年月人力三级大题重点复习(-)参考答案-()

20132013 年年 5 5 月人力三级大题重点复习 月人力三级大题重点复习 1 351 35 参考答案 参考答案 1 P28 按照劳动效率定员按照劳动效率定员 按劳动效率定员 就是根据生产总量 工人的劳动效率 以及出勤率来核算定员人数 1 根据生产任务和工人的劳动效率 以及出勤率来计算定员人数 计算公式为 其中 工人劳动效率可以用劳动定额乘以定额完成率计算 凡是有劳动定额的人员 特别是以 手工操作为主的工种 更适合用这种方法来计算定员 机器制造 纺织企业应以效率和设备定员为 主 例如 计划期内某车间每轮班生产某产品的产量任务为 2000 件 每个工人的班产量定额为 10 件 定额完成率预计平均为 125 出勤率为 90 则可直接带入上述公式 计算出该工种每班的定 员人数 仍依上例 如果采用工时定额计算 工时定额与产量定额的关系式是 一般说来 某工种生产产品的品种单一 变化较小而产量较大时 宜采用产量定额来计算人数 3 计划期任务是按年规定的 而产量定额是按班规定的 可采用下面的公式 4 在生产实践中 有些工种 或工序 不可避免地会有一定数量的废品产生 把废品因素考 虑进去 公式为 例如 2007 年 11 月计算题 某车间某工种计划在 2007 年生产甲产品 100 台 乙产品 500 台 丙产品 250 台 其单台工时定额分别为 20 30 40 小时 计划期内定额完成率为 120 出勤率为 90 废品率为 8 则该车间该工种的定员人数为 2 P39 定员标准的总体编排定员标准的总体编排 劳动定员标准应由以下三大要素构成 概述 这一部分应由封面 目次 前言 首页等要素构成 标准正文 它由一般要素和技术要素构成 一般要素包括 标准名称 范围和引用标准三项内容 技术要素包括 定义 符号 缩略语 各工种 岗位 设备 各类人员的用人数量和质 量要求 补充 3 P40 定员标准的层次划分定员标准的层次划分 1 企业管理体制以及机构设置的基本要求和规范按照不同生产能力和生产规模提出年实物劳动 生存率的原则要求规定出编制总额以及各类人员员额控制幅度 2 根据不同生产类型和生产环境 条件提出不同规模企业各类人员比例控制幅度 3 规定各类人员划分的方法和标准 4 对本标准涉及的新术语给出确切定义 5 企业各工种 岗位的划分其名称 代号 工作程序 范围 职责和要求 6 各工种 工序的工艺流程及作业要求 7 采用的典型设备与技术条件 8 用人的数量与质量要求 9 人员任职的国家职业资格标准等级 编制定员标准的原则 4 P43 制度规范的类型制度规范的类型 制度规范是组织管理过程中借以约束全体组织成员行为 确定办事方法 规定工作程序的各种 章程 条例 守则 规程 程序 标准 办法等的总称 依照制度规范涉及层次和约束范围的不同 可分为下述五大类 1 企业基本制度 企业基本制度是企业的 宪法 包括企业的法律财产所有形式 企业章程 董事会组织 高层管理组织规范等方面的制度和规范 2 管理制度 管理制度是对企业管理各基本方面规定的活动框架 调节集体协作行为的制度 用来约束集体性活动和行为的规范 主要针对集体而非个人 3 技术规范 主要有技术标准 操作规程 生产工艺流程 保管运输要求 使用保养维修规定 等 4 业务规范 针对业务活动过程中那些大量存在 反复出现 又能摸索出科学处理办法的事务 所制定的作业处理规定 如安全规范 服务规范 业务规程 操作规程等 5 行为规范 个人行为规范是所有对个人行为起制约作用的制度规范的统称 内容如个人行为 品德规范 劳动纪律 仪态仪表现规范等 5 P45 企业人力资源管理体系的特点企业人力资源管理体系的特点 1 体现了人力资源管理的基本职能 现代企业人力资源管理至少具有录用 保持 发展 考评 调整五种基本职能 2 体现了物质存在与精神意识的统一 6 P46 人力资源制度规划原则人力资源制度规划原则 1 共同发展原则 将员工与企业和利益紧密地结合在一起 促进员工与企业共同发展 这是企 业人力资源管理制度规划的基本原则 应当是企业人力资源管理制度规划首先要体现的基本原则和 要求 2 适合企业特点 3 学习与创新并重 4 符合法律规定 企业作为一个具有法人资格的生产经营实体 必须遵照执行国家颁布的各项 法律法规和规章 遵纪守法是对现代企业最基本的要求 5 与集体合同协调一致 6 保持动态性 7 P49 制定人力制度的基本要求制定人力制度的基本要求 1 从企业具体情况出发 2 满足企业的实际需要 3 符合法律和道德规范 4 注重系统性和配套性 5 保持合理性和先进性 8 P50 制定具体人力资源制度的程序制定具体人力资源制度的程序 1 概括说明建立制度原因 地位和作用 即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必要性 2 对负责本项人力资源管理的机构设置 职责范围 业务分工 以及各级参与人员的责任 权 限 义务和要求作出具体的规定 3 明确规定管理的目标 程序和步骤 以及基本原则 4 说明设计依据和基本原理 采用数据使用形式和方法 以及指标 标准等的解释和说明 5 详细规定活动的类别 层次和期限 6 对使用的报表格式 量表 统计口径等提出具体的要求 7 对活动的结果应用原则和要求 以及配套的规章制度的贯彻实施作出明确规定 8 对各个职能和业务部门人力资源管理活动的年度总结 表彰活动和要求作出原则规定 9 对活动中员工的权利与义务 具体程序和管理办法作出规定 10 对管理制度的解释 实施和修改等其他有关问题作出必要的说明 9 P93 员工配置的基本方法员工配置的基本方法 员工配置的基本方法主要有 3 种 以人为标准进行配置 以岗位为标准进行配置和以双向选择 为标准进行配置 1 以人员为标准进行配置 从人的角度 按每人得分最高的一项给其安排岗位 2 以岗位为标准进行配置 从岗位的角度出发 每个岗位都挑选最好的人来做 3 以双向选择为标准进行配置 采用双向选择的配置方法 对岗位而言 有可能出现得分最高 的员工不能被安排在本岗位上 而对员工而言 有可能没有被安排到其得分最高的岗位上工作 但 该方法综合平衡了岗位和人员两个方面的因素 既现实又可行 能从总体上满足岗位人员配置的要 求 效率较高 10 P101 103 加强现场管理的加强现场管理的 5S 活动活动 1 5S 活动是日本企业率先实施的现场管理方法 5S 分别表示 5 个日语词汇的罗马拼音 Seiri 整理 Seiton 整顿 Seiso 清扫 Seiketsu 清洁 Shitsuke 素养 的首字 母的缩写 2 5 个 S 间有着内在的逻辑关系 前 3 个 S 直接针对现场 其要点分别是 整理 Seiri 将不用物品从现场清除 整顿 Seiton 将有用物品布置存放 清扫 Seiso 对现 场清扫检查 保持清洁 后两个 S 则从规范化和人的素养高度巩固 5S 活动效果 3 在 5S 活动的基础上 海尔提出了 6S 活动 即在 整理 整顿 清扫 清洁 素养 的基础上增加了 安全 Security 11 P107 109 工作轮班的组织形式工作轮班的组织形式 工作轮班的组织形式很多 企业曾经采用过的两班制 三班制和四班制 1 两班制 两班制是每天分早 中班组织生产 工人不上夜班 2 三班制 三班制是每天分早 中 夜三班组织生产 实行三班制必须组织好工人的倒班 对 连续性三班制的还要组织好轮休 即间断性三班制和连续性三班制 3 四班制 四班制是指每天组织 4 个班时行生产 四班制轮班组织又分为 3 种形式 即 四八 交叉 四六工作制和五班轮休制 12 P118 培训需求分析的实施程序培训需求分析的实施程序 1 做好培训前期的准备工作 1 建立员工背景档案 2 同各部门人员保持密切联系 3 向主管领导反映情况 4 准备培训需求调查 2 制定培训需求调查计划 1 培训需求调查工作的行动计划 2 确定培训需求调查工作 的目标 3 选择合适的培训需求调查方法 4 确定培训需求调查的内容 3 实施培训需求调查工作 1 提出培训需求动议或愿望 2 调查 申报 汇总需求动议 3 分析培训需求 4 分析与输出培训需求结果 1 对培训需求调查信息进行归类 整理 2 对培训需求进 行分析 总结 需求分析结果是确定培训目标 设计培训课程计划的依据和前提 3 撰写培训需 求分析报告 13 P122 培训需求收集的基本方法培训需求收集的基本方法 培训需求信息的收集方法包括 面谈法 重点团队分析法 工作任务分析法 观察法 调查问 卷 如果加大考试难度的话 会考每一个方法的优点和缺点 14 P125 培训需求分析模型培训需求分析模型 1 循环评估模型 估计培训的需要 2 全面性任务分析模型 其核心是通过对一项工作或一类工作包含的全部可能的任务和所有可 能的知识和技能进行分析 形成任务目录和技能目录 以此作为制定培训策略的依据 3 绩效差距分析模型 策略与全面性任务分析方法相似 但绩效差距分析方法是一种重点分析 方法 4 前瞻性培训需求分析模型 15 P127 培训规划的主要内容培训规划的主要内容 1 培训项目的确定 2 培训内容的开发 培训内容的开发要坚持 满足需求 突出重点 立足当前 讲求实用 考 虑长远 提升素质 的基本原则 3 培训过程的设计 16 P129 制定培训计划的步骤和方法制定培训计划的步骤和方法 1 培训需求分析 2 工作说明 工作说明有时也被称为 任务说明 是界定工作要求的基础 工作说明的结果 就是一份工作活动的一览表 这个一览表可以是一个树图 也可以是一份工作流程图 3 任务分析 任务分析旨在明确工作对培训提出的要求 任务分析的结果是提出一份任务分类 表 或是一份关于每项任务所需技能的统计表 4 排序 排序的结果是一份学习流程图 通常 排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析 任务说明的结果能显示出任务之间在层次 程序上的联系 这些是排序的基本依据 5 陈述目标 陈述目标就是翻译和提炼早期收集的信息 6 设计测验 7 制定培训策略 8 设计培训内容 培训内容设计的结果就是一份培训教案 9 实验 实验的结果是根据实验加以改进的培训规划 17 P141 培训效果的收集方法培训效果的收集方法 1 通过资料收集信息 2 通过观察收集信息 3 通过访问收集信息 4 通过培训调查收集信息 18 P143 培训效果的跟踪与监控培训效果的跟踪与监控 1 培训前对培训效果的跟踪与反馈 2 培训中对培训效果的跟踪与反馈 1 受训者与培训内容的相关性 2 受训者对培训项 目的认知程度 3 培训内容 4 培训的进度和中间效果 5 培训环境 6 培训机构和 培训人员 3 培训效果评估 4 培训效率评估 19 P145 培训效果监控的总结培训效果监控的总结 对培训项目实施效果监控情况进行总结 目的是为了确定培训工作的好坏 更重要的是帮助培 训者提高培训水平 总结报告可以通过两个方面的信息来获取 一是通过培训者自评 二是通过学 员评估 总结是对培训基本情况的阐述 主要包括以下内容 1 简要声明培训目的 2 简要介绍培训对 象和培训内容 3 简要介绍培训方法 4 对本次培训的综合分析与评估 5 结论和建议 6 附件 20 P156 选择培训方法的程序选择培训方法的程序 1 确定培训活动的领域 2 分析培训方法的适用性 1 与基础理论知识教育培训相适应的培训方法 如讲义法 项目指导法 演示法 参观等 2 与解决问题能力培训相适应的培训方法 如案例分析法 文件筐法 课题研究法 商务游 戏法等 3 与创造性培训相适应的培训方法 如头脑风暴法 形象训练法 等价变换的思考方法等 4 与技能培训相适应的培训方法 如实习或练习 工作传授法 个人指导法和模拟训练等 5 与态度 价值观以及陶冶人格情操教育相适应的培训方法 如面谈法 集体讨论法 集体 决策法 角色扮演法 悟性训练和管理方格理论培训等 6 基本能力的开发方法 如自我开发的支持 以及将集中培训运用在工作中的跟踪培训等 21 P158 案例编写的步骤案例编写的步骤 1 确定培的目的 2 搜集信息 3 写作 4 检测 5 定稿 22 P158 事件处理法的基本程序事件处理法的基本程序 1 准备阶段 2 实施阶段 3 实施要点 23 P159 头脑风暴的操作程序头脑风暴的操作程序 操作要点 只规定一个主题 即明确要解决的问题 保证讨论内容不泛滥 头脑风暴法的关键 要排除思维障碍 消防心理压力 让参加者轻松自由 各抒己见 本题重点记回答大点 里面内容可理解了之后用自己语言表述 本题重点记回答大点 里面内容可理解了之后用自己语言表述 1 准备阶段 准备阶段 教师应事先对所议问题进行一定的研究 弄清问题的实质 找到问题的关键 设 定解决问题所要达到的目标 同时选定参加会议人员 一般以 5 10 人为宜 不宜太多 然后将会议 的时间 地点 所要解决的问题 可供参考的资料和设想 需要达到的目标等事宜一并提前通知与 会人员 让大家做好充分的准备 2 热身阶段 热身阶段 这个阶段的目的是创造一种自由 宽松 祥和的氛围 使大家得以放松 进入一 种无拘无束的状态 主持人宣布开会后 先说明会议的规则 然后随便谈点有趣的话题或问题 让 大家的思维处于轻松和活跃的境界 3 明确问题 明确问题 主持人简要地介绍有待解决的问题 介绍时须简洁 明确 不可过分周全 否则 过多的信息会限制人的思维 干扰思维的创新性 作为启发思想的开端 教师通常要给受训者 10 15 分钟的时间进行头脑风暴 4 记录参加者的思想 记录参加者的思想 经过一段时间的思考后 大家对问题已经有了较深程度的理解 这时 为了使大家能够从新的角度思考问题 需认真记录各人提供的建议 从中筛选出一些思想 并把这 些思想用幻灯片或在黑板上呈现出来 思想的记录很重要 因为记录下的思想能验证团体的思想成 果 由于许多参加者通常需在同时提出许多建议 因此一次性记录所有这些思想在人力和物力上是 不允许的 这将排除一些建议 不过 记下这些思想作为未来的参考是很重要的 通过记录的整理 和归纳 找出富有创意的见解 以及具有启发性的表述 供下一步畅谈时参考 5 畅谈阶段 畅谈阶段 为了使大家能够畅所欲言 需要制订的规则是 第一 不要私下交谈 以免分散 注意力 第二 不妨碍及评论他人发言 每人只谈自己的想法 第三 发表见解时要简单明了 一 次发言只谈一种见解 支持人首先要向大家宣布这些规则 随后引导大家自由发言 自由想象 使 彼此相互启发 相互补充 真正做到知无不言 言无不尽 畅所欲言 然后将会议发言记录进行整 理 6 解决问题 解决问题 在综合大家的意见后 将大家的想法整理成若干方案 经过多次反复比较和优中 择优 最后确定 1 3 个最佳方案 这些方案往往是多种创意的优势组合 是大家的集体智慧综合作 用的结果 进而提出最终解决问题的可行性方案 24 P162 企业培训制度的基本内容企业培训制度的基本内容 1 制定企业员工培训制度的依据 2 实施企业员工培训的目的或宗旨 3 企业员工培训制度实施办法 4 企业培训制度的核准与施行 5 企业培训制度的解释与修订权限的规定 扩充扩充 1 培训服务制度的起草 培训服务制度的起草 1 制度内容 起草培训服务制度应包括培训服务制度和培训服务协议条款两个部分 1 培训服务制度条款需明确以下内容 员工正式参加培训前 根据个人和组织需要向培训管理工作部门或部门经理提出的申请 在培训申请被批准后需要履行的培训服务协议签订手续 培训服务协议签订后可参加培训 2 培训服务协议条款要明确以下内容 参加培训的申请人 参加培训的项目和目的 参加培训的时间 地点 费用和形式等 参加培训后要达到的技术或能力水平 参加培训后要在企业服务的时间和岗位 参加培训后如果出现违约的补偿 部门经理人员的意见 参加人与培训批准人的有效法律签署 2 制度解释 培训服务制度是培训管理的首要制度 扩展扩展 2 入职培训制度 入职培训制度 1 制度内容 入职培训制度 它体现了 先培训 后上岗 先培训 后任职 的原则 2 制度解释 25 P170 绩效管理总流程设计的准备阶段绩效管理总流程设计的准备阶段 绩效管理总流程的设计 包括5 个阶段 即准备阶段 实施阶段 考评阶段 总结阶段和应用开发 阶段 在绩效管理流程 准备阶段是绩效管理活动的前提和基础 需要解决 4 个基本问题 1 1 明确绩效管理的对象 以及各个管理层级的关系 明确绩效管理的对象 以及各个管理层级的关系 正确地回答 谁来考评 考评谁 2 2 根据绩效考评的对象 正确选择考评方法 根据绩效考评的对象 正确选择考评方法 回答 采用什么样的方法 组织企业绩效管理活 动 对员工进行全面的考评 3 3 绩效考评的具体方法 绩效考评的具体方法 提出企业各类人员的绩效考评要素 指标 和标准体系 明确地回答 考评什么 如何进行衡量和评价 4 4 对绩效管理的运行程序 对绩效管理的运行程序 实施步骤提出具体要求 说明 如何组织实施绩效管理的全过程 在什么时间做什么事情 26 P172 绩绩效效考考评评者者的的技技能能培培训训与与开开发发 培训的内容培训的内容 绩效考评者的技能培训与开发 可分为员工的培训 一般考评者的培训 中层干部的培训 考评者 与被考评者的培训等 培训的内容一般应包括 1 企业绩效管理制度的内容和要求 绩效管理的目的 意义 考评者的职责和任务 考评者与被考评 者的角色扮演等 2 绩效管理的基本理论和基本方法 成功企业绩效管理的案例剖析 3 绩效考评指标和标准的设计原理 以及具体应用中应注意的问题和要点 4 绩效管理的程序 步骤 以及贯彻实施的要点 5 绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止 6 如何建立有效的绩效管理运行体系 如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突 如何组织有效的绩 效面谈等 27 P182 绩效管理总流程绩效管理总流程应用开发阶段应用开发阶段 应用开发阶段是绩效管理的终点 又是一个新的绩效管理工作循环的始点 1 重视考评者绩效管理能力的开发 2 被考评者的绩效开发 3 绩效管理的系统开发 4 企业组织的绩效开发 28 P184 绩效面谈的种类绩效面谈的种类 1 按照具体内容区分 1 绩效计划面谈 即在绩效管理初期 2 绩效指导面谈 即在绩效管理活动的过程中 3 绩效考评面谈 即在绩效管理末期 4 绩效总结面谈 即在本期绩效管理活动完成之后 2 按照绩效面谈的具体过程及其特点区分有以下 4 种类型 1 单向劝导式面谈 采用这种面谈方式 对于改进员工行为和表现 其效果是十分突出的 尤其适用于那些参与意识不强的下属 2 双向倾听式面谈 双向倾听式面谈并没有严格程序和格式 双向倾听式面谈要求参加者事 先准备一些问题 而且要掌握提问和聆听的时机 它的目的是让下属了解上级对其优缺点的评价 并对此做出反应 3 解决问题式面谈 4 综合式绩效面谈 单向劝导式面谈适用于评估绩效计划目标的实现程度 而解决问题式面 谈更适用于促进员工潜能开发和全面发展 如果采用综合式绩效面谈可以 一箭双雕 效率较高 29 P186 提高绩效面谈质量的措施与方法提高绩效面谈质量的措施与方法 1 绩效面谈的准备工作 1 拟定面谈计划 明确面谈的主题 预先告知被考评者面谈的时 间 地点 以及应准备的各种绩效记录和资料 2 收集各种与绩效有关的信息资料 2 提高绩效面谈有效性的具体措施 1 有效的信息反馈应具有针对性 2 有效的信息反 馈应具有真实性 3 有效的信息反馈应具有及时性 4 有效的信息反馈应具有主动性 5 有效的信息反馈应具有适应性 30 P188 绩效改进的方法与策略绩效改进的方法与策略 1 分析工作绩效的差距与原因 1 分析工作绩效的差距 A 目标比较法 B 水平比较法 C 横向比较法 2 查明产生差距的原因 2 制定改进工作绩效的策略 1 预防性策略与制止性策略 2 正向激励策略与负向激励策略 3 组织变革策略与人事调整策略 3 绩效管理中的矛盾冲突与解决方法 1 员工自我矛盾 2 主管自我矛盾 3 组织目标矛 盾 31 P214 制定企业薪酬管理制度的基本依据制定企业薪酬管理制度的基本依据 1 薪酬调查 了解市场薪酬水平 25 点处 50 点处和 75 点处 薪酬水平高的企业应注意 75 点处甚至是 90 点处的薪酬水平 薪酬水平低的企业应注意 25 点处的薪酬水平 一般的企业应注意 中点 50 点处 的薪酬水平 2 岗位分析与评价 3 明确掌握企业劳动力供给与需求关系 4 明确掌握竞争对手的人工成本状况 5 明确企业总体发展战略规划的目标和要求 6 明确企业的使命 价值观和经营理念 7 掌握企业的财力状况 决定某企业薪酬水平是定位在 90 点处 75 点处 还是 50 点处 25 点处 8 掌握企业生产经营特点和员工特点 32 P237 工作岗位评价指标的计分标准制定工作岗位评价指标的计分标准制定 二 工作岗位评价指标的计分标准制定二 工作岗位评价指标的计分标准制定 在工作岗位评价中 对评价指标的计分标准的制定 可以采用单一计分和多种综合计分两类标 准 1 单一计分标准的制定 可以采用自然数法和系数法 2 多种综合计分标准的制定 具体包括简单相加法 系数相乘法 连乘积法 百分比系数法 33 P256 263 1 人工成本核算程序 人工成本核算程序 1 1 核算人工成本的基本指标 核算人工成本的基本指标 包括企业从业人员年平均人数 企业从业人员年人约工作时数 企业销售收入 营业收入 企业增加值 纯收入 企业利润总额 企业成本 费用 总额 企 业人工成本总额等 重要公式如下 1 企业从业人员人均工作时数 企业年制度工时 年加班工时 损耗工时 企业从业人员年 平均人数 2 企业增加值 纯收入 核算方法 生产法 增加值 总产出 中间投入 收入法 增加值 劳动者报酬 固定资产折旧 生产税净额 营业盈余 3 人工成本 企业从业人员劳动报酬总额 社会保险费用 福利费用 教育费用 劳动保护费用 住房费用 其他人工成本 2 2 核算人工成本投入产出指标 核算人工成本投入产出指标 重要公式如下 1 销售收入 营业收入 与人工费用比率 人工费用比率 人工费用 销售收入 营业收入 人员费用 员工总数量 销售收入 营业 收入 员工人数 薪酬水平 单位员工销售收入 营业收入 2 劳动分配率 人工费用 增加值 纯收入 2 合理确定人工成本的方法 合理确定人工成本的方法 1 1 劳动分配率基准法 劳动分配率基准法 应用劳动分配率基准法的步骤是 1 用目标人工费用 也称计划人工费用 和目标净产值 也称计划净产值 及目标劳动分配率 也称计划劳动分配率 三项指标计算出目标销售额 也称计划销售额 目标销售额 目标人工费用 人工费用率 目标人工费用 目标净产值率 X 目标劳动分配率 2 运用劳动分配率求出合理薪资的增长幅度 具体办法是 在计算上年度和确定本年度目标劳 动分配率的基础上 根据本年的目标销售额计算出本年目标人工费用 并计算出薪酬总额的增长幅 度 目标劳动分配率 目标人工费用率 目标净产值 2 2 销售净额基准法销售净额基准法 重点 重点 即根据前几年实际人工费用率 上年平均人数 平均薪酬和本年目标薪酬增长率 求出本年 的目标销售额 并以此作为本年应该实现的最低销售净额 目标人工成本 本年计划平均人数 上年平均薪酬 1 计划平均薪酬增长率 目标销售额 目标人工成本 人工费用率 A 利用人工费用率 人工费用 销售额 还可以计算销售人员每人的目标销售额 步骤 先 确定推销员的人工费用率 再根据推销员的月薪或年薪及推销员人工费用率计算推销员的年度销售 目标 销售人员年度销售目标 推销人工费用 推销员的人工费用率 B 还有一种根据毛利率及人工费用率 计算推销员目标销售毛利额及推销人员毛利与工资的大 致比例 推销人员人工费用率 推销人员人工费用总额 毛利额 目标销售毛利 某推销员工资 推销员人工费用率 3 3 损益分歧点的基准法 损益分歧点的基准法 34 P294 员工满意度调查员工满意度调查 1 员工满意度调查的内容 员工满意度调查将分别以下列5 个方面进行全面评估或针对某个专项进行详尽考核 即 薪酬 工作 晋升 管理 环境 2 实施员工满意度调查的目的 1 诊断公司潜在的问题 2 找出本阶段出现的主要问题的原因 3 评估组织变化和企业政策对员工的影响 4 促进公司与员工之间的沟通和交流 5 增强企业凝聚力 35 P284 286 案例分析 劳动法的内容 本部分涉及到教材上的两个案例 案例分析 劳动法的内容 本部分涉及到教材上的两个案例 案例一 刘某和案例一 刘某和 A A 公司的劳动纠纷公司的劳动纠纷 答案 这是一起因集体合同和劳动合同有出入而引发的劳动争议 主要涉及三个方面的问题 1 集体合同应当如何订立 劳动法 第 33 条规定 企业职工一方与企业可以就劳动报酬 工作时间 休息休假 劳 动安全卫生 保险福利等事项 签订集体合同 集体合同草案应当提交职工代表大会或者全体职工 讨论通过 集体合同由工会代表职工与企业签订 没有建立工会的企业 由职工推荐代表与企业签 订 集体合同规定 第 32 条规定 集体协商任何一方均可就签订集体合同或专项集体合同以及 相关事宜 以书面形式向另一方提出进行集体协商的要求 一方提出进行集体协商要求的 另一方 应当在收到集体协商要求之日起 20 日内以书面形式给以回应 无正当理由不得拒绝进行集体协商 集体合同规定 第 36 条也规定 经双方协商代表一致的集体合同草案或专项集体合体草案 应当提交职工代表大会或者全体职工讨论 职工代表大会或者全体职工讨论集体合同草案或专项集 体合同草案 应当有三分之二以上职工代表或者职工出席 且须经全体职工代表半数以上或者全体 职工半数以上同意 集体合同草案或专项集体合同草案方可通过 本案例订立集体合同 的过程中 A 公司的工会推荐了协商代表 就员工最低工资 劳动时间等 达成了一致 并经 4 5 以上的职工代表审议通过 因此 A 公司集体合同的订立程序符合法律法规 相关规定 2 集体合同如何生效 集体合同规定 第 42 条规定 集体合同或专项集体合同签订或变更后 应当自双方首席代 表签字之日起 10 日内 由用人单位一方将文本一式三份报送劳动保障行政部门审查 劳动保障行政 部门对报送上来的集体合同或专项集体合同应当办理登记手续 劳动法 第 34 条规定 集体合同签订后应当报送劳动行政部门 劳动行政部们自收到集体 合同文本之日起 15 日内未提出异议的 集体合同即生效 本案例中 A 公司将双方签订后的集体合同报送劳动行政部门 劳动行政部门自收到集体合同 文本之日起 15 日内未提出异议 该集体合同因此即生效 3 企业集体合同和劳动合同的效力 劳动法 第 35 条规定 依法签订的集体合同对企业和企业全体职工具有约束力 职工个人 与企业订立的劳动合同中的劳动条件和劳动报酬等标准不得低于集体合同的规定 集体合同规定 第六条规定 符合本规定的集体合同或专项集体合同 对用人单位和本单 位的全体职工具有法律约束力 用人单位与职工个人签定的劳动合同约定的劳动条件和劳动报酬等 标准不得低于集体合同或专项集体合同的规定 集体合同的效力包括效力范围和效力形式两部分 其中效力范围又包括对人的效力和对时间的 效力 人的效力是指集体合同对什么人有效 一般来讲 受集体合同约束的人包括合同当事人和合 同关系人 合同当事人是指在集体合同上签字盖章的工会代表 职工代表和用人单位 合同关系人 是指因合同订立而获得利益的并受集体合同约束的主体 即工会代表的全体劳动者和用人单位所代 表的经营者 时间效力是指集体合同在多长时间内有约束力 一般来说 集体合同的时效 开始于该合同经 审查合格之日或依法推定审查合格之日 终止于合同期限界满或依法解除之日 集体合同的效力形 式 是指集体合同的条款对于用人单位和劳动者来说是标准性条款 具有支配劳动合同关系人的效 力 劳动合同关于劳动者权益的规定 可以高于但不得低于集体合同标准 高于集体合同标准的部 分有效 低于集体合同标准的部分无效 要适用于集团合同规定 如果某项内容在劳动合同中没有 规定但在集体合同中有规定 或者劳动合同的规定不明确或者无效 集体合同的有关规定就成为劳 动合同的内容 本案例中 A 公司与刘某签订劳动合同时 该公司与工会签订的集体合同已经生效 所以 集体 合同对刘某同样具有效力 同时刘某与公司签订的劳动合同中约定的公司报酬低于集体合同中约定 的标准 因此其劳动合同的规定无效 但其有关工作时间的