u6销售的工序化套路快速复制业务能力提高伙伴销售效率

U6销售的工序化套路快速复制业务能力提高伙伴销售效率,财务通是交易型销售，帮助客户摆脱手工帐，产品价格低廉，客户需求简单，一般1-2次就收款搞定了。现在我们卖得U6产品是项目型销售，满足企业管理的核心需求，价格在十几万左右，不仅要见部门主管，项目负责人，还要和老板打交道，有时还要带售前顾问去和高层交流和公开演示，要跑几次才能签约。u6为什么还要搞这样的培训呢？ 因为U6面向是与U8/NC不同的客户群，不同的市场。他们关注核心问题、决策流程简单 卖U6我们要改变那种做大单不会做，或者象U8/NC一样一做就半年，去个10-20次，耗费了大量时间和人员费用成本 针对这样的客户群我们强调的是将以前复杂的销售流程分解，销售步骤简化，强调各步骤的动作，目的是减少时间、降低次数，提高销售的效率；并且可以将套路快速复制，使销售人员上手容易,我们的现状为了订单几乎陪睡，点头哈腰就差下跪日不能息夜不能寐，客户一叫立马到位屁大点事不敢得罪，一年到头不离岗位劳动法规统统作废，身心憔悴无处流泪逢年过节家人难会，追问欠款让人崩溃开发客户经常喝醉，不伤感情只伤脾胃工资不高还装富贵，拉拢行贿经常破费五毒具全就差报废，稍不留神还要犯罪抛家舍业愧对长辈，身在其中方知其味 不敢奢望社会地位，全靠傻傻自我陶醉,前言,我们不仅在销售产品，我们是在为占中国90%的成长型企业提供武器，让他们能够利用这个产品工具解决企业发展的问题，提升企业在这个市场上的竞争力，这是我们的 社会责任和使命，这是我们对社会的贡献课程目标： 新兵训练的标准课程 员工迅速取胜的套路 所有经理的作战指南,第一部分 U6产品市场定位,第三部分 销售规划及场景演练,第四部分 自我管理提示,第二部分 简练的U6销售流程及场景演练,U6-普及型ERP的定位,用友的ERP普及目标消费得起快速应用效果显著用友推动普及的套路适合市场的产品对成长型企业量身定制的工序化销售服务套路具备专业技能的工程师队伍只有用友才能推动中国的ERP普及组织规模用友最重视客户服务客户经营20年60万客户的积累,低端ERP市场目标客户及特征,低端ERP市场目标客户及特征（续）,5-15万ERP市场需求旺盛没有主流厂商的竞争客户选型特点关注核心需求的满足度，价值营销价格敏感、口碑影响大选型快速、老板参与、易“冲动”决策客户的核心价值需求财务业务一体化围绕订单的销售服务存货的控制5句话：快速订单响应， 减少库存积压，确保及时交货，降低赊销风险，完善内控体系 交付容易解决部分核心问题，实现明显改善,经营对策 .1) 市场匹配的产品2) 快速高效的价值销售3) 快速高效的实施交付4) 团队基本价值沟通能力,U6产品模块构成,简单生产,计划生产,销售管理,总帐,采购管理,库存管理,存货核算,委外管理,UFO报表,固定资产,工资管理,财务分析,应收管理,应付管理,成本管理,生产管理,供应链管理,财务管理,U6与U8的差异,客户定位不同U6：中偏小企业U8：中偏大企业业务对象不同U6在售前、售后都要面对老板 产品、销售、交付都简单U8在售前、售后主要面对中层 产品、销售、交付全面复杂业务模式不同传统顾问式方案营销，费时费力创新的工程师营销，简练直接（快速销售、交付，低成本人员）,竞争优势,适用客户举例1,机械部件厂江苏某机械厂，主要给各大型机械厂配套年产值 5000万元，有300员工，平均每月20笔订单，存货近2000万，业务增长很快老板抱怨企业赚的钱都积压在存货上，根本原因就是存货管理混乱这种存货占产值比30-40% 的企业适合用友ERP普及版来安排合理的采购计划,适用客户举例2,电子厂广东某电子厂，产品70出口年产值过亿元，有500员工，每天单据量达300笔，近两年业务超过60增长最大问题是非标产品比例大，各部门协调混乱，导致生产停工、产品与订单不符，产品交付出现严重问题，给企业造成巨大浪费和信誉影响这样产品变化快，生产计划组织混乱，订单交付经常延期的企业适合用友ERP普及版来自动协调各环节，统筹保障订单交期,适用客户举例3,国内经销商宁波某日用品经销商，年收入8000多万，十来个分支销售机构，100多人，有批发也有零售，每年30以上增长但是财务对销售物流环节没有控制，造成零售冒充批发，销售人员和经销商钻营货款时间差，贷款及应收款占用利息吃掉利润等现象这样销售失控的企业，也急需要用友ERP普及版来加强内控，杜绝投机，降低赊销风险和损失,围绕核心问题快速销售,客户群特征总结： 小规模、快速发展、私企为主、快速决策、关注核心问题、价格敏感结论 围绕核心问题，针对客户决策过程简单等特性，我们完全可以简化销售流程进行快速销售,第一部分 产品市场定位,第二部分 简练的U6销售流程及场景演练,第三部分 销售规划及场景演练,第四部分 自我管理提示,案例分析,广州的一个伙伴案例： 初访-见高层-演示-售前调研-做方案-再次召集讲解-样板参观-数据模拟演示,U6普及型ERP的简练销售流程,简练销售流程,针对u6客户群不需要项目团队，不需要方案、详细调研，我们要围绕关键人和高层做文章,U6简练销售流程与U8的区别,U8面对客户项目组，对各个部门、被动做调研、做解决方案、讨论方案、协调说服客户的IT意图及多种需求样板参观、高层认同、 步骤多、投入的销售团队人力资源多、控制难度大、成本高、周期长U6的重点在内线，针对关键人、针对老板、取得认同 侧重引导核心需求、好控制、套路化、投入少、节奏快禁忌： 做方案 售前调研 收集需求 试用 多次演示 验收,U6普及型ERP的简练销售流程,简练销售流程,针对u6客户群不需要项目团队，不需要方案、详细调研，我们要围绕关键人和高层做文章,U6普及型ERP的简练销售流程,简练销售流程,(2) 初访,(3) 演示,(4) 商务,(5) 签约,(1) 商机,高 层,挖掘有效市场商机,目标：质，量商机拓展老客户商机拓展 基本信息，需求引导新客户商机拓展 按行业、区域划分，信息收集，信息整理商机推进小型会议市场传播商机维护商机库维护 信息整理，补充漏斗维护 有效商机,商机进展信号,有效商机信号符合目标客户特征客户有强烈需求，直接约到老板或关键人市场传播或小型会议得到认可，并约定拜访老客户需求引导竞争对手深入无效商机非目标客户落花有意，流水无情,商机环节（初访前）,提问从哪里来的商机，与客户方何角色联络的，什么时间去，见谁，客户基本情况我们了解吗？（判断商机准确性）产品资料、用友及伙伴公司资料、老客户案例（同行业最好）准备了吗？（日常管理规范）如果见老板：老板可能的需求？准备谈哪些方面内容？为什么？需要资源？见负责人：以前有过交往吗？关系怎样？哪个岗位，可能会有哪方面需求？判断商机有效性客户关注程度动作无效商机进行维护有效商机对客户行业特征及基本问题的简单了解，见老板需要顾问的准备初访工具的准备（产品介绍，老客户案例，样板AV.疑难话术）,U6普及型ERP的简练销售流程,简练销售流程,(2) 初访,(3) 演示,(4) 商务,(5) 签约,(1) 商机,高 层,初访,初访目标 了解需求-取得关键人的认同，有计划有方向的将工作 推进到下一步！ 最低要求： 必须要了解企业管理需求！,初访,关键行为了解六大问题，灌输 三个理念，建立关键人认同 信息收集 收集六类问题 基本信息、企业管理需求、预算、时间、决策人、竞 争对手 目的：根据了解的具体情况和关键人配合，有计划、有方向的推进项目 需求引导 针对不同角色的需求引导（见另外课件） 客户认同 灌输三个理念 公司实力、产品能力、服务能力 目的：建立关键人的理念认同 找出关键人，建立认同 目的：控制项目，推进进程,信息收集了解6大问题,1、基本情况行业、产品、内外销、淡旺季、竞争地位、产量、收入、人数、IT应用情况,信息收集了解6大问题,2、管理需求 制造业共性问题：生产很委屈，“我们加班加点，这么辛苦，不就是料不够造成的吗，怎么是我们的责任？”,订单延迟,材料不配套,积压,断料,采购计划,可用量,在途,在制,完工未下线,待领,在库量,采购也很委屈，材料采购很难与订单需求配套（flash),信息收集了解6大问题（续）,2、管理需求为什么搞ERP?存在3个共性核心问题中的哪个？ 核心问题一、判断延迟交货+存货占用问题 每月订单数量？ 订单总是不能按时交付？ 延迟交付？（10%？） 您认为是什么原因造成的呢？各部门又是怎样解释的呢？ 产品个性化设计多不多？ 产品结构经常变？变化频率？ 存货数量？ 存货占用比例？ 供应商提供的物料与生产要求的物料不一致的情况？ 生产停工现象？原因呢？,信息收集了解6大问题（续）,2、管理需求 核心问题二、围绕订单的销售服务 接单响应承诺： 接订单时能确定订单是否赚钱？ 清楚订单预计利润率有多少？根据是什么呢？ 测算订单预计利润时大约花多少时间？ 在接订单是考虑过能否按时交货吗？ 订单跟踪： 知道订单的执行进度情况？ 核心问题三、判断财务业务一体化问题 供应商数量？ 客户数量？ 信用情况？ 应收账款比例？对业务员有无考核？ 财务与库存对帐帐实不符（物流与财务脱节)？,信息收集了解6大问题（续）,其他：委外、质量、成本 委外： 委外加工比例？ 委外发了多少材料是否清晰？怎样管理？ 委外的加工进度是否了解？ 完工入库数量时间是否知道？ 和委外厂商的结算情况怎样？ 结算金额和结算的款项清晰吗？ 结算是否及时？,信息收集了解6大问题（续）,其他：委外、质量、成本 成本： 是否对竞争对手的价格战敏感？ 利润空间是否很小且原材料成本变化很频繁？ 是否进行利润考核？ 订单完成后是否准确算出订单成本？数据否准？您的根据是什么呢？ 您的企业在测算订单最终利润时大约花多少时间？ 质量： 对品检是否有严格要求？ 产品合格率？ 怎样进行质量检验？ 品检投入和损耗大吗？,信息收集了解6大问题（续）,3、决策流程老板参与的程度、关键人物及其背景、影响决策的人，谁发起的项目？负责人与老板的交流深度？负责人与老板的关系及地位？随时验证Coach的态度、“交情”和言行正确真实性 决策人: YES/NO? Why ? How ? 当你想确定对方是否关键决策人时： 直接简单的问：“王经理，这件事是您自己就能决定呢，还是会有谁参与决策？”4、竞争对手是否演示过？如是企业各方面人事的评价如何？对手跟关键人走得近不近？是否见过老板？是否获得了老板的认同？报价了？留意登记簿、留意客户桌子上的名片和材料，留意客户的招标（需求）文件，通过关键人了解,信息收集了解6大问题（续）,5、进度推进步骤？是否过了老板关？Coach的作用？其他影响因素：淡旺季、搬新厂、ISO内审、展会或客户来访、资金压力、节假日6、预算尽量由Coach引导！从对手竞争态势、企业规模、老板消费习惯心理判断客户说法的验证分析（谁说的，为什么？） 侧面判断： 那个OA项目投入多少？硬件投入的情 况？老板开什么车？ 无所谓，解决问题就行： 相同行业规模大概投入是。（观察） 也有先小规模投入。 当被客户追问时给一个范围，主动时商定报价（关键人）,信息收集,初访时要睁大眼睛： 看墙上、布告栏上贴的东西（企业文化等信息） 看管理的整洁度（办公区、车间、现场） 看桌上的信息（资料、名片、私人物品。） 看人员的反应（热情、冷淡、谨慎 ）,需求引导,针对不同角色的需求引导老板生产主管采购主管库存主管财务主管,客户认同,客户认同关键人认同 理念认同，个人认同，权利/利益/机会老板认同 信息化意识认同，效益价值认同，理念认同，实施服务保障认同,客户认同灌输3大理念,理念灌输公司实力： 关键要素-20年、亚太第一、亚洲最大软件园、客户数量60万（例举龙头行业老大和同等地位企业）、专业人才、照片产品实力： 关键要素-产品定位、用友的成长型产品线、关键需求、全国最多的产品研发人员及研发投入服务实力： 关键要素-用友体系是最重视服务的，“客户经营策略”中有专门的考核KPI指标伙伴依靠服务费盈利，并且生存在客户周边，名声/信誉/朋友都是无法回避的，因而更加重视服务 客户服务案例（客户评价和照片）、伙伴实力、伙伴资质作业：做公司介绍，产品介绍， 以及服务实力介绍PPT,客户认同建立关键人认同,建立关键人认同的入手点1、通过灌输三大实力入手得到关键人的理念认同2、通过时事新闻入手 举例：对于出口型企业，可以拿汇率增长作为话题，谈增长对企业利润的影响，拿出经验数字（做功课）分析就会显出我们的专业，对于制造企业一般的利润在5%， 如果你两个月前接的单子，要求下个月交货，这两个月汇率涨了1%，那你的利润3.62%. 其他：股票、奥运、天气灾害、原材料涨价.3、从兴趣爱好入手 举例：工作之余喜欢什么活动呀？有什么业余爱好？ 喜欢xxx吗？,客户认同建立关键人认同,4、通过实际工作岗位压力入手 生产部门使用了一套产品设计数据，而供应部门使用的是他们自己的一套物料编码，这种同号不同料，同料不同号的混乱管理状态给部门间沟通协作造成了很大障碍，许多问题都无法确认责任归属 在企业生产调度会上生产主管成了众矢之的，供应和销售主管都在抱怨生产计划不准。 可是生产主管又没有有效工具来做生产计划。 有时加班加点，有时候又给工人放羊5、通过企业地位入手 分析关键人所处地位作这件事情的痛苦和压力，以及为关键人带来的机会等 举例： ERP项目是需要几个部门配合的，我们和各个部门的关系怎样，在做这个事情时，我们有行政上的影响力还是关系上的影响力？感觉到阻力了吗？ 引出对于大多数企业来说，新鲜事物总是有阻力，阻力最大的是中层。根据经验，选型前没有选型后也会出现，我们通过符合国情的实施理论工作点法绕过中层，保证了项目的顺利交接，同时减少了关键人的痛苦和压力。,高度重视关键人工作 从初访开始,拉近与关键人的关系，为约人做准备 套近乎 举例：哪里人？ 结婚了？日常生活情况？ 工作之余喜欢什么？ 特长？探询关键人的需求（权利/利益/机会） 举例：了解关键人在公司的现状（地位、背景、利益） 在我们企业干了多久了？ 一直做这个岗位？ 公司有没有上市的打算？ 有房有车？,场景演练,场景1场景2,场景演练,场景3场景4,场景演练,场景5,初访后的四个走向,初访,初访项目初步判断,有效项目信号老板有计划做客户有强烈的需求已经有了时间表和预算竞争对手已经有了实质性动作（公开演示、约老板、谈商务）商机维护信号没有需求对手完全占了上风见到老板，老板没计划不确定不了解关键信息具有商机维护信号特征的项目降级维护不确定关键信息项目约人沟通,初访,有效项目的走向,见高层的信号老板亲自参与老板管理风格关键人被对手搞定关键人初步认同，答应引荐客户有强烈需求，够不到老板公开演示信号老板听汇报关键人初步认同，答应安排竞争对手进展的很深入了约人信号官方式交流职业回避敏感问题老板听汇报 关键人没有完全认同主动表现认可或合作意愿,初访,高度重视关键人工作 约出面谈,怎样约人？文明的铺垫（兴趣爱好、关心的问题）直截了当堵家门约人谈什么？宣传无风险： 我们是怎么保障项目成功的委婉打击对手：对手是怎么做的，风险何在引导主题： 这个项目可以给大家带来什么好处安排工作（确定关键人价值）：见下页,约人谈,见高层,公开演示,初访,关键人的工作安排,1、安排演示2345,约人后的走向,对于不确定项目在约人后再次进行有效性判断公开演示信号老板听汇报关键人认同后安排工作竞争对手演示了约的人说了不算，还有其他关键人见老板信号老板亲自参与，安排工作约的人不确定老板的想法,约人谈,客户认同建立高层（老板）认同,提问切入直接询问搞ERP的初衷通过询问竞争打法切入通过询问业务情况、工作压力入手运用管理者沟通的套路，讲清3个问题为什么要搞ERP？【依靠人员无法控制业务增长带来的混乱】搞ERP帮助企业解决什么问题，带来哪些效益？【3大核心问题】面对企业的薄弱基础，怎样才能把ERP搞成功？【失败原因分析】强调价值、效益尽量使用通俗语言把问题讲简单，切忌谈论ERP理论,公开演示,客户认同-如何保障成功应用（失败原因分析）,企业管理者的困惑ERP的目标不明确管理混乱，基础薄弱业务变化太多太快，太频繁人员素质差正确的信息化意识聚焦关键问题，建立基础秩序 只有聚焦关键问题才能快速见效益产品保障灵活、实用、易用 只有实用易用灵活的软件才能快速适应中小企业、快速应用问题聚焦保障抓核心重点 只有具备解决关键问题能力的服务人员才不会人云亦云迷失方向 才能真正解决问题实施方法保障控制方法及实施套路（颠覆西方模式）工序化/规矩公告板/调研/工作点/培训/周计划/阶段总结 只有我们独创的工序化方法才能保障低素质小企业成功应用制度保障有效的手段“一把手的关注”（工程/时间） 只有我们独特的企业制度保障及老板关注模式，才能保障快速应用,见老板后的走向,公开演示信号老板直接参与，想听下面人的意见老板有顾虑，希望通过演示验证商务签约信号询问价格及付款方式对产品、服务的细节要求进一步了解频频同意你的论点询问售后服务或下次再购买的条件请你为他提出建议方案仔细盘算预算或金额开始砍价询问合同很认可，不主动推进到商务（有兴趣，不主动)老板很认同，指定关键人谈商务,约人谈！,23天安排演示,见高层,公开演示,直接谈合同,23天,商务签约,高度重视关键人工作提高意识,最有效率的二个关键环节1、建立老板认同（打消老板顾虑）2、建立关键人认同（有人帮你控制项目）搞定关键人的意识形态 以往对搞人的重视度不够基本都停留在口头上，没有落实在意识及行动中 搞定关键人是控制住项目的最关键要素，可以达到事半 功倍的效果苏州伙伴案例任何一个项目都需要有人帮忙！销售过程中的首要工作就是尽一切可能找到帮你的人销售工作的整个套路都要围绕着找人帮你推进项目沃尔玛案例（两次最佳时机）想通套路执行,U6普及型ERP的简练销售流程,简练销售流程,(2) 初访,(3) 演示,(4) 商务,(5) 签约,(1) 商机,高 层,演示,演示的前提： 1、关键人已经取得了认同 2、老板听汇报或老板参与发起的 3、公开演示（各部门主管、决策层人员） 4、一个月不会购买的，不要进行演示（不要用演示启动项目）,初访,约人谈,1天,23天安排演示,见高层,公开演示,23天,领导听汇报,23天,安排演示,演示环节,关键行为软件演示 公开演示、讲解流程、延伸价值、组织答疑商务推动 引入商务,演示环节-软件演示,演示不是必须环节! 安排好参加的业务部门领导骨干，高层参与公开性演示 目的：攻各业务部门都没有异议（问题）， 推动谈商务 防良好的展示让对手无法屏蔽我们演示内容及讲解 介绍公司，映射出差异性竞争优势，讲出自豪感！ 会讲：快讲基本流程、略微侧重客户关注的需求，延伸出价值，主动引导提问交流 不会讲：细讲软件基本流程、功能卖点，然后被动等待客户提问，通过回答建立认同演示效果 现场感受一般：追到各部门摸情况，了解评价潜在问题 感觉良好：推动谈商务组织答疑 不发问拿出1-2个问题提问,目的是通过问题向我们的卖点靠拢,而非客户的习惯 ,只要各部门都表示没有问题 举例: 1、对老板和销售及生产主管提问：通过对销售订单的跟踪，我们的软件提供的各种要素信息您是否需要，对这方面您有什么想法？ 2、对老板和生产及采购主管提问：通过MRP的运算，我们可以根据动态库存清晰的确定采购的计划，对我们企业的积压和断料问题进行了合理的解决，这一点您满意吗？你是怎么看的？,演示环节的注意事项,注意事项切忌陷入功能验证（我们先把讲的流程走一遍，然后再分别提问）组织齐相关部门领导或骨干只是对我们ERP观念（解决核心问题）的佐证如果有遗留问题，尽快约2次演示，控制到各部门没有遗留问题演示时业务员的职责 组织人员、数据、设备、环境引见并结识各部门参与人员观察演示时客户各路人员的表现了解演示效果、评价分析不同客户提出的问题 (销售关注的问题),演示环节的走向,见老板信号老板听汇报，拍板老板亲自参与，控制商务约人信号关键人物出现演示得到认可关键人态度明显好转商务签约信号老板基本认可或充分授权询问价格及付款方式对产品、服务的细节要求进一步了解频频同意你的论点询问售后服务或下次再购买的条件请你为他提出建议方案仔细盘算预算或金额开始砍价询问合同,约人谈,1天，建立认同，商量价格,汇报，23天,见高层,公开演示,商务签约,23天,追着签约,过堂思路下步动作,各环节的业务走向推进的几种可能推进动作的前提推进速度的把握,1天，建立认同，商量价格,23天安排演示,汇报，23天,不成熟项目,提高有效性及效率,U6普及型ERP的简练销售流程,简练销售流程,(2) 初访,(3) 演示,(4) 商务,(5) 签约,(1) 商机,高 层,商务,关键行为实施保障 怎么保证项目成功商务谈判 金额，付款方式，时间,实施保障,实施方法保障控制方法及实施套路（颠覆西方模式）工序化/规矩公告板/调研/工作点/培训/周计划/阶段总结 只有我们独创的工序化方法才能保障低素质小企业成功应用制度保障有效的手段“一把手的关注”（工程/时间） 只有我们独特的企业制度保障及老板关注模式，才能保障快速应用,商务谈判,价格谈判与关键人沟通后报价给自己留些余地，提出比预期达成目标稍高一点的要求了解竞争对手报价(其他项目经验,全国经验, 对手网站相关客户网站中有对外公报) 将报价分几个部分: 软件模块+用户数+实施费用（按25起报）让客户更多的关注产品和服务带来的价值随时准备好合同，最好是随报价一起提交动作要快，上门堵老板签合同（前提：与老板沟通过),商务谈判,付款计划 分期付款的期数要尽量少如果客户要求分期多， 有责任、有风险环节占的比重要少 例如：在上线时的比例尽量少。 450.50.5集沙成塔，小利也是利，纵使是对方小小的让步，安排实施人员的差旅费用，食宿费用等 分期付款中：不要提“验收后付尾款”字样，要用“上线交付总结后一个月”之类的轻责任文字（目前在实施控制都不提“验收”字样了，全部使用阶段总结 ）,商务环节