组织行为学第七章学习心得.docx

组织行为学第7章基本的动机概念学习心得臧岩兵动机就是一切。你可以做两个人的工作，但你不是两个人。相反，你必须充分激励另一个人，然后再让他去激励他的下属。李亚柯卡一、通过改变工作环境的本质进行激励知识点工作特征模型重新设计工作工作轮换工作扩大化工作丰富化如果员工的工作过于例行化，当工作不在具有挑战性，轮岗去做另一项工作。是横向拓展工作的思想，要对原有岗位进行分析和再设计。是对于工作的纵向扩展。可以使工作更加完整，它增加了员工的自由度和独立性，增强员工的责任感。优点缺点它通过使员工的活动多元化，帮助员工更好地理解他们的工作对组织的贡献。从面减少枯燥性，提高员工的积极性培训成本高，影响效率和效益，降低组织绩效，对两个岗位都可能产生破坏作用，重复性地监督成本高。可替代性工作安排弹性时间制工作分担远程办公它给了员工一定的自主权来自己决定上下班时间。员工每周工作的小时数是固定的，但在一定限制下他们可以自由改变工作时间。是一种在时间安排上的创新方式，它让两个或多个员工共同分担一个传统上每周40小时的工作。是一种理想化的工作方式，不用往返上下班，工作时间灵活，穿着随意，不受或几乎不受同事打扰。不要忘记能力的机会支持资源的存在与否会促进或阻碍工作的成功。公式由：绩效f（能力动机）演变为：绩效f（能力动机表现机会）。 理解展开重新设计工作工作轮换在本教材中，所突出的主要是工作的例行化，一个人在一个工作岗位上长期工作，会出现枯燥，干一行怨一行的现象，影响工作激情。但在实际工作，解决此类问题并完全是工作轮换的目的，应集中在三个方面：1、按内部顾客原理，在有先后过程和流程顺序的岗位人员，通过“换位”思考，对其上或下流程的工作岗位了解和理解，增强服务意识，减少岗位之间的协作带来的抱怨，影响协作性。2、通过工作轮换提高对其上下流程或工序的岗位业务知识和技能学习提升，解决在业务层面上如何做好对接，提高协作性和效率。3、人才培养角度考虑，培养业务全面的人才，作出人才选拔的必备的要求。工作扩大化和工作丰富化，对解决工作分析和再设计上有直接的指导作用，可以在满足定额和工作负荷的前提下，扩大岗位工作职能范围、岗位工作内部的延伸，有利于实现“减员增效”，解决“人浮于事”、沟通协作难等问题，从根本上提高效率，是未来公司实施管理标准化有效性的重点，通过标准化降低工作复杂程度来实现。可替代性工作安排弹性时间制，不适合于流水线配合岗位人员包括管理人员，也适合需要日常运营的具体职能管理或服务岗位，主要适用于高层岗位和产品研发设计人员，主要以结果为导向、如高层解决一些前沿性的管理问题，设计人员解决一些技术问题或需要设计灵感等，常常需要更多地思考，在常规工作时间内会受到外部影响，影响工作思路或设计思路的思考，部分人员常常在夜间思考出一些新方案。工作分担具有一定的优点，但这仅适用于高层管理岗位，对一些事务性工作进行分担，让出更多的时间进行决策或检查监督，确保管理有效性和效率，实现管理目标。并不是所有岗位都适用，应区别于日常所说的工作任务分配和职能分配，确保管理有效性和效是原则，还要与上述的工作扩大化和工作丰富化结合看，对于高层领导，尽可能减少一些具体事务性工作范围，否则会出现负面效应，做力所能及的事是必须的，身体力行是管理者调查研究，有效解决问题的关键环节，不要片面地扩大工作分担的优点。在E时代，远程办公已不是什么技术性问题，一些优秀的网络软件和运营商技术支持，完全可以实现，但对于远程办公，公司主要对在市场上的营销人员，可以实现，目前公司RTX已基本上实现了远程在线办公的功能，对于远程办公对于公司来说是发展的趋势，主要在四个方面适用：1、公司目前有茜茜公主、雪仑尔、康乃馨染业、康乃馨台布、康乃馨织造，不在同一地点，集团管理工作可以通过远程办公实现；2、部分人员外出不在公司；3、营销人员。目前公司传统会议太多，可能的情况下可以通过网络会议形式解决，会议时间长，人员外出不会不全，特别是紧急需要讨论的，集中通知，在家里参加网络会议。不要忘记能力的机会作为管理者对下属绩效水平评估时，特别是绩效面谈时，主要从制度层面包括激励措施，资源提供、工作环境和工作氛围，工作胜任能力的提升等方面，考虑如何提升下属绩效水平。建议措施个人对学习建议的说明，组织行为学的学习应是应用所学的知识点进行理解，对现实管理行为进行评价、改进、创新、分享的过程，是个人学习见解与实际联系的认识，因此建议措施中涉及到具体部门或具体人员，希望正视建议，作为工作完善的参考，没有实施，可以考虑实施，已实施可以评价一下是否有效、是否高效、是否卓越，没有最好，只有更好，这就是学习型组织的价值。主要建议措施：应用工作轮换知识点学习，建议对公司岗位轮换管理规定（2005年7月15日总经理办公会议通过，2010年6月15日修订）制度作如下修订建议：1、制度第一条和第四条进行整合，对制定制度的精神在进一步的明确，岗位轮换对在是员工的学习和发展具体性措施，是培训方法之一，建议对第四条定义进行调整和完善，应重点区别“轮岗”、“换岗”、岗位轮换和岗位调整的本质性区别。如对采购岗位换岗，部分人员的岗位调整，人员的轮岗应重点区别。岗位轮换并不是“正常轮换”，应是一种特殊的员工学习和职业培养的方法，应是少数人员或岗位。2、在第六条岗位轮换的原则中，过于原则和笼统，仅原则性规定符合“一个战略两个规划”，具体很难操作，建议调整为：基于战略和人力资源规划考虑，实施岗位轮换，应遵循以下原则：评实备2222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222（1）目的的明确性和经济性原则；结合人员“两力”考评和工作绩效、个人人格特征，工作情境，职业能力提升潜力、工作负面影响性和绩效影响成本，确定是否岗位轮换。（2）岗位适应性原则；结合原岗位或现岗位的特殊性和专业复杂程度、延续性、岗位胜任的特定资格要求等，确定岗位是否适合轮岗。（3）职业生涯规划和个人意愿性原则；（4）严格的时间限和方式的多样性。应有严格时间性是1年还2年，并对是否结束轮岗作出结论，回原岗位还是实施岗位调整，要明确；方法可以多样，高层可以采取调整分管范围或兼任部门负责人、临时性项目负责人等实现。二、员工卷入方案知识点员工卷入方案的例子参与管理代表参与质量圈所有参与管理方案中一个明显的共同特征是：共同做出决策。下属在很大程度上可以与直接主管共享决策权。工人并不直接参与决策，而是由一小群工人代表参与决策。代表参与的目的是在组织内部重新分配权力，使劳工与资方、股东的利益平等化。是指由810名员工和主管组成的工作小组，共同承担责任，小组成员定期会面，常常是一周一次，利用上班时间和工作场所讨论质量问题，探讨问题的成因，提出解决建议，并实施纠正措施。员工卷入方案与动机理论的联系与第六章联系，Y理论和参与管理相一致，X理论与更为传统的专制管理相吻合。从双因素理论看员工卷入方案通过增加员工在工作中的成长机会、责任以及对工作本身的介入，可以为员工提供内部动机。理解展开对于参与管理，在质量管理八项基本原则中，全员参与，在品质圈目前主要表现形式是QC小组的方法，采用四过程八步骤，实现质量改进，公司应当为员工营造主动参与的环境，鼓励员工积极参与多种形式的群众性质量管理活动，如QC小组活动、合理化建议、5S管理、TPM（全面生产维护）小组等。对群众性质量管理活动实施科学管理，提供必要的资源，并对活动成果进行评定、认可，以提高员工参与的程度和积极性。三、奖励员工知识点支付什么：建立薪资结构最佳的薪酬系统就是既按工作价值付酬（内部公平）又保持在劳动力市场上相对的竞争性。如何支付：通过奖励员工工作年限、学历为基础工资的薪酬体系，改变为浮动工资方案。1、计件工资2、绩效工资3、奖金4、利润分成方案5、收入分成6、员工持股计划如何支付：通过技能工资方案奖励员工技能工资方案和动机理论的联系实践中的技