慧朴咨询-工程建设企业战略规划与集团管控.docx

【慧朴咨询】工程建设企业战略规划与集团管控作者：慧朴管理慧朴管理认为，进入“十二五”，中国工程建设企业普遍面临着行业环境、管理转型、综合能力要求等多方面挑战，工程建设企业在“十二五”期间面对的核心问题包括： 全力推进产业结构调整 逐步推动组织结构调整 形成多元市场营销格局 加强项目管理体系建设 提升财务资金管理水平 以技术创新与科研开发为先导 加快信息化管理体系建设 全面优化人力资源体系 建立全面风险管理与内控体系 持续加强企业文化建设慧朴管理认为，针对工程建设领域大中型集团公司，在产业组合战略的指导下通过寻找关联、设计关联将各产业进行分类，并采取不同的管控策略，使各种产业之间实现有机的组合，互相促进和发展，从总体表现效果上有利于集团总体战略的实现，并进一步表现为集团核心竞争力和利润的显著提升！图：工程建设领域大中型集团公司发展战略规划的普遍模式针对工程建设领域大中型集团公司，为满足多元业务、跨区域、多项目的管理发展需要，一般的管控模式难以适应集团发展需求，选择合理、有效的集团管控模式，将保障集团发展战略规划的顺利实现。集团管控模式应该是从集团旗下众多分子公司中提炼共性可管控要素的过程，并不能简单用财务型、战略型、操作型来区分，它由职能（战略，财务，人力资源）管控，业务（品牌，供应链，营销，研发）管控和支撑性（预算，流程，信息）管控构成。图：工程建设领域大中型集团公司集团管控模式的普遍模式慧朴管理对“发展战略规划”的理解慧朴管理对“集团管控模式”的理解慧朴管理对“发展战略规划”的理解一般而言，企业战略发展规划的制定遵循以下思路：图：工程建设企业战略发展规划制定工作思路一份企业战略规划制定的好还是不好，有几项定性的评价标准： 规划思路是否清晰； 战略目标是否具体且量化； 配套的战略举措及保障措施是否齐备且合理。针对工程建设企业，慧朴管理提出制定企业战略发展规划应能满足如下几个关键问题得到有效解决： 内部资源和能力分析、外部环境分析如何指导企业制定战略规划？ 哪些因素应该成为企业的竞争优势或者关键成功因素？ 总体战略和业务战略之间的关系如何处理？ 职能战略如何与总体战略、业务战略匹配？ 各项战略措施、实施计划、年度经营计划乃至年度预算到底该如何层层分解，细化制定？ 对战略规划的执行情况，采用何种方法进行评估和控制？首先，战略发展规划应聚焦于工程建设企业的内部资源和能力以及外部环境分析。对于工程建设企业而言，企业的内部资源和能力是指企业既有的人力资产、财务资产、固定资产、知识资产等资源以及设计和研发能力、营销和销售能力、交付能力、客户服务能力、外部关系管理能力、改进和变革管理能力等能力。 对于建筑施工企业而言，流动资金、项目经理及专业团队、大型机械设备等内部资源较为重要，项目前期策划与施工组织、调差与索赔管理、劳务分包管理、进度控制等内部能力较为重要，需要进行重点分析； 对于勘察设计企业而言，各专业高端设计师、设计图纸的积累、专利技术与知识产权等内部资源较为重要，项目管理模式、EPC实施经验、长期客户维护等内部能力较为重要，需要进行重点分析； 对于房地产开发企业而言，流动资金、土地储备、项目经理等内部资源较为重要，拿地拓展、项目策划、变更与索赔管理、合作方管理等内部能力较为重要，需要进行重点分析。对于工程建设企业而言，企业的外部环境则包罗万象，常用的分析工具包括PEST、波特五力等。其次，战略发展规划应总结出工程建设企业的核心竞争优势。对于工程建设企业而言，竞争优势可以包括“市场规模”、“核心技术”、“资本”、“品牌”、“人才”、“一致性标准”、“严明纪律”、“卓越执行能力”等八方面因素。慧朴管理深入调研了国内制造业、服务业、建筑业等不同行业的明星企业之后认为，前5项因素对于竞争优势的重要性相对较低，企业较容易获取也较容易失去；而后3项因素则是十分重要的核心竞争优势，企业通常较难获取且容易保持。图：工程建设企业的核心竞争优势第三，战略发展规划应通过严密的逻辑论证将工程建设企业的总体战略与业务战略关联起来慧朴管理曾为某大型建筑集团公司制定“十二五”总体战略发展规划，如下表述以建筑产业价值链为主线，以基建建设为核心主业，做强铁路建设，做大基础设施建设，拓展海外工程建设，实现产品结构转型；由粗放型增长向密约型增长转变，逐步推进精细化管理，实现企业效益提升；把集团公司建设成为产品结构合理、组织机构优化、管控模式有效、人才结构匹配，具有较大规模和较强盈利能力的新型工程总承包企业。不仅仅孤立地提出该集团公司的总体战略，而且还将业务战略、职能战略与总体战略紧密的衔接在一起。将该集团公司未来五年的发展蓝图清晰的勾勒成型。针对战略发展目标的设定，更需要通过十分清晰、严谨的逻辑论证过程，将总战略与业务战略结合起来。既要清晰的将总体战略目标分解到每一项业务上，又要给出各项业务发展目标的设定依据。图：工程建设企业各项业务发展目标的制定依据有了如此清晰、严谨的逻辑论证过程，即使在未来几年里，内、外部环境发生了意想不到变化，仍然可以遵循统一的战略发展规划思路，对既定战略进行修订。第四，战略发展规划应将职能战略的必要条件设定为满足总战略和业务战略。第五，战略发展规划应通过制定全面预算管理以提升企业各项内部资源及能力，并采取滚动预算方式进行优化。第六，战略发展规划应以平衡计分卡（BSC）进行评估和控制。【案例分析】中国铁建某建设集团十年战略发展规划咨询项目【案例分析】内蒙古某建设集团战略规划咨询项目慧朴管理对“集团管控模式”的理解一般而言，企业集团管控模式的优化遵循以下思路：图：工程建设企业集团管控模式优化工作思路集团组织管控模式是一个以战略为导向、以组织结构为框架、以管理控制系统为核心、以流程和制度为基础的动态系统。建立组织管理模式，重点在于设计集团企业的管控模式、集团及分子公司的组织结构和权责体系三个方面。图：工程建设企业集团管控模式的优化框架及关键内容慧朴管理提出，工程建设企业集团管控模式优化，应遵循以下设计流程： 明确集团总部的组织定位，即明确集团总部在战略规划管理、投资发展、财务及资金管理、应用技术开发、审计监察管理、市场营销管理、工程项目管理、人力资源管理等方面的集权程度和职能定位； 在明确集团总部组织定位的基础上，梳理集团各项具体管理职能的思路和流程，在集团总部和分子公司之间分配各项管理权限； 优化设计集团总部的组织结构、部门职责、关键岗位设置，结合各项业务的特点及集团人力资源状况，提出各分子公司的组织结构及部门设置； 梳理集团总部与分子公司之间的权限划分，建立集团清晰的权责体系与授权机制，便于各级管理单位高效、合理的行使各项管理权限； 为集团总部各岗位、分子公司及项目部重点岗位编写详细的岗位说明书； 设计集团“目标-计划-监控-考核-激励”的管理控制系统及关键的管控流程及制度。慧朴管理认为，工程建设企业的管理基础在项目部，企业组织设计一定要体现出管理、指导、监督、服务项目部的精神。在明确了战略发展规划和集团管理模式后，企业管理改进的重点之一就是优化设置企业各项管理职能，优化集团总部、分子公司、项目部的企业组织设计。图：工程建设企业组织结构设计工作成果组织结构图（示例）在明确管控模式和组织结构后，要以确定的权责体系固化层级管控职能定位与集分权，针对各项具体工作，进行权责分配。图：工程建设企业集团管控咨询工作成果权责体系划分（示例）在明确管控模式和组织结构后，要以“制度”的形式固化各项工作标准。图：工程建设企业集团管控咨询工作成果企业管理制度汇编（示例）【案例分析】中国中铁某局集团管控模式优化咨询项目【案例分析】某民营路桥建设集团管控模式优化咨询项目请致了解更多关于“慧朴咨询服务”的相关信息，慧朴管理为您提供详细的讲解和周到的服务。上海慧朴企业管理有限公司专注为工程行业提供“精细化管理与精益运营”系统解决方案的专业服务机构。联系人：万老师手机18930481508邮件：wa