高层管理报告32寻找企业核心理念每天思考的三件事.doc

高层管理研究报告总第213期总第213期 2007年03月22日引爆思想，引发行动实用高层管理研究报告 综合了解 1企业搬迁的心理调适 1开放空间办公室走向失败 1附加有特色的创意 2如何寻找企业核心理念 3从新式电梯看学习的必要性 4想象力创造新通路奇迹 5低工资可能意味着高成本 6张瑞敏每天都要思考的三件事 7重点阅读 8管理要管“主要矛盾” 8附文 安打率：衡量矛盾被成功解决的比率 22综合了解企业搬迁的心理调适企业搬迁有多种角度的思考面向，除了预算的考虑外，更要尊重员工意愿，否则如果迫使员工通勤时间加倍，或是难以忍受自己的座位，将成为人才流失的重大原因。搬迁对员工来说，可能引发各种情绪，即使是办公室从一楼搬到三楼、座位从角落搬到靠走道都一样。管理专家认为，搬迁要能成功，必须减轻员工的情绪压力，而最大的关键，就在于如何向员工传达“要搬家了”这样的讯息。最忌讳的是管理者没有跟员工沟通清楚，包括新办公地点在哪里、为什么要搬、什么时候要搬、搬迁后有什么改变、公司会提供什么相关措施，消息都是靠耳语传来传去，容易搞得大家烦躁不安。面对改变，尽管可能只是个小变化，员工都需要一段调适期。企业搬迁引起最大的焦虑之一，就是不确定性，改变一开始，大家总会有一丝焦虑感，但是只要事前有充分的准备，包括心理上与实质的流程，搬迁就越顺利。搬迁前请多给员工一些正面的讯息，例如公司已经成长到空间不敷使用、搬迁对公司及员工利益有多少帮助，公开讨论搬迁事宜，带员工去看看新环境、施工图，甚至让员工参与新办公室的规划，员工能掌握的信息越多，就能降低焦虑感。开诚布公让员工看到未来，降低不确定性，他们就不会一直抱怨，甚至因此离职。开放空间办公室走向失败在好莱坞的科幻巨片中，经常可以见到描述未来科技化、金属色泽、开放无隔间的办公空间，例如“关键报告”、“MIB星际战警2”等电影。正是受这些电影的影响，2002年著名德国办公家具设计厂商Vitra提出“推倒隔间墙”的概念时，两年一度的德国科隆国际办公家具展的会场，处处可见开放空间办公室设计的办公家具，使当年的办公室设计，弥漫着一股开放空间无限可能的气氛。但是，经过四年的市场考验，如今Vitra坦承，当年对于这种超现代化的未来设计太过乐观。被知名企管书籍呆伯特法则形容成“猪圈一般”的办公室隔间墙，如今又重新被重视。开放空间的确能增加办公室的视野，同时让管理者方便了解办公室目前的活动。但这种设计却忽略了人性化的个人需求，也就是隐私。事实证明，在办公室完全透明开放的环境下，员工的工作效率和产能将会降低。虽然员工都是团体的一份子，但大部分时候仍然需要不被打扰、能集中精神或放松心情的环境，甚至是能够单独谈话的场所。在办公室中，难免会有同事走动、接听电话、彼此沟通等情况，如果办公室开放无隔间，往往会影响到需要专注工作的同事。此外，站在人性化的角度来想，有些人习惯于有个能贴便条纸的地方，有些人则喜欢在桌面上放些小盆栽等个人物品，专家也证明，让个人感到自在愉悦的环境，有助于工作效率。完全开放的设计让“个人化”的办公家具变得不可能。今年的德国科隆国际办公家具展，不再出现这种开放设计的办公室了，全球40个国家678个品牌，不约而同地将办公室的设计趋向于更人性化、个人化，强调在办公空间的自在舒适以及个人隐私。附加有特色的创意随商品附赠其它物品（例如附赠小玩具的零食），是厂商最常用来吸引消费者的营销手法。然而消费者都知道，各家厂牌的口味其实都差不多，唯一的不同，只是有没有赠品或是送什么赠品的差别。这种免费赠品的销售手法，在20年前，轻轻松松就可让业者赚进大把银子。然而，紫牛2免费力量大作者赛斯高汀认为，这种营销方式已经落伍了，企业应该把时间与金钱投在“软性创意”上，人们愿意掏腰包花钱购买的创意才是获利关键。高汀指出，“提供额外的附加特色”，就是关键之一。附加特色有两个特点，包括：企业提供的服务、产品，值得被讨论、搜寻与购买。无法引起消费者注意与讨论，就不是有创意的商品。附加特色的目的在于满足顾客的欲望，而不是满足其需求。这项产品，最好可以让顾客感觉新奇、时髦、愉快或悲伤。高汀强调，附加特色不是强化现有产品的基本功能，而是提供额外的商品或服务。他以自身经验，举了一个“具备附加特色的软性创新”的例子。他曾经动过手术，手术后，他难受的竟不是伤口，而是嘴巴痛与排尿不顺。因为麻醉后嘴巴被撑开，导致喉咙剧痛无比；因为插入导管，所以排尿不顺。但是医护人员只是告诉他：“大家都这样。”然而当他回到家，吃了一颗喉糖，喝了一杯蔓越莓汁，症状竟然好了许多。医生完全不在乎病人有多痛，传统上，他们总是认为提升服务的最好方法，就是提升医疗技术与购买昂贵的仪器，彻底忽略“附加特色”。试想，如果在医院的时候，医护人员给他一颗喉糖与一杯蔓越莓汁，会为医院带来多大的效益？喉糖与蔓越莓汁花不了多少钱，但却可让病人感觉贴心，接着只要靠病人之间的口耳相传，必定能为医院带来更多收益。而这项“软性创意”实用、体贴的构想，就是医院的附加特色。高汀强调，唯有当你凸显自己的附加特色时，才会引起顾客的注意，顾客才会开始讨论你。如何寻找企业核心理念核心理念之于企业，就像独立宣言之于美国一样，企业想要永续经营，核心理念便十分重要，诚如柯林斯在基业长青（Built to Last）一书中所说：“伟大企业若想要长久，就不能轻易动摇他们的理念，不管大环境怎么变，对手怎么变，甚至自己的领导人都变了，仍须坚守企业的核心理念。”而在变动的时代中，企业更需要坚定不移的核心理念，以支撑企业做出正确的决策，至于要如何找出企业的核心理念，根据品牌专家摩塞的建议，只要自问以下几个问题，便可顺利找出企业的核心理念。哪些理念若是消失，公司也将灭亡？每年都有许多公司关门，为什么你们公司还能继续经营下去？为什么还有顾客愿意购买你们的产品？为什么你还愿意为公司打拚？找出这些问题的答案，应该就能找到公司的核心理念，也是你应该坚守到底的原则。哪些理念即使公司遭逢重大危机，仍然不会放弃？真正的核心理念要经得起考验才算数，换句话说，不惜血本都要坚持到底的原则才是真正的原则。就像坚持质量是其核心理念的企业，若是连瑕疵品都顾虑损失不愿回收，那也就是空话一句而已。哪些理念令你一听即热血沸腾、激动不已？内心情感其实就是检验是否为真正核心理念的良方，再多的原理原则，若是缺少热情灌注其中，终归也是空洞的口号。唯有投注感情在核心理念上，打从内心的认同，方能感染全公司的成员，一同为此努力。哪些理念与社会、时代潮流互相呼应？每个时代、地区都有其引领风气的文化潮流，如果公司的核心理念能与其相呼应，甚至隐隐相合，不啻如虎添翼，更能得到大众的青睐与投射。从新式电梯看学习的必要性新技术便利了大众的日常生活，也带来了无限的可能性。但这也让人们必须强迫自己持续学习，就算是强调User Friendly（好用）的技术、直觉使用的界面也是一样，还是需要使用者花时间了解学习如何使用新技术。这几年开始在美国纽约陆续使用的新电梯技术，正是最好的例子。或许你很难想象，电梯需要学习如何使用？如果是计算机信息科技、新型手机或者新的影音播放媒体、新型照相机等等还很好理解，毕竟这些数字化的玩意儿确实需要一点时间学习如何使用。如果不想学习，就继续用旧机器、旧技术就好了。但是新电梯不会用可麻烦了，难道得爬楼梯上摩天大楼？这种新型电梯十分奇特，因为电梯中没有楼层按钮。楼层按钮位在大厅里（或是每层楼的电梯前），使用者在大厅中按下想去的楼层，接着电梯面板会出现指示，告诉使用者该去几号电梯门等待。进电梯后，几乎就是直达你想要的楼层，不太会有目前电梯那种“停个六、七层才到你想到的楼层”的状况。因为新型电梯已经微电脑自动化，在使用者按下楼层后，会自动排序，找到最快速的方法，中途也不会被临时按下的按钮打断。这种电梯目前在纽约已经应用在人数众多的摩天大楼中，很多时候甚至不用按按钮，只要依据大厅指示站到电梯门口等待即可。不过问题来了，大多数的使用者根本不会用这新型电梯，几乎都是习惯性的走进最靠近打开的电梯，进了电梯才发现没按钮。就算是在此工作的员工，也都花了一段时间学习如何使用。News Gorp. 集团总裁Rupert Murdoch就曾经在一次专访中，抱怨过该集团大楼的新电梯，让大多数的员工（包括他自己）都不会使用。为了“训练如何使用电梯”，这种直达电梯的发明人瑞士迅达集团，甚至得发送使用小手册，以及在大楼的大厅举办说明。不过一旦真的熟悉了这种新技术，确实能有效减少电梯等待以及上下运送的时间，据统计平均可以省时30%。以纽约时代广场的Marriott Marquis Hotel为例，在装设新式电梯前，每位顾客平均等待60至90秒，高峰时间甚至要等30分钟。现在每位客人的平均等待时间已经下降到20至25秒，饭店接到的投诉也大幅下降。新技术的导入、新观念的推广甚至新产品的诞生，难免会历经使用者难以接受、需要学习的阵痛期，但这已经成为一般人必须体认的观点：你必须在某种程度上去适应学习新的东西，而不是期待新的东西会自动配合你的喜好和习惯。想象力创造新通路奇迹新通路往往诞生在自由创意之间，即使是属性相当类似的企业，仍有相当不同的通路哲学，以可口可乐与百事可乐为例，两家公司在中国市场上，就采取不同的做法，亦各擅胜场。第一批可口可乐产品在1978年进入中国市场，80年代建立了合资工厂，在中国凭借其“撒网式”的市场攻略，全国布网，层层推进，市场渗透率一直遥遥领先百事可乐。2000年时，中国20个城市的渗透率高达85，而百事可乐只有68。然而，2004年，百事可乐市场成长幅度已达89，高于可口可乐的81。虽然百事可乐在不同城市的市场占有率表现两极，在某些市场渗透率超越可口可乐，而某些市场则不到可口可乐的一半，然而这也正是百事可乐近期策略所希望看到的结果，百事的目的就是攻击可口可乐满天撒网战略的弱点，在校园、旅游景点、娱乐场所等通路重点投入，精耕细作。2006年终于在上海、广州、成都、重庆、长春、哈尔滨、武汉、深圳等城市的竞争中胜出。有趣的是，即使是实力再强大的领导品牌，也不可能在所有的通路都占有优势，就像可口可乐与百事可乐在大陆农村的通路渗透率如此之高，看似占据了绝对优势，但娃哈哈还是能够凭借其庞大、高效、严密的农村分销体系，推出“非常可乐”，善用发自通路底层的气泡效应（Bubble up effect），成功地夺下一大块市场份额。事实证明，许多新的通路型态与应用常出现在传统思维想象不到之处，譬如在美国，星巴克卖的第一个非咖啡产品，是诺贝尔文学奖女作家辛波丝卡的诗集；同时，星巴克也率先尝试打入大众文化领域的音乐市场，像是雷查尔斯的精典爵士乐CD，25都是在星巴克的连锁店卖出的，女歌手玛黛莉蓓荷的专辑CD“狂爱走一回”，在星巴克连锁店开始贩卖后，畅销音乐排行榜上的排名也扶摇直上。换言之，上述的发展也显示，市场的需求是可以通过不同的刺激而创造出来的。在大多数制造商必须向庞大通路商低头的游戏规则下，仍有新的可能，创新的通路随时可以创造奇迹，也可以说，有多少想象力就有多少新通路。低工资可能意味着高成本很多公司在控制成本方面不遗余力，沃尔玛更是对压缩成本有着奇迹般的痴迷，这表现在各个地方，其中也包括严格控制员工薪资与福利。企业降低人工成本当然有它合理的理由，但近期哈佛商业评论指出，从长期来看，对员工的薪资福利“抠”得过紧，不一定就会让成本变低。以美国好市多和沃尔玛两家超市为例，它们在低价商品零售市场上竞争激烈，分占冠亚军宝座。两家公司是直接竞争对手，经营模式也相似，但薪资福利结构却相差悬殊。好市多平均时薪17美元，沃尔玛平均时薪10.11美元。员工福利方面，82%的好市多员工享有医疗保险，沃尔玛连一半都不到。好市多员工只需支付医疗保险费的8%，沃尔玛员工则支付33%。91%的好市多员工都拥有退休金计划，公司每年为这些员工平均支付1330美元。沃尔玛只有64%，公司每年的人均费用仅为747美元。好市多的做法花费更大，但高工资高福利，反而产生了控制成本的效果：好市多的员工流动率低，总体保持在17%的水平，且工作满一年的员工流动率仅为6%。沃尔玛每年的流动率高达44%。一般而言，为填补一名离职员工的空缺，所产生的全部成本（不包括生产力损耗），一般为该岗位年薪的1.5至2倍。保守起见，假定好市多或沃尔玛更换一名小时工的成本仅占其年薪的60%，这样算下来，一名好市多员工离职，引起的岗位替代成本为21216美元，而一名沃尔玛员工离职的替代成本则为12617美元。初看，沃尔玛的低薪政策似乎成本更低。但是，按照好市多的离职率17%和沃尔玛的离职率44%，我们可以推算出，好市多的人均流动成本是3628美元，而沃尔玛的人均流动成本则高达5274美元。好市多慷慨的行为得到了回报，它拥有一支在整个零售行业忠诚度最高、工作效率最高的员工队伍，而且商品损耗水平（员工偷盗）在业内最低这不是巧合。最终的结果是，好市多每位小时工人每年创造的营业利润为21805美元，沃尔玛只有11615美元。好市多这支稳定、高效的队伍，不仅抵消了公司在薪资福利上的高成本，并且创造了更多收益。长期以来，我们总认为，人工工资就等于人力成本。但是以上这些数字对我们的假定提出了挑战。好市多的方法表明，当涉及员工薪资福利时，成本领先策略并不意味着你必须把成本降至极限才能获胜。张瑞敏每天都要思考的三件事海尔集团首席执行官张瑞敏，近期接受媒体采访的时候，说自己每天都要思考三件事。“第一，我这个公司到底和别人有什么不同。第二，员工有没有一个创造价值、实现自我的空间。第三，公司的薪酬制度是否合理？能否激励员工？”关于第一点，张瑞敏说，海尔到目前为止和别人最大的不同，首先是不断求变、在变中求胜的企业文化。他认为，中国企业和国外大公司比起来，差距非常大。技术上的落后只是一个表面现象，关键在于管理水平的差异。而管理水平的差异，其实还是人员素质的差异。所以，海尔在管理差异化上下的工夫比较大，比如市场链、流程再造、人单合一等。其次是营销创新。张瑞敏说，“企业的主要任务就是创造市场、创造用户、创造需求。如果你对市场不是完全了解，那么你的技术创新就会无的放矢。”所以，海尔的营销创新，像“直销直发”、“正现金流”，很多中国企业可能都没有做到，也很难做到。海尔正在做，效果还不错。第三个是技术创新。海尔的技术创新也分三个梯次：第一个叫做三季的创新，是在每个销售旺季的上一季、本季和下一季所做的创新，是为当前市场服务的；第二个层次是三年以上的技术创新，通常是为下一步做技术储备；第三个是基础创新，是长远的基础性研究，例如不用压缩机的电冰箱，不用洗衣粉的洗衣机，甚至不用水的洗衣机。至于如何为员工创造发展空间，张说，“现在海尔正在创建无边界组织。对大企业来说，最大的问题在于企业失去了竞争活力。很多大企业往往是直线职能式的结构，以部门为中心。我希望海尔不是以部门为中心，而是以市场需求为中心，根据市场的需求组建项目团队，团队的成员来自多个部门，这样使组织的结构扁平化。每个员工都可以在项目团队中发挥自己的特长，进行创新。这样，员工就会把注意力集中到工作结果上，而不是只关心部门领导对他的看法，只做领导让他做的事。当几个部门的人联合在一起共同进行创新时，他们面对的就是市场和顾客，而不再是上级领导了。”关于第三点，海尔实行的不是职务工资，员工的薪酬完全和成果挂钩。张瑞敏说，“有些离开海尔的员工，抱怨海尔的工资不高，我想，最主要的原因是因为他们没有实现可以拿到高薪的成果。另一方面，我也同意，没有什么薪酬制度是绝对合理的，我们最近也在不断探索，如何让薪酬更能反映员工绩效，让员工心情更加舒畅。”重点阅读管理要管“主要矛盾”提高利润还是收入？改善短期业绩还是长期业绩？注重整体协同增效还是单个部门的表现？在这三对目标中，总有一对最重要。作者多米尼克多德（Domimic Dodd）、肯法瓦罗（KenFavaro）作者简介：多米尼克多德，马拉康合伙公司（Marakon Associates）董事该家公司是总部位于纽约和伦敦的国际管理咨询公司。肯法瓦罗，马拉康公司联席董事长，最近担任该公司首席执行官。他们合著了The Three Tensions：Winning the Struggle to Perform Without Compromme一书（即将由Jossey-Bass出版社出版）。如何同时兼顾看似相互冲突的目标，这是每个公司及其领导者都会面临的问题。在所有相互冲突的目标中，有三对目标十分突出，它们是：利润与增长，短期目标与长期目标，公司整体表现与单个部门的表现。就每一对目标而言，公司在一个目标上的进步，通常以牺牲另一个目标的进步为代价。比如，追求更高的增长率会损及利润能力，而追求更高的赢利能力则导致增长放缓；着眼于未来，会影响公司实现短期的绩效目标，而当管理者将重心放在短期绩效上时，则会削弱公司未来的发展潜力；致力于公司整体效益，可能会抑制单个业务部的发展潜力，而致力于单个业务部的发展潜力，则会妨碍公司实现整体效益。三年前，我们开始系统地研究分析这三对矛盾的目标。我们想弄清它们存在的普遍性，它们对于公司总体绩效的重要性，以及管理人员应该采取哪些相应的措施。我们对全球1000多家公司20年来的业绩进行了调查研究，委托其他机构对200位高管人员开展了调查，而且还与来自一些大公司的20位董事长和CEO进行了深入的讨论他们都在以不同的方式，平衡和解决这三对目标的内在冲突。我们的研究表明，在试图管理好这三对矛盾目标的过程中，大部分公司都花了很大的力气。从1983年至2003年，在我们所研究的公司中，能够在大部分的时间里做到同一年度既实现利润，营业收入又取得实际增长的公司仅占38%。能够兼顾短期与长期目标的公司所占比例略高一些：通常来说，44%的公司在利润较上一年有所增长的同时，还在致力于实现未来五年的经济利润增长。对于最后一对目标，我们发现只有不到45%的公司，能够既实现协同增效（synergy），同时又提高了单个业务部的业绩，最终令各个事业部和业务部都提高了价值。问题的关键，并不在于管理者没有认识到这些矛盾目标的存在管理者对它们再熟悉不过了，关键在于，管理人员常常没有将重点放在对公司最为紧要的矛盾目标上。尽管从某种程度上讲，公司必须始终关注这三对矛盾目标，但是在某一时点，其中只有一对目标对于公司提高绩效是至关重要的。公司的高管时常抓错了主要的目标。这并不令人奇怪，因为这三对矛盾目标常常像戴了面具一样，相互间很难区分。例如，当公司的矛盾表面上看是如何协调短期与长期目标时，实际上所反映的却是增长与利润之间的矛盾。即使管理者确实找对了一对主要矛盾，他们通常也会犯一个错误将其中一个目标指定为“主导”目标，例如将赢利能力置于增长率之上，或者反过来。结果，公司总是一会儿朝这个方向努力，另一会儿朝那个方向努力，然后再回头朝着原先的方向努力，永远都无法处理好这对矛盾。我们发现，绩效出色的公司采取的方法与此截然不同。它们不会确定一个主导目标然后基于这一目标制定所有决策，而是考虑如何强化某个把矛盾双方维系在一起的因素也就是我们所说的共同纽带。对于利润与增长这对矛盾，它们的共同纽带是客户利益。对于短期与长期目标这对矛盾，共同纽带是可持续利润。对于整体与局部利益这对矛盾，共同纽带则是我们所称的共享资产，即那些有助于兼顾整体利益与不同业务部门利益的组织资源和组织能力。下文中，我们将描述公司如何正确选择主要的矛盾目标，并阐述这样做带来的结果。我们将描述，在遇到一对矛盾目标时如果公司厚此薄彼，将会落入哪些陷阱，并进一步阐述公司应当如何关注每对矛盾目标的共同纽带，从而避开这些陷阱。在此之前，让我们先来了解一下公司如何评估自己在管理三对矛盾目标方面的表现。 计算你的“安打率”我们借用了“安打率”（battmgaverage）这个棒球概念，来衡量在任一给定年度里，公司能够同时实现两个相互冲突目标的成功率。例如，从1983年到2003年，通用汽车公司仅在其中6年里，做到了既实现实际收入的增长又获得了经济利润。而在其他14年里，它要么没有实现实际增长，要么就是没有利润，或者两个目标均没有达到。也就是说，通用汽车公司在解决利润与增长这对矛盾的安打率为30%击打20次，命中6次。虽然，这样的安打率对于棒球比赛来说相当不错，但在企业中，标准则要高得多。（附文“安打率：衡量矛盾被成功解决的比率”描述了我们应当采用什么计算方法，才能估算出一对矛盾目标的安打率）你可能认为“安打率”这个指标受行业的环境状况影响更大。从某种程度上讲，的确如此。某些行业的特点决定了管理者必须在绩效目标之间做出明确选择，而其他行业则不然。例如，相比非资本密集型行业，资本密集型行业中的公司更有可能被迫接受短期亏损，目的是为了实现长期赢利。在汽车、石油或钢铁等行业，公司同时实现增长和赢利的几率相对更小。但是，与不同行业的公司之间的安打率差异相比，同一行业内公司之间的安打率相差更大。即使身处最具挑战性的行业，有些公司的安打率也可能很高。相反，即使身处最有前景的行业，有些公司的安打率也会很低。汽车行业就是一个典型的例子：在解决利润与增长这对矛盾目标方面，通用汽车的安打率为30%，与行业水平基本持平（行业平均水平为34%）。相比之下，德国汽车制造商宝马公司（BMW）的安打率为50%20年里有10年能同时实现利润与实际收入的增长。另一个极端是日本大发公司，安打率仅为25%20年里仅有5年同时成功实现了利润和增长。安打率为何是个重要的衡量指标？这是因为，为了满足利益相关者各方相互冲突的利益需求，公司有必要同时达成不同的绩效目标。例如，一家成长中的企业能够提供令人有成就感的工作；而一家实现利润的企业能够支付较高的工资和福利；而只有既保持增长又实现了利润的公司才能同时满足两种需求。但是，当公司兼顾这类相互冲突的目标时，股东真的能够获得更大利益吗？假如公司先寻求增长，然后稳扎稳打并致力于实现利润，之后再寻求下一轮增长，这样难道不是明智之举吗？现在接受亏损，难道不是为了以后的利润创造吗？我们的研究结果表明，安打率与股东总回报率之间存在显著的正相关性。我们针对每一对矛盾目标，衡量了所有1000多家公司在处理这些目标时的表现。我们发现，相比其他常用衡量指标，如利润、每股利润、EBITDA（息、税、折旧及摊销前盈余）、经济利润、市盈率，或者是资本回报率，安打率是替代股东总回报率的一个更合适的指标。例如，在汽车行业，公司解决利润与增长这对矛盾的安打率高，其股东总回报率就高。反之，如果安打率低，则股东总回报率也低。宝马公司的安打率最高，它的股东总回报率也最高，达到了14%；大发公司的安打率最低，其股东总回报率仅为 4%；而通用汽车的安打率水平居中，其股东总回报率为8%。安打率每提高一个层次，股东总回报率也会相应提高。一般来说，安打率提高10%10年里同时达成一对矛盾目标的年数增加1年年股东总回报率大约会增加两个百分点。比例虽小，但会导致数额上的巨大变动：1983年，如果向标准普尔500指数股的上市公司投资1000美元，20年后的价值约为5600美元；但假如每年的回报率提高两个百分点，则这笔投资将变为8000多美元。这一结果挑战了人们对公司业绩的传统思维方式。通常认为，一家公司的长期市值，将随着其未来利润的市场预期而变化。但是，安打率是一个回溯性指标，它并不反映公司的预期利润的数额。尽管如此，安打率与股东总回报率之间的关联性表明，公司能否始终避免在绩效目标之间做出折中的选择，其重要性要远远超出人们的最初想象。如果公司能够实现50%以上的安打率即同时达到两个相互矛盾的目标的时候比较多，那么其股东总回报率很可能在业内位列前茅。那么，为何这么多公司的安打率总是很低？首先，这是因为许多公司的领导者并没有抓对最主要的矛盾。 抓住主要矛盾问题在于，这三对矛盾并非独立存在，而是相互影响的。解决一对矛盾目标的安打率很低，可能会导致解决另一对矛盾的安打率也很低。比如，假如公司未能在组织内创造出协同增效，可能就会导致后勤服务的重复开支，而这必将削弱公司的赢利能力，妨碍公司开拓新的增长项目。因此，当整体利益与局部利益这对矛盾目标的安打率很低时，就会直接导致利润与增长这对矛盾目标的安打率也很低。同样，如果公司强调业务部自治，可能会妨碍业务部与公司总部的开放式互动，导致高管团队很难弄清楚业绩是如何产生的，以及短期利润是不是以牺牲长期业绩所需要的投资为代价。而且，在管理这些矛盾目标时，许多公司常常采取因循守旧的做法。当短期的利润成为首要事项时，公司高管往往就致力于提高利润率，而非更快的营收增长，因为他们确信，与推动收入增长相比，提高利润率所需时间更短，所需投资也更少。而当收入增长成为首要事项时，公司就会给予各个部门更大的自由，鼓励它们提出新创意，进行更多的尝试，以及更好地适应当地市场的要求。由于这三对矛盾目标存在上述相互影响的现象，因此很难辨明因果、分清表象与实质。然而，尽管这些矛盾目标之间存在种种联系，但其中每一对目标所涉及的问题不同，促使管理人员关注的重点也不同。利润与增长这对矛盾，促使管理者将重点放在公司的商业模式上：公司为客户提供什么，以及为了提供这些，公司如何设计成本结构。换言之，这对矛盾涉及的是战略问题。而短期目标与长期目标这对矛盾，促使管理者研究和分析公司的管理模式：公司对绩效与投资应如何管理。这促使管理人员思考公司的目标、流程和日常事务。而整体与局部利益这对矛盾，促使管理者考虑公司的组织模式：公司的组织结构、文化和人员。这意味着管理人员需要对公司的问题进行透彻而仔细的思考，做出准确诊断。他们最好以这样一个问题开始：“与同行相比，我们在每一对矛盾目标上的安打率有多高？”如果不止一对矛盾的安打率都很低或者正在下滑（事实也常常如此），那么下一步就是要弄清楚这是否与公司的商业模式、管理模式或组织模式有关。下面，我们不妨以可口可乐公司为例来说明。可口可乐公司目前饱受争议的话题是，当前业绩与未来业绩之间的矛盾。尽管年度利润增长目标越来越低，但可口可乐的管理层仍然达不到目标。因此，公司的当务之急就是恢复短期利润增长。然而，如果你更加仔细地分析可口可乐的业绩，你就会发现，它所实现的利润增长更多地是源于利润率的提高，而不是收入的增长，而它的老对手百事可乐公司，则更多地是从两方面都获得利润增长。公司越是依靠单一的利润增长模式（要么提高利润率，要么增加收入），而不是双管齐下，那么在短期利润背后就越有可能隐含着根本性的战略问题。1985年至1995年，可口可乐公司在利润与增长这对矛盾目标上的安打率为91%，除了一年（1987年）之外，每年都能同时实现这两个目标。1996年至2004年，它的安打率下降到只有 11%。尽管在1996年和1997年，它的利润增长情况良好，但这只是源于利润率的提高，而非收入的增长。因此，可口可乐公司的实际问题可能在于，它的碳酸类饮料产品的核心商业模式已经失灵。这一点，从该类产品相对于其他品类产品的价格就可见一斑。“星巴克一杯咖啡就可以卖2美元的价格，而可口可乐的12罐可乐还几乎卖不到这个价钱。”一位评论人士这样说。碳酸类饮料产品市场的增长放缓或许也佐证了这一点，因为可能有越来越多的人担心这类饮料会诱发肥胖。可口可乐公司仍然依赖软饮料产品其收入的80%来自这类产品，而百事可乐公司的收入中仅有20%来自这类饮料。并且，尽管消费者的态度和顾虑发生了变化，可口可乐公司并没有很好地考虑这一变化并做出调整。可口可乐公司的问题，看起来似乎是当前业绩和未来业绩之间的矛盾管理模式的问题，但这只是表象而已。我们有充分的理由相信，它实际面临的是商业模式问题，因为它的利润与增长这对矛盾目标的安打率早在几年前就已经大幅下降了。对于领导者来说，准确诊断出公司绩效不佳的症结确实十分困难。但是，这一困难并非不可逾越。吉列公司的吉姆基尔茨和德事隆公司的刘易斯坎贝尔，就是两个很好的例证。他们的事例说明，当公司把重点从次要矛盾转到主要矛盾上，绩效就能显著提升。吉列公司重点解决利润与增长这对矛盾目标 2001年2月，吉姆基尔茨接任吉列公司的董事长和CEO。当时，吉列公司的市值为340亿美元。2005年10月，也就是四年半之后，宝洁公司收购吉列公司的价格为570亿美元。这中间发生了什么？吉列的价值是怎样激增的？这是因为吉姆调整了公司的重点，它从关注短期与长期绩效这对矛盾，转向了关注利润与增长这对矛盾目标。吉列公司以前的记录表明，其短期与长期绩效这对矛盾目标的安打率一直很高，从20世纪80年代中期到90年代中期，平均为77%。但自此之后，公司就开始境况不佳。到2000年，吉列的年利润开始出现下滑，多年的经济利润增长曲线也开始向下走。由于吉列公司一直将重点放在短期与长期绩效这对矛盾目标上，因此，高管人员开始努力完善公司的管理模式：制定具有挑战性的每股收益目标，选择合适的投资时机以确保获取理想的收益，将成本控制与收益结果挂钩，等等。但是，这些举措并不能解决公司潜在的问题。从20世纪90年代中期一直到2001年基尔茨上任，吉列公司任由产品种类激增。至2001年时，吉列公司的库存单位（stock keeping unit）超过了两万五千种，其中许多产品的销量极低，而且利润率也很低。吉列公司广泛利用价格促销和发送赠券的方式，力图保持市场份额与利润的增长。当它的处境变得更加困难时，它采取了存货提前发送（trade loading）的方式在一个时间将价值高达几十亿美元的存货推给了零售商来试图实现利润目标。从1996年到2001年间，吉列公司既未实现实际收入的增长，也未能获取经济利润。它的利润与增长这对矛盾的安打率为0。基尔茨及其管理团队在2001年调整了工作重点，公司不再依靠完善管理模式来保持赢利势头，而是转而改进商业模式，以图在提高利润率的同时加速增长。吉列公司不再以每股收益（EPS）为目标；基尔茨也不再向股票分析师给出公司收入的预测数字；公司还削减了促销费用和这部分费用在总支出中的比例；存货提前发送被禁止如果被发现，相关人员将被立即解雇；产品线扩展被视为重大过失。基尔茨对公司商业模式的改善，基于这样一种经营理念：“在利润回报率较高的情况下实现增长，公司需要同时提高生产率和品牌价值。我们的运营模式是，通过提高各职能部门的能力来提高生产率，从而为创新提供资金支持，最终提升品牌价值。”据基尔茨称，对于吉列公司而言，高品牌价值意味着“公司能够提供为数不多却是重要的、差异化的利益，这些利益组合在一起，使得其他任何竞争对手都无法抗衡”。吉列公司在开展职能部门优化活动时，首先把每个职能部门的成本与相关的竞争对手进行了比较。例如，基尔茨的管理团队发现，公司财务部门的成本比同类竞争对手高出30%40%，人力资源部门的成本也要高出15%20%。管理团队还发现，公司支付账款是最快的，回收账款却是最慢的，这就是在20世纪90年代末，营运资本与销售额之比高达36%的主要原因之一。（宝洁公司的这一比率为1%，高露洁-棕榄公司则为2.5%）接着，基尔茨设立了生产率持续改善的目标。在第一年里，公司的管理费用减少了4%，税前采购成本大约减少了2亿美元。另外，吉列公司在4年时间里关闭了7家生产厂，削减了库存和营运资本，进一步节省了费用。节省下来的费用一部分转为了利润，其余部分被用于再投资。“通常，我们每获得一美元产出，就会从中拿出50到60美分用于再投资，来增加品牌价值。”吉列公司的战略规划高级副总裁彼德柯莱因说道。公司的首要任务是迅速将新产品投放市场，在核心品牌的市场营销投入费用上超过竞争对手。例如，吉列公司的锋速3电动剃须刀比计划提前投放市场，该款产品在上市的头三个月里成为美国最畅销的剃须刀。早在10年前，吉列公司就掌握了电动剃须刀技术。但是在那时的管理模式下，雪藏该项技术留待以后利用，显得更为明智，因为公司担心新技术会破坏现有的赢利产品线，侵蚀现有品牌的市场份额。但是当基尔茨第一次看到电动剃须产品的演示时，他立即要求尽快把该类产品推向市场。他还加快了其他一些主要产品的上市速度：女性专用剔毛刀品牌VenusDivine的一款改良产品，一款电动牙刷，以及蜂鸟牌洁齿牙线用品。从2002年到2005年，吉列公司的利润与增长这对矛盾目标的安打率高达75%，其中只有基尔茨上任的第一年，即2002年公司没有实现收入增长目标，因为当时公司停止了存货提前发送的做法，导致销售受到冲击。从2003年起，吉列公司的总体业绩就一直十分出色：收入增长重新回到了两位数的水平，经济利润率几乎相当于其长期平均水平的两倍。因此，尽管在1997年至2001年期间，公司每年的股东总回报率比同行低10个百分点，但是从2002年到2005年间，它的股东回报率比同行高出了5个百分点。德事隆公司重点解决整体与局部绩效这对矛盾目标 1998年，刘易斯坎贝尔担任德事隆公司CEO。按照他当初的想法，他在新公司的管理重点将是短期与长期绩效的矛盾目标，这是可以理解的。在一家营收为100亿美元的综合大企业，高层管理人员往往有一些常规的做法来管理这对矛盾目标：一个是通过制订年度利润增长目标；另一个是通过传统的战略规划流程，确定哪些是长期投资的重点项目。但当时德事隆公司的情况是，它正在努力地保持利润增长，同时又要找到投资空间，以加强自己在那些利润最丰厚市场中的地位。1999年至2003年，德事隆公司的股价缩水了一半，坎贝尔及其管理团队实施了重大变革，确定了新的工作重点：在发挥各业务部门价值的同时，致力于实现公司的整体价值。这对矛盾目标事后被证明是正确的选择。坎贝尔称：“所有公司都面临这样一个问题，即公司总部希望每个业务部门一模一样，而每个业务部门则希望与众不同。我希望公司的每个业务部门都始终以客户为重点，并且在一些共同流程的管理方面都达到最先进水平，包括工资、医疗保险、人才培养、信息技术、应收账款以及应付账款。为此，公司可以采取集中式管理，或者标准化管理采用相同的语言、范例、工具等，但实际上并不拥有一个中央职能部门。”坎贝尔认为，公司的每个业务部门都有“核心的”（core）和“共享的”（context）的流程和活动。共享性流程是指公司所有业务部门所共有的流程，比如按时发薪。而核心流程是指每个业务部门中对客户来说起到增值作用的特定流程，它是该业务的价值驱动因素。“我希望公司总部对共享性流程实施集中化或标准化管理，从而实现增值作用，同时使各个业务部门专注于提高客户满意度。”德事隆公司对一些共享性职能，如薪酬管理和员工福利等，进行了集中化管理，规定这些工作不再由各个业务部门负责。这让公司大大降低了成本例如，它将原来在内部运营的88个数据中心削减到了2个，而且现在交由第三方负责运营，同时将医疗保险方案从154个削减到只剩下1个。在其他方面，比如生产制造领域，德事隆公司采取了另一种解决办法。它并未创建中心职能部门，而是采用于一些众所周知的企业管理流程，如六西格玛（six sigma）、精益制造（lean manufacturing）和一体化供应链管理等，来提升绩效。用该公司领导者的话来说，就是要建立一个“网络化企业”（networked enterprise）：各个业务部门之间虽然并不分享客户与分担成本，或对付共同的竞争对手，但采用共同的企业管理流程。坎贝尔曾这样说道：“现在在我们公司，我们可以将各类企业管理流程的专家，从任何一个业务部门调至另一个业务部门，而他们马上就能发挥作用。”为了强调新的工作重点，坎贝尔针对整体与局部绩效这对矛盾目标，对公司的薪酬结构进行了调整。“现在，我们把奖金评定分为个人绩效评分和公司业绩评分，并根据两者的乘数来确定奖金水平。如果公司的绩效十分出色，而某个业务部门的经理出于公司整体利益的考虑，为一些业务部门提供了帮助（尽管这可能影响了本部门的利益），那么即使这位经理本部门的绩效并不十分突出，他也能拿到丰厚的奖金。”坎贝尔还用这种新的组织模式制定了公司的并购战略。在进行收购活动时，德事隆公司重点考虑的是让自己拥有生产制造的持续改善能力。“我们所具备的能力，包括对某些流程进行标准化管理，对其他流程进行集中化管理，使业务部门聚焦于其核心流程等，为我们从并购中能有真正的收获提供了基础。因此，对并购的交易，我们不是含糊不清地说自己将获得协同增效，而是非常清楚我们将如何给被收购的对象增加价值。假如你的公司与我们的公司具有相同的运营特点，包括客户、产品、员工和应收账款等等都具有相似性，你也会具有管理好整体与局部绩效这对矛盾目标的潜力。”在德事隆确定了新的公司重点后，投资者获得了丰厚的回报：从2003年3月到2006年3月，每年的股东总回报率54%，是全球多样化指数（World Diversified Index）25%的两倍多。而就在此之前的四年里，它的股东总回报率每年都比该指数低12个百分点。 只抓主导目标的六大陷阱当领导者确定了哪一对矛盾目标对提高公司绩效最重要，接下来的问题就是如何管理这两个相互矛盾的目标。有句谚语说得好，“同时追逐两只野兔，你将一无所获”。许多管理人员出于直觉，认为一对相互冲突的目标几乎是不可能同时达成的。我们开展的调研也证实，大多数公司都会从一对矛盾目标中选择其中一个作为主导目标：在接受我们调查的高管人员中，有60%的人称他们的公司要么把增长置于利润之上，要么把利润置于增长之上，而不是给两个目标以同等的重视；对于短期与长期绩效这对矛盾目标，这一比例为70%；至于整体与局部绩效这对矛盾目标，这一比例为72%。问题在于，如此管理相互冲突的目标很容易诱使公司掉入陷阱，导致其中一个目标的改善最终以牺牲另一个目标为代价。1.成本与利润挂钩陷阱 如果你的主导目标是提高利润率，你就会基于利润目标制定成本预算，根据利润率目标决定产品价格。但是，如果单纯围绕着利润目标设计成本，你很快就不去区分哪些成本对于公司增长十分重要，哪些并不重要。尤为糟糕的是，这会促使你只在年景不佳时，特别加强对成本的管理。而在好年景，当收入增长超过成本增长，总体利润增长达到目标时，你会容忍成本增加。而这会导致与公司增长无关的成本无限制地增加，最后变成难以卸掉的负担。这类成本最终会成为公司增长的障碍。其结果是，公司可以用于推动增长的资金减少，公司只有实现更高的销售量，才有能力追加投资。之后，当差年景来临时（这不可避免），公司就需要全面削减成本包括公司增长所需要的成本。2.客户导向陷阱 当你的主导目标是增长，你首先需要更加专注客户需求。为此，你可以加大本公司与竞争对手之间在产品与服务上的差异化；根据不同的客户，提供量身定制的产品和服务；寻找到不同的新营销和销售手段，增强产品和服务的吸引力和覆盖范围；将公司细分成一些更小的自治业务部门，使其更加贴近客户；进入新的快速增长的客户细分市场。这样，公司就能实现收入增长。但是，这些措施会产生一些副作用，给公司提高利润率增加难度：它们会导致公司的产品种类出现激增、复杂性增加和每种产品线的销售量下降；它们会诱使你采取折扣、促销和强行推销的手段；它们会造成各个业务部之间出现交叠和重复现象；它们会使你在一个强劲的市场中不知不觉滑入弱势地位。3.年度利润增长陷阱 当短期绩效是公司关注的重点，你会有意设定很高的年度利润增长目标，将公司的激励机制与之挂钩，加强预算控制，强调“出色的执行力”，并制定快速收回新投资的标准。这些措施组合在一起，为你实现年度利润增长目标提供了强大的推动。但是，这一系列措施并没有区分在何种情况下要实现这些目标，在何种情况不要实现这些目标。在一些较轻松达到的目标实现后，公司会面临越来越大的压力，被迫延迟一些重要的长期性投资，降低客户服务的质量，将存货硬推给客户，以及提高价格来增加短期利润。这样做可以帮助公司实现所期望的短期利润目标，却削弱了公司未来赢利的能力。在调查中我们发现，有77%的高管人员承认，即使某个项目从长远来看能够创造利润，但为了达成短期利润目标，他们有时甚至经常刻意推迟这样的项目。4.现值陷阱 你希望公司致力于长期利润。为此，你制定了净现值最大化的目标那就是，只要能够为公司带来最大的现金流，任何投资和利润模式都行。但是，当你要求下属的管理人员提交净现值最大化的方案时，他们给你的投资计划是一个你早已熟悉的投资模式：先期需要大量投入，并承诺日后获得丰厚回报“J型曲线”或“曲棍球棒曲线”式投资。尽管这些投资计划真实可信，有时保赚不赔，但没有哪个CEO希望公司所有的投资都要到遥远的未来才能产生利润你也不例外。你会冒着未来利润前景日渐黯淡的投资风险。更糟糕的是，你手下的那些做出长期利润预测的管理人员，大部分都不会等到预测变成破裂的泡沫后才离开公司。在你让经理们制定很高的长期绩效标准时，也导致了他们不必对眼前业绩负责的结果。5.集中化管理陷阱 你认识到公司需要更多地作为一个整体采取行动，整体优势能获取更大利益。你认定最重要的任务就是加强整个公司的协同增效。你把公司整体利益置于业务部门的自主性之上。你将许多部门合并在一起。你将主要的职能部门集中起来，建立一些共享部门，以消除职能重叠、形成范围优势（比如在人才招聘方面）；你根据各业务部门在整个企业中所处的位置，重新确定它们的决策权，调整它们的薪酬水平；你增加了一些中层监督和协调岗位，负责促进组织共享和整体利益。但是，业务部门经理们这时就会争辩说，他们的绩效过于依赖公司总部相关部门的表现。这减少了他们提高绩效的积极性，导致决策部门与受决策结果影响的部门距离太远。本来是想加强协调，结果却造成了组织层级更多，责任变得模糊不清。并且，业务部门根据各自客户市场进行针对性设计的优势也荡然无存。6.业务部自治的陷阱 你的首要事项是提高各个业务部门的绩效。你采用了一些常见的手段。你会在具有可行性的前提下，将公司分成尽量多的独立业务部门。你给予这些业务部门一个独立实体所拥有的职能，让它们拥有重大事项的决策权。你建立激励机制，将它们视为独立的企业给予奖励。你减少各个业务部与总公司之间的中间层级，同时精简总部规模，来消除官僚体系。这些措施突出了业务部门各自的特点，增强了公司根据这些特点来调整总体运作方式的能力，而且还为促进业绩的提高营造了有利的环境。但是，你给予各个业务部门独立行动、提高绩效的自由空间越大，那些经理们就越会以“责任”为由，抵制公司为促成协同增效而采取的“干预”措施。他们非常擅于将责任（对产出负责）与权力（对投入拥有决策权）对等，将权力与占有（自行管理所投入要素）对等。上述六大陷阱的形成，是由一些看似明智的管理实践的副作用造成的。它们与这些管理实践一样具有普遍性，这也解释了，为何大多数公司解决上述三对矛盾目标的安打率会这样低。糟糕的安打率数