因各种原因造成的损失每年高达2700亿美元。如果不改变物流产业的落后状况，就不能抓住信息技术发展这前所未有的历史机遇，难以培育新的经济增长点。（2）内外贸易增长的需要十年以来，中国国内经济以 GDP 年均超过8%的速度增长，改革开放吸引了大量外资，进出口贸易也有了长足的进展，这就为物流的发展提供了广阔的空间，诸多因素使中国的物资流通业在国内与国际市场表现异常活跃。另外，中国传统的以运输和仓储为主的物流企业为了降低成本开始向现代物流企业转型，并努力寻求新的发展机会与市场。（3）加入WTO为中国物流业的发展提供了契机中国入世后，为履行其中有关物流的条款，中国在 3-5 年内分阶段逐步开放公路货运、商品分销、仓储设施及批发、零售等领域，这意味着外资企业可以自行设立分销网络，更多的外资物流企业被吸引进入中国市场。随着发达国家部分制造业向中国转移，生产资料和消费资料的需求将趋于旺盛，原材料采购、成品销售随之将快速增长。中国在向国外开放市场的同时，中国企业在海外也同样享受 WTO其他成员国的国民待遇，可以获得进入国外市场的通行证。同时，由于市场的开放，促使企业与政府的采购制度进一步自主化、透明化，全球采购规模将日趋扩大。中国政府也提出将实行“绿色通道”战略，鼓励这一趋势的发展。（4）经济与环境可持续发展的需要中国传统的物流企业运输成本高、效益低，货车空载率高、货物破损率高，不仅造成资源的浪费，也给环境带来巨大的压力。经济发展和国民生活质量的提高，对环境的要求也越来越高。由于物流产业属于技术含量较高的洁净型服务行业，同时与人民生活息息相关，将其作为我国拉动经济增长的新型产业，符合可持续发展的要求。2.物流成本的构成物流成本是物流运作质量的重要指标。降低物流成本是个系统工程，在供应链范围内，从战略的高度，采取作业管理等有效方法，有序受控的开展物流成本管理，最终获得系统最大利润，是发展的最佳选择和有效途径。运输成本：指商品及其他类物品在供应链参与者之间的移动成本，运输带来的是空间价值的增加，是物流成本的重要组成部分。货物运输包括公路、铁路、水运、空运、管道等几种运输方式。仓储成本：指入库和仓库内货物的移动、摆放、分拣作业、包装和出库活动带来的成本。包括仓库租金、仓库折旧、设备折旧、装卸费用、货物包装材料费用、利息、仓储、税收、折旧、残损、人力和保险费用等；把库存占压资金的利息加入物流成本，是现代物流与传统物流费用计算的最大区别，它把降低物流成本与加速资金周转统一起来。大多数仓储成本不随存货水平变动而变动，而是随存储地点的多少而变。管理费用：包括与物流管理相关的各项费用和信息成本。信息成本指与物流管理运作有关的IT方面的成本，包括软件折旧、系统维护及传输费用等，是影响企业决策的关键性成本，关系到物流企业对市场的响应程度，直接影响到经营成本的大小。此外还有货代、发代等方面的费用。物流企业的成本在核算上可以分为两类：营运成本和非营运成本。其中，营运成本是指与物流服务有直接联系的成本，主要包括直接材料成本、直接人工成本和营运间接费用。非营运成本主要包括销售费用和管理费用。（二）对物流成本管理的新要求1.物流成本管理的基本内容物流成本管理的内容同财务成本管理的内容是一致的，也包括预测、决策、计划、预算、控制、核算、分析等几个部分。物流成本预测是根据有关物流成本数据和企业具体的发展情况，运用一定的技术方法，对未来的成本水平及其变动趋势做出科学的评估。物流成本预算是根据物流成本决策所确定的方案、预算期的物流任务、降低物流成本的要求以及有关资料，通过一定的程序，运用一定的方法，以货币形式规定预算期物流各环节耗费水平和成本水平，并提出保证成本预算顺利实现所采取的措施。物流成本控制是根据计划目标，对物流成本形成和发生过程以及影响物流成本各种因素和条件加以主动的影响，以保证实现物流成本预算完成的一种行为。物流成本核算是根据企业确定的成本计算对象，采用相适应的成本计算方法，按规定的成本项目，通过一系列物流费用汇集与分配，从而计算出各物流活动成本计算对象的实际总成本和单位成本。物流成本分析是在物流成本核算及其他有关资料的基础上，运用一个有机整体的方法，揭示物流成本水平变动的原因，进一步查明影响物流成本变动的各种因素。通过物流成本分析，可以提出积极的建议，采取有效措施，合理地控制物流成本。上述各项物流成本管理的内容是相互配合、相互依存的一个有机整体。2.我国目前物流成本管理的现状从我国物流的现状来看，虽然也有海尔物流等成功例子，但大部分中国企业还存在物流设施落后；物流作业科学技术含量低；物流标准化、信息化程度低；物流管理方式、水平落后等诸多问题。和国外企业相比，我国企业在经营过程中产生的物流成本明显偏高。据国际货币基金组织研究统计，美国、日本物流成本占 GDP 比例分别为10.5%、11.4%，而我国则为 18.6%。另外，我国企业物流成本占货品总成本为30%，比西方发达国家高3倍。由于物流成本90%消耗在流通环节，在生产环节只占10%，由此可见，物流要真正成为中国企业的“第三利润源”，必须要通过物流成本管理有效地把物流成本降下来。目前我国物流企业成本管理有如下几方面突出的现象：（1）缺乏针对现代物流企业的财务管理的规定或会计核算制度物流企业的成本核算在理论上尚没有基本的方法，在实务中也没有可参考的模式，其物流成本的核算就呈现出多样化现状，同行之间更是无法比较。因此，出现了各个物流企业根据自己对物流成本概念的理解，运用传统的成本核算方法核算企业成本的现象。由于成本核算的随意性加上传统成本核算方法的局限性，使物流企业所核算的成本信息缺乏准确性和可比性。（2）缺乏成本管理与控制的战略意识绝大多数物流企业还没有把成本管理和控制作为实现稳定持续发展的关键因素纳入发展战略。没有把物流链条作为一个整体，从战略高度进行价值、成本和效益分析；更缺乏对企业内外资源进行充分有效整合、利用的意识。没有制订与企业发展战略相适应的成本管理战略。（3）绩效考核的方法落后物流成本管理的好坏，需要有一个科学的绩效考核系统，绩效评估是一个有效的管理工具, 建立绩效评估的主要目的就是使物流系统不断地得到改进。绩效评估系统通过不断地衡量各项作业的效率, 来不断地改进物流系统。一个好的绩效评估系统应该能够减少订货至交货的时间, 降低物流成本, 提高物流作业的效率, 改善物流的服务水平。 现行的物流成本绩效考核主要使用目标管理法(MBO)。目标管理法中使用的大多是财务指标，但财务指标也存在一些弊端。3.对物流成本管理的新要求如前所述，随着社会、经济环境的改变以及科学技术、管理方法的发展，企业物流成本管理手段和环境也发生了变化，新的企业内外部环境对物流成本管理提出了新的要求。将现代化的信息管理方法与现代物流成本管理理念和原理以及企业的实际情况相结合，高效的使用企业的物流成本信息，适应新环境和新形势的要求，提高企业的竞争能力对企业而言是很有意义的。具体来说包括以下几个方面：首先，针对目前物流企业业务的特殊性和成本核算方法的不适合性，应对其成本核算方法进行改革，提出适合物流企业的成本核算方法，对建立适应我国物流企业统一的会计成本核算制度，促进物流会计与物流产业相匹配且共同发展具有积极的作用。其次，物流企业成本管理的现状及特点决定了其沿用传统成本计算及评价方法很难做到科学合理准确地进行成本控制，还应积极导入战略成本管理观念，强化战略成本观念和成本意识，推行成本管理战略思想及先进的业绩考核方法的应用。最后，要加强信息化管理，提高信息反馈能力。只有这样企业才能在瞬息万变、竞争激烈的社会中取得并保持竞争优势。三、我国物流业成本管理改革所面临的问题（一）缺乏成本管理与控制的战略意识绝大多数物流企业还没有把成本管理和控制作为实现稳定持续发展的关键因素纳入发展战略。没有把物流链条作为一个整体，从战略高度进行价值、成本和效益分析；更缺乏对企业内外资源进行充分有效整合、利用的意识。（二）忽视物流链条作业分析物流系统的形成与发展就是体现出一种对时间、空间成本节约的追求。通过准点供货满足现代生产企业“零库存”生产的要求；由于物流过程涉及包装、装卸、运输、仓储、配送等一系列环节，如果这个链条上某个环节出现不协调，就有可能使全部或大部分链条运转停滞，准点供货和零库存等目标都无法实现。目前，我国绝大多数物流企业还没有真正对链条的各环节、各作业点进行分析、调整、优化，导致物流作业过程效率低下、差错率和货损率据高不下，阻碍了成本管理和控制工作的进一步深化。（三）企业组织化、规范化、标准化水平低我国至今少有物流企业能够为客户提供准确的成本核算方案，更不用说制定一套完善的降低物流成本策略，管理粗放，运作不规范。具体体现在缺乏科学的决策程序，规范化、标准化的运作流程，完善的质量衡量机制和持续改进、创新机制。因此，企业经常遇到发展战略与资源不匹配，不能准确预测、评估市场变化及企业内部资源；运作成本与工作质量要求不匹配，缺少业务流程、运作程序、操作指引三级质量文件；组织架构和岗位的设置不匹配，人员管理、业务管理混乱，资源内耗大；服务的可靠性、连续性、一致性和服务承诺不匹配，服务复制能力低，服务水平参差不齐；承载设施和设备标准不统一，匹配性差，标准化和规范化水平低，物流多功能一体化协作能力差，无效作业环节增加，影响了市场快速反应能力，特别在WTO过渡期以后，这些问题的存在将制约我国物流企业国际竞争能力的提升。四、解决成本管理和控制问题的对策分析（一）强化价值链分析与管理成本控制并不局限于某一个关键点或某一个关键部门，企业价值链的任何一个环节都可能成为成本控制的重要突破点。那些在物流成本构成中占据很大比例的项目以及企业管理相对薄弱的环节，应成为成本控制中重点分析和改进的对象，改善它们会带来明显的效果。1.提高物流企业职工的成本管理意识成本控制流程和管理制度不可能对于所有的事件和行为进行规范，一旦出现例外情况，员工的成本意识就会发挥作用，他们会根据成本节约的原则来判断该采取怎样的行动。因此要把降低成本的工作责任从成本管理部门扩展到各个部门、每个岗位，只有这样，当成本意识才会深入人心，员工才会时时以成本标准来审视每个管理活动、业务流程，不断提出完善与优化建议，实现成本意识向自觉节约行动转变。要从战略的高度把握成本控制。成本管理是为了建立和保持物流企业的长期竞争优势采取的一种措施。因此要从战略高度，建立起全方位、多角度、突破企业边界的成本管理体系。以提高(至少不损坏)其竞争地位为指针，对削弱战略地位的成本措施，应坚决弃之不用；相反，如果适当增加有助于提高竞争能力，则应予鼓励支持，如包裹的免费查询，设立免费咨询电话等。要增强成本控制执行的力度，建立管理者及相关员工的考核指标体系，将成本预算执行情况与个人收入和职业发展挂起钩来。建立成本控制职能小组是有效实现成本控制的好办法。流程被分割成不同的职能小组，每个小组都被视为虚拟利润中心。职能小组之间及内部通过经常地对成本改进工作进行讨论、提出改进计划，使员工的成本意识和技能大大增强，更好地理解自己的工作和岗位，更好地融入企业，与企业兴衰与共，才能把成本节约意识体现在节约一张纸、一杯水等日常管理的每一个细节与小事中。2.强化运营成本分析实施物流成本管理，要从规划入手，通过事先的成本规划与控制，从根本上改进长期盈利能力。运用价值链分析手段，分析物流企业内部的、行业的和竞争对手的价值链构成状况，才能从战略角度确定成本控制的基本方向。（1） 物流企业内部价值链分析。物流企业内部存在许多价值链，既有各业务单位之间的价值链，也有各业务单位内部的价值链。每个价值链既会产生价值，也要消耗资源。进行价值链分析要先找出基本的价值链，将其分解为单独的价值作业，再比较各个作业的成本与效益。通过企业内部价值链分析，找出价值链中存在的不必要的和低效率的链结，并制订方案措施消除这些链结。对内部成本控制应着眼于每项经营活动，既包括企业所付出的作业劳动，也包括其间所消耗的资源。（2） 产业供应链分析。21 世纪的竞争是供应链的竞争。物流成本控制不应只看到本企业，应扩展到与企业相关的外部环境，通过改善甚至重构产业供应链来降低物流成本，实现存在和发展的价值。改善或重构产业供应链一般有以下几个步骤：一是比较企业业务目标和现有能力及业绩，发现现有供应链的弱点或不足，加以改善和提高；二是与供应商和关键客户一起研究、评估新经济、新技术和竞争的影响，制定供应链的远景目标；三是制定实现远景目标的过度计划;四是评估企业的现实条件，制定切实可行的方案和措施；最后是实施供应链创新计划。这样通过供应链业务流程重组，提高供应链中库存、运输等环节的质量和效率，减少经营风险。（3） 竞争对手价值链分析。通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本，通过比较分析，找出与竞争对手在作业活动上的差异，制定相应的改进措施，完善成本竞争战略，进一步提升自身的竞争优势。通过对企业内外、横向、纵向的价值链深入分析，企业可以获得一种控制成本的基本方向，结合企业的长远战略诉求和竞争环境的变化，对价值链进行适应性重构，从根本上确立其成本竞争优势地位，形成核心竞争力。事实上，企业大部分成本因素在开展具体经营活动之前就己被确定，这主要包括规模经济、学习效应、能力利用模式、整合时机选择、自主政策、地理位置和组织机制等，这些因素从深层次上影响企业的市场竞争地位。因此，企业应学会比竞争对手更能有效地控制这类因素。3.实行全面预算管理和成本核算实行全面预算管理，可以使企业发展战略出发，科学地测算预算期内将要发生的各项生产经营业务、投资业务、资产运作业务所需的资金和费用投入，指导企业各部门的运营、资产运作活动，保证其协调健康运行；可以通过对预算执行情况的监控，及时发现并妥善处理执行过程中的问题，实现对活动过程的有效控制；还可以通过对实际执行结果和预算的比较，确认经营者、责任部门或人员的工作业绩，兑现考核，奖惩到位，激发其努力工作。同时，还要加强成本核算。通过导入作业基础成本制，将所有与物流功能有关的成本纳入作业活动进行成本分类，计算出各项物流服务成本，并确定成本控制标准。有效的成本确定有三个步骤，首先是对分析框架中的特定费用做出确认：其次是指出相对成本的时间维；最后是将成本分配给与相应行动相关的特定因素。（二）加强成本动因分析与管理物流成本包括包装、装卸、运输、存储、加工、配送、物流信息管理等各个环节的人力、物力、财力支出。可分为两类，一类是固定成本，另一类是可变成本。工资、折旧费、管理费用等这些成本是相对固定的，加快物流速度、扩大物流量，可以使其在整个物流成本中的比率大幅度下降。对固定成本的管理控制，可以通过整合利用企业内外部资源，减少固定资产投资进行。物流量的大小所产生的存储、运输等方面的成本是变化的，但当运行效率提高到一定程度之后，其占物流成本的百分比就会相对稳定。对可变成本的控制，可以通过优化流通组织、减少或缩短服务环节，节约服务时间、空间，提高效率实现。主要方法有三种：控制服务成本的关键在于组织、服务流程的设计。虽然该阶段发生的实际成本不很高，但十分重要，主要因为它会对后续服务产生深远影响。设计一旦确定，特别是进入运作阶段后再改变设计往往有很大的破坏性，服务内容和方式的改变都可能导致整个服务流程的重新设计和服务设备、资源的重新配置。通过物流作业成本分析，一要减少或去除不必要或不重要的功能或服务。顾客在购买服务时，重点关注的往往只是一方面或有限的几方面的价值，而对其他的附加功能或价值并不是特别关注，在大多数情况下也不会影响他们的购买决策。因此，企业所提供的任何服务都应与目标顾客的真正需求及期望联系起来，明确这些服务所能提供价值及相应评价标准，去除那些成本较高而顾客又并不十分关注的附加功能和价值。如美国西南航空通过采取不分舱位、不预定座位、不提供行李中转服务、不提供用餐服务等精简传统服务的措施，大大提高了飞机使用效率，降低了成本。取消这些传统服务在一定程度上影响了服务质量，但西南航空公司深知这些服务并非旅客所必需的，乘客最关注的是安全准时、服务低价与旅途乐趣，因此，西南航空公司反而赢得了乘客青睐。二要建立健全运作成本分析控制方法。物流成本控制的5个步骤，即制定控制目标、分解落实责任、实施追踪控制、及时分析执行误差、搞好考核奖惩，都需要有效的物流成本控制方法，目前最常使用的方法有物流存货管理的经济批量法、物流作业ABC分析法、价值密度分析法等。组织与职能变革可大大提高管理效率，降低管理成本和决策成本。减少管理层级，增大管理幅度，打破部门隔阂，增强团队合作应成为组织调整的基本原则。市场环境急剧变化及竞争的日益加剧要求企业反应更加迅速，决策效率低下的企业会在复杂的决策过程中延误甚至丧失机会。因此，适时促进组织与职能变革，适当转换经营机制，进一步明确职责是公司适应市场、提高决策效率的必然选择。总之，物流企业只有掌握了物流成本及其动因，才有可能把重点转移到如何运用物流成本提升管理水平和运营效率上来。（三）建立健全现代物流技术体系物流技术一般是指与物流要素活动有关的所有专业技术的总称，包括各种操作方法、管理技能等，此外，还包括物流规划、物流评价、物流设计、物流策略。物流技术可以通过降低产品损坏、丢失几率，减少物品包装和其他防护费用，减少企业的岗位和工时定额等控制或降低物流运营成本。在现代物流突飞猛进的今天，物流信息技术无疑是最重要的。1. 信息技术的作用信息技术在物流中的广泛运用，对现代物流快速发展起着不可替代的作用。它带来了物流配送观念的革命、建立了现代物流配送管理程序、实现了物流功能的整合、简化了物流配送过程，满足了客户的个性化需求，增强了现代物流企业的竞争优势。总之，现代信息技术有效地推动了物流系统各个作业环节的功能整合，促进了信息沟通，大大加快了物流运作进程。 2.重要信息技术物流作业系统只有与物流信息系统相契合，才能高效运转，形成一个真正的物流系统。从全球范围内看，物流企业主要采用以下信息技术：条形码物流信息处理的关键。信息处理功能包括信息采集、分类、整理、存储、分析等，其中最关键的一点就是条形码的应用。条形码实际上是整个物流管理的信息源头。通过条形码，物流企业通过自动化系统可以准确无误地将货物进行分类、包装、装载，并送到目的地。卫星定位物流调度控制的重要手段。通过卫星定位，物流服务公司、供货商和客户都可以了解每个车辆的实时状态信息，既有利于业务安排，也促进了供应链企业间的相互配合，实现“刚好及时”。ERP企业物流管理控制的基础。ERP 即技术重塑了企业的后台办公室结构，解决了企业内部孤立的、不协调的后台应用模块之间的集成问题，提高了企业整体运作效率，支持企业部门之间、企业与企业之间的交叉功能，推动企业从内部纵向集成向以外延企业和顾客为中心的横向集成发展。3. 完成信息网络布局的途径目前，物流企业主要有三个途径完成信息网络布局。一是在严密规划基础上，迅速建立起自己的业务网络和信息系统。这种方式较为冒险，只有资金实力非常强的企业才可能这样做。二是与某些大公司结成联盟关系，或成立合资物流公司，取得其物流业务，利用其现成的网络系统。这种方式较为稳妥，但会在一定程度上影响其外部业务拓展能力。最后一种是建立平台。它是更为缓慢的方式，边开发客户，边铺设网络、建立健全信息系统。因此，在选择信息网络布局方式的过程中，要注意平衡提高服务能力和降低物流总成本之间的关系，避免或消除由于过大投资，增加企业成本与风险，降低信息网络使用效益等“效益背反”问题。（四）加快物流营运标准化建设标准化是工业生产的基础，也是物流发展的基础。物流标准化实际上是物流企业服务技能的模块化和市场竞争能力的品牌化，是现代物流成熟的标志。标准化基础落后，整合成本高，己成为当前我国物流企业，乃至物流行业发展中最突出的问题。目前，我国物流标准化体系建设还相当不完善，尽管己建立了一些物流标识标准体系，制定了一些重要的国家标准，如商品条码、储运单元条码等，但这些标准在应用、推广过程中发现了很多问题，有些指标偏硬，有些偏软，在执行中还都需要进一步细化。以储运单元条码为例，应用正确率不足15%。各类标准的不规范、不科学、不统一，支撑了我国物流运营的高成本，发达国家之间的差距也不断拉大。因此，物流企业应在遵循国家有关标准的基础上，全面制订内部标准，推进企业规范化、标准化建设，有利于加快与国际接轨，推进竞争优势的建立。（五）提高公共设施利用和管理能力发展物流产业，政府的责任在于统筹规划、协调发展、标准制订和数据调研。统筹调整国内物流的产业发展政策，改善交通运输环境等政府行为，都能对降低物流企业运营成本产生积极推动作用。政府还可以通过完善通讯及网络设施、开放通讯设备，降低物流企业的信息处理成本；可以通过规划建设物流园区及进驻工业区的限制，降低物流中心建设的土地成本负担；可以与物流企业共同推动物流 EDI 的建立，加强物流数据交换；还可以通过组织、协调有关部门、行业协会、物流企业参与物流标准修订和制订，降低物流协调成本。目前，政府拥有相对完善的信息通讯网络和交通设施，充分利用这些资源，企业可以减少一些不必要的投资，甚至与政府一起推动大型物流项目，特别是物流基础设施的建设，降低物流企业信息处理成本和投资机会成本；有利于宣传企业，为发展营造一个良好的外部发展环境。企业可以通过利用政府规划建设物流园区及进驻工业区等方面的优惠政策，降低物流中心建设的土地成本负担。企业还可以通过政府协调，减少地区或行业限制。五、某现代物流企业成本管理与控制的应用案例由于我国物流企业的起步比较晚，在成本管理方面存在着很多问题，为了更好的说明这些存在的问题以及实证前面的论点，这里引入成都的一家物流公司为例。（一）企业的基本情况成都志和物流有限公司是一家以面向生产制造型企业和商品流通型企业提供物流服务为核心的现代物流企业。公司在几年来的不懈努力下，形成了以成都为中心，覆盖西南、西北所有地级以上城市及少量的县级市和全国各主要城市的公路货运网络。公司在重庆设有办事处，在昆明、贵阳、西安、兰州、乌鲁木齐等地设有联络处，与华东、华北、东北、华南等地区的多家运输企业或物流公司建立了长期的合作伙伴关系。公司自有各型车辆35台，各型挂靠车辆50余台；有大型仓库30000，仓库设有铁路专用线，重货装卸平台。企业发展目标：以西部大开发为契机，以坚持第三方物流发展战略为导向，加快实施企业人力资源发展战略、流程再造和信息化建设，整合社会资源，完善物流服务功能，提升服务层面和水平，力争在三年内，发展成为以成都业务中心为主体、网络覆盖全国的在西部具有较大影响力的物流企业集团。公司业务范围：能提供整合运输、配送、仓储及包装服务。包括多式联运、门到门送递、户到户送货、运输中途整合、交接运输、配送中心及地区配送中心、逆向物流及退货处理等。公司物流优势：国内运输网络完整，具有充裕的运力，可承担客户在国内销售市场庞大的货物流量。在运力与地域覆盖面方面可为客户的国内贸易提供不可缺少的支持；核心运作流程自动化管理系统(货运代理、仓储管理及配送系统)是公司重要的营运系统。此外，公司正积极筹备建立电子交换系统(EDI)，以电子文件替代传统资讯文件。货物跟踪系统、网上运行情况查询系统，网上订单系统、按客户需要而设计各种报告，人工以电话、传真等传统方式，自动以电邮方式通报货物交付情况都是志和物流正在提供的标准服务。（二）公司在物流成本管理中的得与失志和在的快速发展的同时，也积极采取了一系列措施，完善经营管理，有效控制了成本的过度膨胀。快速成长需要规范化管理的快速跟进，2006 年，