万科人才成长.doc

从新人到职业经理-万科“中国房地产黄埔军校”之成功秘诀(万科素有“中国房地产的黄埔军校”美誉，从刚刚踏入社会的青年毕业生中培养了一大批精英人才，这与很多企业对大学毕业生的抱怨和轻视形成了鲜明的对比。毕业生们进入万科工作，两三年后已经具备了职业经理人的素质，基本能够全面负责项目的开发全过程，有的还成长为区域经理。而在大部分房地产企业，毕业工作两三年的员工还在做基本的事务性工作。我们相信：是万科的职业经理人制度和人才理念培养造就了他们。建立以职业经理人为核心，以培养高素质人才为目标的人力资源体系，是万科区别于其他房地产企业的标志之一，也是万科得以保持基业长青的重要因素。) 一分钟摘要一、万科人才理念是新人得以成长的大环境人才是万科的资本，这是万科在人才理念领域的商标。尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利，倡导“健康丰盛的人生”。二、年轻的人才梯队建设 万科重视年轻梯队的建设，从选人上把握有成长潜力的人才，致力于给年轻人的成长提供最好的“想象空间。三、打造适合新人成长的团队环境万科提倡“举贤避亲”与“任人唯贤”，使每一位员工拥有简单透明的内部人际关系，大家以工作绩效考核个人表现，以优秀企业文化建立了成功的团对精神，大家能够在资源共享、相互协作上形成合力，使新人得以快速成长。四、怎样成功培养职业经理人万科通过制订科学的内部管理制度，全面培养员工的核心素质和专业能力，通过不间断地考核员工具备的职业经理资质，实现“上”为职业经理人，“下”为公司员工的目标。“人才是万科的资本”，万科一直努力实践着这条信念，用持续的成长，为员工创造出职业的空间与舞台；而员工则用自己的才智支撑着万科的发展壮大。经过多年的发展，万科逐渐建立了完善的以职业经理人制度为主体、以培养高素质人才为目标的人力资源管理体系，从青年毕业生中培养了大批职业经理人。(图 5流程图-1)一、万科人才理念是新人得以成长的大环境人才是万科的资本。这是万科在人才理念领域的商标。 万科的人才观点：“人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就向哪里汇聚”。1、 万科人才理念（1）热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。（2）尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。（3）尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利；所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等；万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。（4）职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有激情和创造力的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命。（5）倡导“健康丰盛的人生”。工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感。在工作之外，我们鼓励所有的员工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求个人生活内容的极大丰富。（6）提倡员工学习是一种生活方式。(深圳东海岸广告图)2、人才是企业宝贵的资本万科文化的精髓一直强调尊重人的个性与人格，尊重个人的意愿和选择，正是这种态度造就了万科海纳百川的气量。不论是什么样的背景、什么样的经历，只要拥有对事业的理想、不断学习的精神以及正直的品德，每个人都能够在万科这样的大团队中找到自己的位置。也正是这种包容性，使得万科对于所有人来说都是公平的一个舞台。3、尊重和善待每一位员工尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。（1） 尊重万科善待员工的核心万科把自己成功的首要因素归纳为是对人的尊重。尊重人，让万科凝聚了一个无比优秀的团队，并为他们提供充分发挥创造力的最大空间。万科要求自己的经理必须具备擅长于合理的安排任务，严格要求下属，尽责追踪任务进度。能够充分发挥每一位员工的工作积极性，尊重和善待员工，这是企业完成战略目标的唯一途径。（2）真诚、有效、持续的沟通任何一个公司里都可以看到这样的例子：管理人员推出新的管理举措，目的是建立更加科学合理的管理制度，更加严格的质量标准。这符合企业利益，长远来看也必然会对员工产生积极正面的影响。但在实际执行过程中，经理们付出了巨大的努力，但结果并不如人意，甚至引起员工的反感。究其原因，问题多数出在上下之间的沟通不通畅。“魔鬼在细节之中”体现在工作中，意味着通过最前线的员工努力工作，在点点滴滴细微的改进中获得超越。而各级经理的管理的“魔鬼”就是真诚、有效、持续的沟通。 (图6-225)二、年轻人才的梯队建设 学习型组织需要不断补充新鲜血液，不断学习和创新。万科重视年轻梯队的建设，致力于给年轻人的成长提供最好的“想象空间”。1、选用新人的三个标准对于招聘新人，万科有自己相对固定的三个基本标准。（1）注重学习能力万科不把学习能力与个人专业成绩强硬联系在一起，而是通过一系列的测评来考查学生在阅读、图形、逻辑、文字表达等方面的能力。（2）注重信息的分析能力万科欢迎那些具有批判性和建设性思维的人，沟通和团队合作能力也是非常重要的。因为万科的文化更需要真诚、直率的人。在招聘中，会拒绝那些过于世故、圆滑的人，（3）具有前瞻性思维不满足于现状，积极思考未来变化的策略的人是万科最欢迎的。（图06-1）2、万科新动力计划2000年开始，万科开始在国内一些重点高校实施“新动力计划”，在每年的10月左右进驻校园，在一些著名高校如北大、清华、同济、南开等数所重点大学，招揽人才，进行人才储备。 “新动力”毕业加入万科以后，所做的第一件事情不是上岗工作，而是到深圳总部参加为期3-4周的“新动力培训营”。以接受万科发展史、万科的文化和价值观、万科的职员职务行为准则、基础的职业习惯、职业心态、职业礼仪等等方面的培训。“职业化”是他们到万科之后上的第一课，这样一个主题的培训，将帮助新动力们开始从学生向职业人的转变。之后，新动力们将转战万科旗下的十余家一线公司，在他们的岗位上他们将得到来自公司领导、直接上级以及周围同事的帮助和指导，同时公司也会提供给他们大量的培训，包括本专业和其他专业的培训，帮助他们逐步提高自己的专业技能和管理技能，帮助他们逐渐成熟。(图9-03)新员工在自己第一个工作岗位上工作满两年之后，他们将可以申请在集团内各个公司间流动，从而获得更大的发展空间和机会。集团人力资源系统的同事也将结合个人和公司的需求，综合考虑，尽可能地为新动力提供帮助和支持。3、 不断开展薪火计划对有些公司来说，由于没有科学的战略规划，形势好时一年能招上千人、上万人，倘若形势一旦恶化，大批的裁员无论对员工还是对企业来说，都会产生巨大伤害。要“给员工提供可持续发展的机会和空间”，首先要求公司保持稳健快速的发展；其次，只要员工具备了相应的能力，他就会获得相应的机会；三是要求在机会降临前，每一个员工都要做好相应的准备，不断地积累、学习、磨练；四是对所有员工而言，如果不思进取，跟不上公司发展的步伐，就有可能被淘汰。万科内部拥有完备的人才培养机制，在尽量避免骨干人才流失的同时，万科也同样要面对现实，没有办法将所有人都留住的。于是，万科主动出击，主动培养人，提前做好适度的人才储备，然后才能薪火传承。这就是万科“薪火计划”的初衷和战略意义。三、打造适合新人成长的团队环境持续的领跑需要有持续一流的人才团队；持续一流的人才团队，一定是由来自于外部的新鲜力量与来自于内部自我成长起来的精英共同组成。1、 杂交高粱理论与任人唯贤万科的人才理念是一个完整的体系，其中非常主要的一条是培养职业经理。万科所有对人才的基本要求都围绕这一理念而展开。(图6-231)（1） 杂交高粱理论与人才组合优生学原理认为杂交可以形成遗传优势，这个原理应用到企业的人才组合中也很有实际意义，而万科则从一开始就提倡人才构成的“五湖四海”。“东北虎”的大刀阔斧，陕西人的儒雅深沉，北京人的胸怀宽广，上海人的精打细算，“九头鸟”的足智多谋，潮州人的经营才干，客家人的吃苦耐劳等等，使万科形成了不同地域和人文背影的多元化人才组合优势。目前，万科的人员队伍，包括了除西藏、青海等少数几个省份的国内所有地区的人才。（2） 德才兼备，以德为先万科的招聘首要原则是“德才兼备，以德为先”。“德才兼备”是对人才的最理想要求，这样的人才是企业之最需。当然，这一原则还是有一定弹性的，万科更强调“以德为先”。在强调“德”即职业道德、职业心态之外，还有对职员的专业技能、团队精神、学习能力、理性思维等方面的要求。（图12-21）（3） 举贤避亲与任人唯贤中国传统上强调“举贤不避亲”，但在万科，始终提倡的却是“举贤避亲”。公司老总带头遵守，同时要求下属遵照执行。为了避免造成万科裙带关系，公司不提倡夫妇双方同时在万科工作。由于最大限度地削弱了血缘、宗亲关系的影响，在万科公司内部，人际关系相对而言比较简单，为公司的规范化管理创造了一个良好的环境。与举贤避亲相对应，万科在用人上把任人唯贤做到了比较彻底的地步。万科强调能力主义，以能力、作用、表现作为对职员定级的主要标准，不分年龄、性别、学历和资历。职员进万科前的经历全部被冻结在档案里，以往的成绩和地位只作为定级的参考，更主要考察的是实际工作能力。在这种原则下，出现了一批资历虽浅，但实际工作能力强的年轻中层管理人员和一批自学成才的经营管理骨干。 （图9-06）2、打造完美团队万科以人为本的企业理念，以为职员提供理想之终身职业为己任，并努力创造公平竞争的环境，这些都极大地增强了万科的凝聚力。万科的企业文化和“万科化”，在公司内形成了追求创新的进取精神和蓬勃向上的工作氛围。而“万科化”内涵的进一步丰富和应用，同样有赖于团队精神这一平台。万科曾经对公司的职业经理阶层进行了一次调查。调查显示：几乎所有的被调查者都具有很好的团队意识。这主要反映在当个人掌握外部资源时，都倾向于把资源拿出来与团体共享，尽管这么做有可能会降低本人的工作业绩，但职业经理们都能理解并接受这一事实。经过这些年的努力，万科的职业经理队伍已经成为一支较为成功的团队，他们专业的素质及才干，他们在资源共享、互相协作中表现出的默契与大度，都在公司新人的成长过程中发挥了积极的作用。四、怎样成功培养职业经理人 万科始终以培养职业经理人为主要任务，从各个方面培养和考察员工成长为职业经理应具备的素质。万科的内部管理中有个说法：“下家愿意要，本人愿意去，上家必须放。”这是公司为员工创造的机制、平台和机会帮助员工找到自己最想做的事情，最想合作的团队和伙伴。1、万科员工职业发展之路(图006万科职员职务发展道路)万科是股权分散的公司，在管理上依托职业经理人管理。之所以采用这种方式，一方面体现了股东对经理人的信任，另一方面也反映了万科的企业特点。在个人发展上，万科通过合理的内部管理机制，以工作绩效考核员工，使员工实现“上”为职业经理人、“下”为员工的目标。2、人才培养和激励万科的永久动力万科在全国各地有太多的项目，使总部效率显得相对低，而未来万科项目还在增加，当有上百个项目同时操作时，区域分部必须承担起总部职能。在这个架构调整的过程中，尤其需要大量专业管理人员，这给新人成长提供了大量实战型的工作机会。 (图6-238)3、万科阶梯培训体系TTP优才计划及阶梯培训项目(图007-阶梯培训项目)（1）重视职员的长期培训万科长期以来一直把职员培训放在十分重要的位置上，老总亲自带头，言传身教，将开会、交谈、工作交流等方式均视为培训员工的机会，不遗余力地向下属传授经营管理思想和经验。经常举办各种各样的培训班以提高员工的业务素质，并培养员工的敬业精神。万科此举已获得良好的回报，在本公司职员队伍中培养出来的管理人员占70以上，这批人既熟悉公司情况，对公司非常忠诚，又具有良好的素质、较高的业务能力和市场经济的观念，成为公司一支非常重要的力量。（2）培养员工专业技能万科的人才理念之一就是“学习是一种生活方式”，万科认为保证职员在劳动市场上的竞争力，是公司的义务。万科一直有专门的培训部门，培训内容完善，独具特色。并成立了E学院利用互联网，最大限度地消除培训的地域限制，同时引进全社会的而不只限于当地的优秀的培训机构，开发既适合公司、又有助于职员职业发展的课程。职员受培训的机会大大增加，培训的质量越来越高。 4、开发职业经理人资质模型2001年，万科和上海交通大学管理学院进行合作开发万科资质模型，经过几年时间的调整，简化为36个指标的资质模型于2004年在集团内正式推行。模型分为7个，包括“万科通用资质模型”、“万科领导力资质模型”，以及“销售”、“设计”、“工程”、“客户服务”等5个分专业的资质模型。资质模型不是考核工具，而是从具体的指标出发，告诉员工哪些地方做得好，哪些地方做得不好，本人的资质更适合做哪一类事情，帮助新员工描绘职业前景，制订职业发展规划。工作观念管理技能专业技能勇于承担工作责任，有进去意识善于激励，有号召力精通本行业的专业技能集团利益至上，具有全局观念能营造有效沟通的氛围，让沟通成为习惯知道如何应用以积极的态度和角度对待困难和遗留问题有效授权控制得当有系统的理解能力接纳差异，用人所长的领导心胸培养知道下属，鼓励别人学习专业创造力善待客户，一切从市场出发科学决策尊重规范，不断改进压力管理具开放心态，善用、整合资源，善于创新组织管理突破，有能力找到解决问题的办法时间和会议管理不回避矛盾，大胆管理思维严谨，工作计划性强客观敏感把握，控制到位万科职业经理人资质构成胜任类别关键因素操作定义管理自己职业精神能对自己的行为方式 进行调整以适应企业快速发展所带来的变化和个体差异，能够承受压力学习能力寻求、吸取和企业或自身工作有关的信息或知识，发展和提高自己的工作能力应变能力热爱自己的岗位和工作，主动，敬业，有责任心，诚信，愿意把时间和精力投入于工作中管理他人和团队激励领导通过树立榜样影响下属，注重下属的发展需要，鼓励下属，并帮助其制定计划，指出其不足使其能采取合适的行动以获得提高人际沟通通过多种途径有效地交换、表达、倾听信息，与同事和客户建立信任关系，有效地开展工作团队意识能与本部门或其它部门的员工同合作，实现共同的目标，并能在团队中担当领导角色管理任