某集团化运作模式

C qq*集团化运作模式以事业部为利润中心、总部职能高度专业化的混合式组织结构第一部分 前言我国物流业经过十几年的发展，由起步期进入快速发展期，确立了其产业地位，物流企业群体加速成长，物流集聚区逐步形成，物流运作的设施设备、信息化水平、行业基础工作和政策环境有了较大改善，出现了持续平稳快速发展的势头。但同时也对物流企业提出了更多更高的要求。 物流经营成本处于逐步上升的趋势。物流资源要素全面紧缺，经营成本持续上升，平均利润率进一步下降。特别是运输、仓储等基础性普通服务的利润更趋微薄。那么我公司当前零担公路货运为主体的产品形式所面临的成本压力和发展空间受限也是非常大的。在运营过程中，物流服务的个性化需求日益显现并增多，表现出传统服务的整合和专业化服务的创新。普通型的低端服务利润会越来越薄，而创新型业务、增值型服务和适合客户需要的特色服务将获得更大发展空间，专业化物流的发展会更加深入。制造、商贸企业对供应链管理的重视，将会推动物流企业向专业领域渗透，加速与供应链上下游的联动。物流企业对客户个性化的需求，加大发展增值型、创新型业务愈显重要。另外，经济发展方式的转变和经济发展热点地区的转移推动着物流业结构的调整。一方面，经济增长由主要依靠投资、出口拉动向依靠消费、投资、出口协调拉动转变，由主要依靠第二产业带动向依靠第一、第二、第三产业协同带动转变。经济发展的热点地区，国际上由发达国家向发展中国家转移，国内由东部沿海地区向中西部转移。这两个“转变”和“转移”，将推动我国物流业结构调整，主要表现为对物流需求“质”的提升要大于“量”的扩张。因此，市场和环境要求也推动我们向着更广阔更精深的领域扩张，要求我们的产品更精细、技术更专业、服务更深入，满足客户的多样化、个性化需求。做长产业链、做深产品、做精服务。第二部分 公司产品分类及定位在成本上升的压力下，越来越多的制造企业开始从战略高度重视物流功能整合。分离外包物流业务的行业已经从前几年的家电、电子、快速消费品等企业向钢铁、建材、汽车等上游企业扩展。外包的环节由销售物流向供应物流、生产物流、回收物流，由简单的仓储、运输业务外包向供应链一体化延伸。制造企业对第三方物流提出了面向高端的物流服务需求，要求物流企业能够提供专业化的解决方案和运作模式。总体来看，制造企业的外包意向强于流通企业。制造企业与物流企业将会加强深度合作，结成战略合作伙伴关系。农产品进城和日用工业品及农用生产资料下乡推动的城乡“双向物流”，带来现代物流方式由城入乡的扩散。党的十七大提出“加快推进以改善民生为重点的社会建设”。农村和民生的发展，回归“以人为本”的治国理念建立健全农村市场服务体系，“加强农业基础地位，走中国特色农业现代化道路”。促进发展适应现代农业要求的物流产业，为农产品进城和工业品下乡提供便捷通道；社会保障体系和公共卫生体系的发展，将支持发展关系民生的食品、药品及危险化学品物流，保障人民生命安全和社会稳定。我公司结合当前，将产品分为主营产品、辅助产品、增值产品和个性化产品。其中主营产品定位为六大方向：公路零担货物运输、货物快递服务、公路整车货物运输、综合物流、农业物流和物流园区。企业的主营产品是企业发展的方向，是企业战略规划的一部分，短期内不进行变动。公路零担货物运输是企业开发的模式化产品，运作模式固定后，不会因为个别客户的需求进行变动，各类产品主营服务于适合它的用户，这类产品可以完成的货物范围为单票货物500克以上至2000千克以内，单件货物在70公斤以内的货物；货物快递服务是企业开发的个性化产品，可以根据个别客户的需求，为客户量身定制运作模式，这类产品完成的货物范围为单票货物500克以上至2000千克以内的货物，同时该类货物无法全部通过公路零担货物运输的模式化运作方式完成；公路整车货物运输服务的产品范围为单票2000千克以上的货物；综合物流目前开发的有医药物流和汽车物流，可以根据市场的需要，增加综合物流服务的行业；农业物流和物流园区可以根据市场和企业情况进行适时开发。辅助产品是指为了更好的提供主营产品服务的辅助服务，它不独立存在，是主营产品的一部分。如为了更好完成公路零担货物运输，加强公路零担货物运输的终端配送能力而开发的同城配送服务，辅助产品可以根据主营产品的需要，进行随时开发。增值产品是指在完成主营产品的基础上，根据客户需求提供的各种延伸业务活动。目前公路零担货物运输的增值产品有代收货款、代签回单和保价运输服务；公路零担货物运输的增值产品及其他主营产品的的增值产品可以根据客户需求和企业的运作能力，不断的进行开发。个性化产品是指针对于某一特定的客户群体，提供的一种个性化服务，如目前开展的校园行李项目，这类产品可以根据各主营产品的发展需求进行开发。第三部分 集团管控模式随着公司产品线的增加，公司正向着相关多元化的经营战略发展，公司的管理也进入了集团化运作模式，通过集团管控模式处理企业集团总部和下属公司的关系，解决权责分配和灵活性的问题，实现集团价值及集团合力最大化。一、集团管控模式确定的必要性1、企业按照它不同的生命周期，呈现出不同的管理特点，也必然反映出不同的管理问题。企业初创期最早体现为领导危机，需要一个教父，强权式的人物以己之力把企业带入盈利阶段，帮企业度过生存危机。然后再经历分权危机，就需要它能贴近市场主动应对变化。随着企业规模的进一步扩大可能多元化了，成立不同的事业部，又体现出控制危机，事业部本质上就有一个离心化的趋向。接着再往大集团走，体现出多产业领域、多地域、多元化的特点，企业规模越来越大，一方面容易出现了大企业病，决策缓慢、官僚体制；另一方面，有一个失控的危险，规模很大、管理层级都很复杂难以控制，控制不住就会给企业造成风险。这就需要合理的手段，规避风险，实行有效的经营管理。2、每个人都有自己的利益取向、文化特点、战略思维，但是在集团化的整体战略控制下该如何实现资本效益最大化，让各个板块贯彻集团公司整体的发展战略，让各板块成为一个有机整体，实现战略协同高效。都需要设计选择实行有效的管控模式。二、集团管控模式分类集团应如何进行管控，实现对各业务板块的有效控制，做到集权有度、分权有效。一般而言，集团管控模式按照集团对成员企业管控的紧密程度（集分权程度）的不同分为三种：1、财务管控型。这种模式主要以财务指标对成员企业进行管理，总部一般无业务管理部门，关注投资回报，集团主要通过投资结构优化来实现公司价值最大化，主要手段为财务控制以及法人治理结构的安排，是一种典型的分权管控模式。2、战略管控型。战略管控型模式主要以战略规划为主，关注集团业务组合的协调发展、投资业务优化和协调，以及战略协同效应的培育，通过对成员企业的战略施加影响而达到目的。该模式主要的管控手段为财务控制、战略规划与控制、人力资源控制。这是一种介于集权与分权之间的管控模式。也可将战略管控细分为：战略设计管控和战略实施管控，前者相对后者更为分权；战略设计管控模式主要是制定和发展战略框架，让各个业务在此框架内发展，检查业务进展并建议进一步的行动；战略实施管控主要是承担高级职能以支持业务部门，参与协调各部门关系，获得协同效应。3、运营管控型。该模式主要通过总部业务管理部门对子公司的经营运作进行直接管理，其关注重点是企业经营行为的统一与优化、公司整体协调成本，主要管控手段包括财务控制、营销控制、技术控制、人力资源、新业务开发等。这是一种集权的管控模式。三、三种管控模式的比较三种集团管控模式主要是从集权和分权角度来区别的，财务管控是分权最严重的模式；战略管控是介于之间的模式；运营管控是完全集权型的。不同管控模式的核心功能是有所不同的，比如财务管控型是从财务角度出发的；战略管控型除了财务角度还包括企业的战略规划，尤其是下属企业的战略规划是在集团总部的参与领导下一起做的；运营管控，集团总部是一个运营的中心，产供销计划都是放在集团总部，下属的业务单元只不过是执行机构。财务管控型一般适用于产业很多，但有关联性的集团企业；战略管控型，主要适用于围绕若干个核心产业或者相关的产业进行发展的企业；运营管控型一般适用于单一的产业或紧密联系的产业。总体来说，目前中国集团企业管控的趋势体现为三点：管理决策权限趋向于集中；运营决策权限趋向于放开；也都强调服务职能的共享。四、影响管控模式的因素那么，哪种管控模式适合我们当前呢，通常在确定管控模式时我们会综合考虑以下几因素：集团管控模式影响因素表管控影响因素 运营管控型 战略管控型 财务管控型 产业战略 产业集中战略 相关多元化战略 非相关多元化战略 产权关系 全资和绝对控股子公司 相对控股子公司 参股子公司 企业发展阶段 创业期 成长期 成熟期 领导素质 管理素质低 管理素质中 管理素质高 领导者风格权威型领导风格 民主型领导风格 参与型领导风格 信息化水平 信息化水平低 信息化水平中 信息化水平高 管控模式往往不只一种，多数为三种模式的混合体，即核心产业、核心产业拓展出的相关产业及无关化的边缘产业相结合。因此，在选择集团管控模式时，需要根据不同产业的不同关系，合理确认相适应的管控模式，做到统分结合，有统有分。五、我公司的管控模式我公司作为民营企业从单一的零担公路货运向快递、卡车产品范围扩大，从单一的运输服务向储运一体的医药物流的发展、以汽车配件为主的从销售物流向生产物流的供应链纵深发展，从农业物流向农业产业链发展，从物流到物流园区的物流产业链延长，总体上保持相关多元化，但每种产品的相关程度又各有不同，每种产品的成熟度也差别较大。零担公路货运、快递、卡车业务相关度最大，其营运模式相近；医药物流在其次、汽车物流也较为相关；与鲜派的操作模式相近性较小，相关度相对小，物流园区的相关性则更小；从各产品业务成熟度讲，零担业务处于快速成长期，其他几项产品业务处于仅处于初创期，甚至刚刚起步；基于以上情况，我公司总体上采用由运营管控向战略管控逐步过渡的管控模式，针对不同产品其管控程度也各有不同；其中，零担业务从业务成熟度而言可以采用战略管控模式，但其作为公司当前核心业务，为保证公司平稳运行，前期仍保持原运营管控模式，快递、卡车、医药物流三项业务其相关性较大，也可以采用运营管控模式向战略管控过渡，以利更好的发挥四项业务的协同效应和资源的充分利用；鲜派业务其相关度小，总部对其业务的专业化程度较低，所以采用战略管控型。未来的物流园区业务可以由战略管控向财务管控过渡。以上管控模式仅是基于当前实际的选择，随着各产品业务发展的成熟度、公司主营业务的侧重或转移、以及公司战略的调整，不同时期对不同产品的管控模式都可能做适时调整。所以集团的管控模式是动态的过程。第五部分 集团管控的运作战略决定结构，结构承载战略，要把战略明晰，总部功能、定位、制度科学的基础上，才能设计、优化我们的集团。因此，集团管控模型在集团管控模式的基础上，还包括组织设计、责权体系和核心流程、业绩评价体系。一、组织设计1、集团总部定位集团总部由于其所处的特殊地位，可以通过共享资源平台，为各业务模块提供其所需的关键资源和服务。大体来说，集团总部可以从四个方面提供价值。首先在战略层面上，集团总部可以做的工作包括制定公司的业务组合战略，配置相应的公司资源；审核下属公司的业务战略，确保其符合集团的总体业务组合战略；制定和执行大型的企业战略活动，如大型的企业兼并收购活动等。其次，从协助下属公司对业务模块的控制层面来说，集团总部可以对业务模块的财务规划和业务绩效进行有力的监督和管理，制定关键的集团财务、人力资源和信息管理技术政策和标准，监控集团整体的运营风险等。再次，从整合公司资源创造合力的层面来说，集团总部可以制定实施业务模块间的资源共享机制，统一的品牌管理、整合性的营销活动，供应链的整合，开发共享服务的机会并执行，与外部机构保持良好的关系等，以有体系地逐步降低企业的运营成本。最后，从建立企业的能力和文化的层面来说，集团总部通过建立优秀的职能管理能力，形成最佳实践，为业务模块提供增值服务，培养核心管理人才，提高企业文化制度建设等等。通过有效地开展这些活动，集团总部可以起到价值提供者的作用。不同的集团管控模式，总部价值体现的的侧重点及方式也各有不同。 不同管控模式总部价值体现形式财务管控型战略管控型操作管控型总部功能定位 投资型总部协调型总部运营型总部经营模式 资本经营产业经营+资本经营产业经营业务特点多个非相关的独立业务二到三个甚至多个相互关联的业务。单一或基本单一的业务系统战略管理以收购、投资/撤资决策为主，注重资本市场的反应制定集团战略远景和方向以指导下属单位运作，审核下属公司战略并分配资源。具体战略制定和实施业务介入基本不介入，强调财务绩效实现管理战略方针和战略实施计划，以及中长期财务指标的实现。具体经营决策和经营活动人事管理仅管理高层管理人员管理中高层管理人员，制定和协调重要的人事政策管理具体的招聘、培训、薪酬、评级等业绩管理监控关键的财务指标监控经营计划的关键举措实施及结果，监控关键的财务指标。详细审阅所有财务和经营表现资源及服务共享无注重协同效应或经济效益集团提供几乎所有服务要保证企业持续健康地发展，在充分放权，激发各单位活力的同时，集团不能对企业运作的所有环节放手不管，相反，该管的不但不能下放，而且必须加强。譬如，基本制度建设、财务监控、审计监察、信息化建设以及公共服务职能等都必须加以强化。2、组织架构集团管控模式和总部角色定位，需要由相应的组织架构传承。回顾公司的发展历程，我们的组织结构经历了不同形式的变化：（1）非正式的组织结构形式公司成立之初，人员数量较少，分工并不明确，大家有事一起做，听从领导的指令行事。这时的组织结构只有老板和员工之分，属于非正式的组织结构形式。（2）职能式组织结构形式随着零担产品业务量的增加、人员数量的增加，出现了专业分工，大家各司其职，按照相同的职能将各种活动组合起来，组建了各职能部门，形成职能式组织结构形式。这种形式促进了各专业领域的深层次提高，在公司创业之期很有利的促进了公司业务量的上升，对于公司的发展起到了积极的作用。（3）矩阵式组织结构形式经历了第二个发展阶段，山东大区的网络优势已逐步显现，网络模式已基本成熟。公司的业务范围向省外扩张，并以山东省的运作模式为模版复制。随着各大区的成长与成熟。各大区需要有一定的经营自主权以提高对终端的反应速度和效率。在此，一方面要实现各地区对于各自区域市场、环境、客户的快速正确反应和决策，促进业务迅速发展，另一方面又要保证质量。此时基于总部和大区的双重职能管理的矩阵式组织结构是最为有效的形式。（4）随着此次经营产品的细分，为了能够使得各产品能够快速成长起来，实现各产品的精深发展，公司将逐步过渡到以事业部为利润中心，总部职能高度专业化的混合式组织结构形式。在企业六大产品方向定位的基础上，为了各类产品之间进行良好的衔接和良性的促进发展关系，六大产品各依托于一个或者是几个事业部，由固定的事业部进行固定的产品开展活动。事业部同样属于集团总部管控，而各事业部可以根据业务需要在国内的各类城市设立自己的营业网点，同时对营业网点进行管控。各事业部的营业网点重叠的城市，要求共同办公，未重叠的城市根据各事业部的业务需要，本着成本最低的原则进行网点的设置。即，我公司的组织结构由四部分构成，并分别以各自的形式存在：一级架构：总部职能按专业划分，其结构形式为职能式；业务环节按产品划分事业部，分别为零担事业部、快递事业部、整车运输事业部、综合物流事业部（点点）、汽车物流事业部、鲜派农业物流事业部、物流园区事业部（未来开发产品）。注：集团总部对各事业部的管控根据其业务相关性不同可以是矩阵式或事业部式；二级架构：各事业部自身组织结构 零担业务按地区划分为分公司或大区，其结构形式仍为矩阵式； 其他产品事业部的结构形式初期为职能式。注：随着各事业部的发展，其自身组织结构也在调整中，从集分权的角度，可以由职能式向矩阵式、事业部式、子公司式过渡）；混合式组织结构形式的特点在于：一方面可以发挥事业部制的优点，另一方面可以通过职能制弥补事业部制的不足，形成两种形式的优势互补。各事业部作为利润中心独立核算，自主经营，有明确的市场目标和客户对象，能够准确反映客户需求，对市场有良好的适应性，并可以发挥各事业部的积极性和创造性，提高企业的整体效益，也有利于培养全面管理人才。但各事业部间的协作相对困难，各自考虑问题往往从本部出发，忽视整个企业的利益，职能机构分散也带来费用的增加。通过集团总部的职能化管理，可以促进各事业部间的业务协作，优化资源配置，保证公司整体利益，也有利于形成对各事业部专业技术的支持。发挥集团的规模效应、范围效应和协同效应。同样为产品事业部，作为相对分权的管控模式，总部对各事业部的集分权程度也不同；而同样作为事业部，各事业部内部的组织结构也各不相同，集分权程度也不同。集分权是在各层级间分层进行的。例如，零担事业部的内部结构以大区为独立核算单位，实行矩阵式管理，内部相对分权；鲜派事业部本身以战略管控模式按事业部制运作，其内部组织结构当前讲是职能式，内部相对集权；其他产品事业部内部当前也是职能式管理。所以随着总部对各产品管控模式的转变，随着各产品自身业务的扩大及成熟，各事业部内部的结构形式、集分权程度也在不断调整中。3、公司治理结构公司法人治理结构是由股东大会、董事会、监事会以及公司经理层构成的相互分权和制衡的有机体制。股东大会是公司的权力机构，董事会是公司的经营决策机构，经理层属于执行机构，监事会是监督机构。通过这一结构，所有者将自己的资产交由公司董事会托管，并通过不同方式决定公司董事会组成，董事会是公司的最高决策机构，拥有对高级经理人员的聘用、奖惩以及解雇权，高级经理人员受雇于董事会，组成在董事会领导下的执行机构，在董事会的授权范围内经营企业，通过协调与制衡维护各方利润。董事会承担公司的重大决策和监督经理层的角色，董事会重大决策和监督权的行使只有在董事会会议上可以进行，通常较适合对已经形成的议案进行讨论和表决，而议案本身的形成和提出，需要依靠个人的专业技能并需要董事会开会讨论之前的广泛调查和深入研究方能形成周密的议案，这些议案很难依赖董事会集体形成和提出，而需要常设的机构在董事会闭会期间草拟和提出以供董事会会议讨论和表决。另外，诸如评估经理层的表现和对董事和经理层执行职务的审计，也需要监督主体在董事和经理层日常履行职务的过程中加以考察和评估，仅仅依靠董事会会议的讨论也是不够的。而委员会的设立和运行可以在一定程度上弥补董事会自身的不足。以确保董事充分掌握公司信息，保证董事会作为一个集体真正承担起重大决策和监督的功能。 组织体系基本模型在把与经营相关业务和权限全部下放，充分激发各单位经营活力的同时，集团必须注意对整体价值的把控，要逐步构建成董事会、监事会、经营层“三权分立”的运作机制，形成决策、监控和经营的“三权分立”模式。二、权责体系和核心流程 在组织结构中虽然明确了各部门和关键岗位的功能定位和主要职责，但在实际的经营管理过程中职责是在流程中具体体现出来的。因此，在企业对集团总部进行定位，而且选择了合适的管理途径后，集团总部对下属公司的管理还需要有效的管理流程来执行和控制。集团总部对下属公司主要的管理流