IT项目管理课程实训指导书范本(DOC 21页).doc

IT 项目管理 课程实训指导书 李建 编写 湖南软件职业技术学院 2010 年年 课程实训要求 1 根据 IT 项目管理 课程实训指导书 做一个项目管理方案设计 2 学生可以分组 一个人一组 或者两到三个人一组 进行课程实训 每个组 的组长分配好每一节课的任务 共 24 个课时 3 每个组的组长检查每一节课的任务是否完成 对每个组员在项目设计过程中 出现的问题及时向老师汇报 如有修改 需变更本组的项目计划 并作好记 录 4 IT 项目管理 课程实训记录表所下 IT 项目管理项目管理 课程实训记录表课程实训记录表 项目名称 项目名称 指导老师 指导老师 小 组 成 员 负责 项目 部分 考 勤 每个小部分项目变更 项目小组讨论记录 考查 成绩 备 注 一一 I IT T 项项目目管管理理 从从以以下下几几个个方方面面进进行行编编写写 1 项目背景 描述该项目的市场价值和研发该项目的具体意义 2 项目来源 阐明该项目是为哪个企业或个人而研发的 并且可在该段说明中讲述该项目产生 的时代特征 3 现状分析 1 国际和国内的建设现状 请同学们附图表说明 2 存在的问题 从资源 业务扩展 开发平台 网络等方面进行分析与设计 3 发展趋势 二二 可可行行性性分分析析 1 引言 1 编写目的 2 背景 3 定义 4 参考资料 2 可行性研究的前提 1 要求 2 目标 3 条件 假定和限制 4 进行可行性研究的方法 5 评价尺度 3 对现有系统的分析 1 处理流程和数据流程 2 工作负荷 3 费用开支 4 人员 5 设备 6 局限性 4 所建议的系统 1 对所建议系统的说明 2 处理流程和数据流程 3 改进之处 4 影响 a 对设备的影响 b 对软件的影响 c 对用户单位机构的影响 d 对系统运行过程的影响 e 对开发的影响 f 对地点和设施的影响 g 对经费开支的影响 5 局限性 6 技术条件方面的可行性 5 可选择其他系统方案 1 可选择其他系统方案 1 例举该方案未被选中的理由 2 可选择其他系统方案 2 可说明多个可选择的系统方案 6 投资及效益分析 1 支出 2 收益 7 社会因素方面的可行性 1 法律方面的可行性 2 使用方面的可行性 8 结论 结论可以是 1 可以立即进行开发 2 需要推迟到某些条件 3 需要对开发目标进行某些修改之后才能开始进行 4 不能进行或不必进行 例如因技术上不成熟 经济上不合算等 三三 需需求求分分析析 1 引言 1 编写目的 2 背景 3 定义 4 参考资料 例举用的着的参考资料 如 a 本项目的经核准的计划任务或合同 上级机关的批文 b 属于本项目的其他已发表的文件 c 本项目中各处引用的文件 资料 2 任务概述 1 目标 2 用户的特点 3 假定和约束 3 需求规定 1 对功能的规定 2 对性能的规定 a 精度 b 时间特性要求 c 灵活性 3 输入输出的要求 4 数据管理能力要求 5 故障处理要求 6 其他专门要求 4 运行环境规定 1 设备 2 支持软件 列出支持软件 包括要用到的操作系统 编译 或汇编 程序 测试支持软件等 3 接口 说明该软件和其他软件之间的接口 数据通信协议等 4 控制 说明控制该软件的运行的方法和控制信号 并说明这些控制信号的来源 四四 项项目目计计划划 1 引言 1 编写目的 2 背景 3 定义 4 参考资料 2 项目概述 1 工作内容 2 主要参加人员 3 产品 a 程序 b 文件 c 服务 d 非移交的产品 4 验收标准 5 完成项目的推迟期限 6 本计划的批准者和批准日期 3 实施计划 1 工作任务的分工与人员分工 2 接口人员 3 进度 4 预算 5 关键问题 4 支持条件 1 计算机系统支持 2 需由用户承担的工作 3 有外单位提供的条件 4 专题计划要点 五五 项项目目进进度度管管理理 一一 进度管理分为五个步骤 1 活动定义 1 活动定义的输入 活动定义的主要依据 主要包括 工作分解结构 WBS 范围说明 历史信息 约束条件 假定 2 活动定义的工具 3 活动定义的输出 2 活动排序 1 活动排序的输入 活动排序工作的有效进行要依赖下面的信息输入 活动清单 产品描述 依赖关系 约束 条件和假设 里程碑 2 活动排序的工具和技术 前导图 箭线图法 条件图法和网络模板 3 活动排序的输出 项目网络图和更新后的活动清单 3 活动持续时间估计 1 活动持续时间估计的输入 2 活动持续时间估计的工具和方法 主要包括 专家评估法 类比估算法 模拟法 德尔菲法 3 活动时间的输出 4 进度计划的制定 1 进度计划制定的输入 2 进度计划制定的工具和技术 主要工具和技术是 数学分析 持续时间压缩 模拟法 资源均衡的启发式方法 项目管理软件 这里推荐使用 office PROJECT 2003 软件来绘制进度规划制定的图表 甘特图 见图 1 要求同学们都要学习绘制 图 1 3 进度计划制定的输出 主要包括 项目进度计划 详细依据 进度管理计划 更新的项目资源需求等 5 进度计划控制 主要步骤 1 在收集到已完成活动的实际结束时间和项目变更带来影响的有关数据 并据 此更新项目进度后 对进度进行分析与远计划进行比较 找出需要采取纠正措施 的地方 2 对需要采取纠正措施的地方确定应采取的具体措施 3 根据确定的纠正措施修改网络计划 并重新计算进度 4 估计所采取的纠正措施的效果 如果所采取的纠正措施仍无法获得满意的进 度安排 则重复以上步骤 6 在 PROJECT2003 中创建甘特图 1 在 文件 菜单上 依次指向 新建 日程安排 然后单击 甘特图 2 在 日期 选项卡上 键入要开始的任务数 要显示的时间单位以及项目的日期 范围 注释 随时可以更改格式选项 在 甘特图 菜单上 单击 选项 然后单击 格式 选项卡 3 用与项目有关的任务名称替换默认的任务名称 并替换任务开始日期 完成日期 和持续时间 a 在甘特图中的 任务名称 下 单击含有需重命名的任务的单元格 然后键 入新名称 b 在甘特图中 单击含有要更改的日期的单元格 然后键入新日期 注释 不能编辑摘要任务的日期 只有更改了摘要任务下缩进显示的一个或 多个任务的日期后 摘要任务的日期才会改变 c 在甘特图中 单击含有要更改的持续时间的单元格 然后键入新的持续时间 请使用下列缩写 m 表示分钟 h 表示小时 d 表示天 而 w 表示周 注释 不要在数字和缩写之间加空格 例如 要表示 5 天的持续时间 请 键入 5d 提示 还可以使用以下方法更改持续时间 选择任务栏 然后拖动任务栏右 端的选择手柄 直到它与时间刻度上的新结束日期对齐 4 向甘特图中添加更多的任务 a 通过单击围绕甘特图的实线来选择项目框架 b 向下拖动框架底部中央的选择手柄 将创建新的任务行来填充该空间 3 单击一个新任务的 任务名称 单元格 然后键入任务名称 提示 通过在甘特图框架中拖动任务行 可以重新对甘特图中的任务排序 5 向甘特图中添加里程碑 a 从 甘特图形状 中 将 里程碑 形状拖到绘图页上 放在您希望其出现 的两个任务之间 注释 向甘特图添加 里程碑 形状的同时 还会自动添加了一个持续时间 为 0 零 的任务行 b 键入里程碑的名称和日期 提示 将任务的持续时间设置为 0 可以将其变换为里程碑 同样 将里程 碑的持续时间设置为正数可以将其变换为任务 6 在甘特图中创建任务之间的依赖关系 通过单击选取要链接的任务栏或里程碑 然后按住 Shift 同时单击选择依赖的任务或里 程碑 7 在 文件 菜单上 依次指向 新建 日程安排 然后单击 甘特图 在 日期 选项卡上 键入要开始的任务数 要显示的时间单位以及项目的日期范 围 注释 您随时可以更改格式选项 在 甘特图 菜单上 单击 选项 然后单 击 格式 选项卡 8 用与项目有关的任务名称替换默认的任务名称 并替换任务开始日期 完成日期 和持续时间 a 在甘特图中的 任务名称 下 单击含有需重命名的任务的单元格 然后键 入新名称 b 在甘特图中 单击含有要更改的日期的单元格 然后键入新日期 注释 不能编辑摘要任务的日期 只有更改了摘要任务下缩进显示的一个或 多个任务的日期后 摘要任务的日期才会改变 c 在甘特图中 单击含有要更改的持续时间的单元格 然后键入新的持续时间 请使用下列缩写 m 表示分钟 h 表示小时 d 表示天 而 w 表示周 注释 不要在数字和缩写之间加空格 例如 要表示 5 天的持续时间 请 键入 5d 提示 您还可以使用以下方法更改持续时间 选择任务栏 然后拖动任务栏 右端的选择手柄 直到它与时间刻度上的新结束日期对齐 9 向甘特图中添加更多的任务 a 通过单击围绕甘特图的实线来选择项目框架 b 向下拖动框架底部中央的选择手柄 将创建新的任务行来填充该空间 c 单击一个新任务的 任务名称 单元格 然后键入任务名称 提示 通过在甘特图框架中拖动任务行 可以重新对甘特图中的任务排序 10 向甘特图中添加里程碑 a 从 甘特图形状 中 将 里程碑 形状拖到绘图页上 放在您希望其出现 的两个任务之间 注释 向甘特图添加 里程碑 形状的同时 还会自动添加了一个持续时间 为 0 零 的任务行 b 键入里程碑的名称和日期 提示 将任务的持续时间设置为 0 可以将其变换为里程碑 同样 将里 程碑的持续时间设置为正数可以将其变换为任务 11 在甘特图中创建任务之间的依赖关系 a 首先 通过单击选取要链接的任务栏或里程碑 然后按住 Shift 同时单击 选择依赖的任务或里程碑 b 右击其中的一个形状 然后单击 链接任务 六六 项项目目进进度度管管理理 二二 项目进度管理计划 项目名称 xx 企业 学校 网络建设项目 项目编号 xxxxx 项目经理 xxx 联系电话 xxxxxxxxx 1 版本信息 见表 1 版本信息 文件版本编号 CHSH0701NT SF4 版本 1 0 新版本发布日期 序号WBS 编号更新内容更新原因相关文件 表 1 2 项目进度计划 在项目进度估算的基础上考虑更多的外在因素和条件而修改的 比如 供货合同 资源情 况 施工环境 等等 3 项目进度管理计划 1 此计划只有项目经理有权更新和发布 2 此项目中任务延期达 2 个工作日以上将视为严重的进度偏差 3 各项目小组每天下班前依据项目进度计划检查项目的实际进展 并完成项目 进度管理一览表 可以在进度计划表的基础上以打 的形式来做 也可以直 接在甘特图上表明当前活动的完成的百分数 0 100 可变 遇到里程碑 则完成 时插上小红旗 七七 项项目目资资源源管管理理 资源计划的编制步骤 1 资源需求分析 一般可以按照以下步骤确定资源的数量 1 工作量计算 2 确定实施方案 3 估计人员需求量 4 估计材料需求量 5 估计设备需求量 6 确定资源使用时间 2 资源供给分析 3 资源成本比较与资源组合 要根据实际情况 考虑成本 进度等目标要求 具体确定合适的资源组合方式 4 资源分配与计划编制 5 资源计划的工具 常用的项目资源计划的工具包括 资源矩阵 资源甘特图 资源负荷图或资源需求曲线 资源累计需求曲线等 见教材 P59 图所示 6 输出 以各种表格的形式反映资源计划的结果 八八 项项目目成成本本管管理理 项目成本管理的过程 1 资源计划 包括决定为实施项目活动需要什么资源 人员 设备和物资 以及每种资源的用量 其主 要输出是一个资源需求清单 2 成本估算 包括估计完成项目所需资源成本的近似值 其主要输出是成本管理计划 成本估算的技术方法有 1 专家判断法 2 工料清单法 是根据工作分解结构 将较小的相对独立的工作包负责人的估算成本加总计算出整 个项目的估算成本的方法 3 参数估算 是根据项目成本重要影响因素的特性参数建立数学模型来估算项目成本的方法 4 软件估算法 就是用项目管理软件来进行估计 3 成本预算 包括将整个成本估算配置到各单项工作 以建立一个衡量绩效的基准计划 其主要输出是 成本基准计划 4 成本控制 包括控制项目预算的变化 其主要输出修正的成本估算 更新预算 纠正行动和取得的教 训 九九 项目质量管理项目质量管理 质量是反映实体满足规定或潜在需要的特征和特性的总和 它既包括有形产品也包括 无形产品 既包括产品内在的特性也包括产品外在的特性 数据质量管理 编程质量管理 文档质量管理 步骤 1 质量计划编制 1 项目质量计划编制依据 项目的质量方针 项目的范围说明书 产品说明书 标准和规定 项目其他信息 2 项目质量计划编制方法 成本 收益分析法 质量标杆法 流程图 实验设计法 谈谈你的项目质量管理过程中 采用了哪种项目质量计划编制方法 2 质量保证 1 IT 系统集成项目的质量保证 保证采购原材料 设备的质量 保证项目产品的质量 包括产品的功能 保证项目实施过程的现场审核 对环境 健康和安全的保证 2 软件质量保证 谈谈你的项目质量管理过程中 质量保证是什么 3 质量控制 在理解质量控制问题上 应怎么进行控制 项目质量控制的机制 1 事前控制 2 过程控制 3 主动控制 4 闭环控制 项目质量控制方法 1 PDCA 2 项目质量控制方法 谈谈你的项目质量管理中 采用了哪种或几种质量控制的机制 以及采用了什么项目 质量控制方法 十十 项目风险管理项目风险管理 一个建设中的项目也会面临许多不确定性的风险 项目是为完成某一独特的产品或服 务所做的一次性的努力 项目的最终交付成果在项目开始时是一个书面的规划 无论是项 目的范围 时间还是费力都无法完全确定 同时 项目创造产品或服务是一个渐近明细的 过程 这就意味着项目开始时有很多的不确定性 这种不确定性主就是项目的风险所在 风险一旦发生 它的影响是多方面的 如导致项目产品的功能无法满足客户的需要 项目 费用超出预算 项目计划拖延或被迫取消 项目客户不满等 因此 关注项目风险管理工作 是一项重要的工作 掌握风险管理的知识与技能 从 项目组织 职责 流程与制度上建立一套风险管理机制是确保项目成功的前提与保障 1 项目风险的种类 项目风险的分类 1 组织风险 如 项目范围 时间与费 用之间的矛盾 2 信用风险 如 项目融资风险 3 生产风险 是对生产阶段存在的技术 资源 能源 生产经营等风险因素的总称 4 项目管理风险 5 完工风险 6 市场风险 7 项目外部风险 主要包括金融风险 政治风险和自然灾害 2 IT 项目风险 1 产品规模风险 2 需求风险 3 相关性风险 4 计划编制风险 5 组织和管理风险 6 技术风险 7 人员风险 8 开发环境风险 9 客户风险 10 产品风险 11 设计和实现风险 12 过程风险 3 风险管理过程图 广义风险管理 风险分析 狭义风险 管 理 风险识别 风险规划 风险控制 风险评价 风险估计 风险监督 风险来自何方 风险事项可归入哪一类等 该风险后果有多大 项目的哪 一部分会遭到风险 风险发生 的概率多大 哪些是可接受的风险 哪些做 法会使项目遭受到风险 有别 的做法可避免该风险吗等 选定行动方案和风险规避策略 实施风险规避的控制计划 检验决策结果是否与预期相同 根据风险管理过程图谈谈你所举例的风险管理过程 十一十一 项目采购管理项目采购管理 项目的采购管理是在整个项目过程中有关项目组织从外部寻求和采购各种项目所需资 源的管理过程 1 项目所需商品物料和劳务的来源包括 1 项目业主 客户 2 外部劳务市场 3 分包商和专业技术顾问 4 物料和设备供应商 2 项目采购管理的过程 1 制定采购计划 根据项目的集成计划和资源计划 通过项目采购管理的要素法 分析和确定下面的六 大因素 并据此编制出详细可行的项目采购计划 采购什么 具体资源及其特性 何时采购 订货和到货的时间 如何采购 直接还是通过中介或第三方服务 采购多少 资源的需求数量和批量 向谁采购 供应商的选择 是否从单一的供应商或从多个供应商采购所需的全部或 部分货物的服务 以何种价格采购 增加能力的分析和价格的确定 2 项目采购计划的输入 项目采购计划的输入 工具和方法 采购计划的输出 项目采购计划的制定过程如图 输入工具和技术输出 1 范围声明 2 产品说明 3 采购策略 4 市场环境 5 其它计划输 出 6 制约因素 7 假设因素 1 自制和外购分析 2 专家意见 3 合同类型的选择 1 采购管理计划 2 工作明细表 3 制定项目采购作业计划 为了保证能够按时 按质 按量获得资源和劳务还必须制定出详细的项目采购作业计 划 请根据自己的项目质量管理 制定出项目采购工作的具体作业计划 4 询价 询价的输入 采购单征文件 合格卖方名单 询价的工具和方法 投标者会议 广告 询价的输出 请谈谈你对项目质量管理当中 你是怎么进行询价的 5 供方选择 输入工具和技术输出 1 建议书 2 评估政策 2 组织政策 1 合同磋商 2 加权法 3 筛选法 4 独立评估 1 合同 供方选择的过程如上图 请根据你的项目 你是怎样选择供方的 4 合同管理 输入工具和技术输出 1 合同 2 工作结果 3 卖方发票 1 合同变更控制 系统 2 执行报告 3 支付系统 1 信函 2 合同变更 3 支付请求 请根据你的项目 你是怎样对合同进行管理的 5 合同收尾 输入工具和技术输出 1 合同文件资料1 采购审计1 合同文卷档案 2 正式接收和总 结 如上图所示 是项目管理过程当中合同收尾的过程图 请根据你的项目 谈谈你对项 目成本管理过程的理解 十二十二 项目沟通管理项目沟通管理 交互 从一般意义上讲 所谓沟通 首先是人与人之间的思想和信息的交换 又称交 互 是将信息由一个人传达给另一个人或另一群人 没有信息的交互 就没有思想的沟通 也就没有管理 信息不通几乎是每个失败的软 件项目最普遍存在的老毛病 项目越复杂 其沟通越是困难 沟通 如果说交互是信息的送达 而沟通则是通过信息交互 达到发送方需要表达或 阐述的想法和意志 被接受方认同 或相互交流后达到共识的过程 从这个意义上说 前 者 我们可以称之为交互 而后者 才真正是沟 通 或者说 沟通是交互和沟通二个相 互交织在一起的过程 1 沟通前做一些准备 沟通前先澄清概念 只沟通必要的信息 明确沟通的目的 考虑沟通时的一切环境 计划沟通时尽可能听取他人意见 使用精确的表达 进行信息的追踪与反馈 言行一致的沟通 利用多种沟通方式 要着眼于未来 应该是一位好听众 2 信息传递者沟通时明确 信息是传递给谁的 我为什么要进行沟通 我的动机是什么 确定和明白需要沟通的是什么信息 选择最佳时间 使用接收者能够理解的语言 语言明确 不可含糊其词 选择不妨碍信息接收 理解和接受的地点 与接收者保持联系 3 信息接收者沟通时 密切关注传递者 积极倾听正传递的信息 如有必要请求解释或重复 与传递者保持联系 信息传递者 接收者沟通时 认识到误解是在所难免的 留神应该正确理解的次要刺激 反复听 不厌其烦地听 检查信息理解是否有误 共享由信息产生的观点 情感和知觉 4 项目沟通管理的过程 1 沟通计划编制 确定项目干系人的信息需求和沟通需求 谁需要什么信息 什么 时候需要 怎样发送 2 信息发送 使需要的信息及时发送给项目干系人 3 绩效报告 收集和传播绩效信息 包括状况报告 进展报告和预测 4 管理收尾 产生 收集和发布项目或项目阶段完工的正式文件 十三十三 项目范围管理项目范围管理 1 范围 产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程 产品 过程 产品范围界定 产品范围的特征和功能包含在产品或服务中 工作范围界定 项目工作的完成为的是能交付一个有特殊的特征和功能的产品 2 范围管理 对项目包括什么和不包括什么的定义与控制过程 这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品 所用到的过程 有一个共同的理解 3 项目范围管理过程 1 项目启动 启动项目 管理组织开始着手项目下一阶段的工作 2 范围计划 写出一份书面报告 作为未来项目决策基础 4 范围界定 把主要的项目工作细目分解成更小 更易管理操作的单元 5 范围核实 正式认可这个项目范围 6 范围控制 对项目范围的变更进行控制 十四十四 项目整合管理项目整合管理 项目整合管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所开展的综合性和全局 性的项目管理工作和过程 主要内容是在相互冲突的目标或可选择的目标中权衡得失 1 项目整合计划的制定工作 1 项目计划整合的综合分析 需要分析项目整合计划前期阶段所收集的各种信息的信息之间的相互制约与相互关联 同时也要分析那些为编制项目整合计划所提供依据和一般信息 项目进度与项目成本的综合分析 项目质量与项目成本的综合分析 2 项目整合计划初步方案的 3 项目整合计划最终方案的编制 4 项目整合计划的全面综合平衡和审批 2 项目整合计划工作的结果 1 项目整合计划文件 2 项目事例计划的支持细节 3 项目计划实施 1 项目整合计划实施的管理工作内容 2 项目整合计划实施的管理原则 4 综合变更控制 1 项目变更的总体控制 2 项目