员工培训的问题及对策.doc

员工培训的问题及对策以远景数控公司为例作 者 专 业 总 考 号 指导教师 答辩日期 成 绩 员工培训的问题及对策以远景公司为例【摘要】随着战略人力资源管理时代的到来，员工培训开发在提升员工技能和素质、增强企业核心竞争力等方面具有重要作用。在我国，员工培训已逐渐在人力资源管理中成为一个不可或缺的环节。但是，我国企业在员工培训方面由于起步较晚，还存在很多不足之处。 本文从培训的目的、来源研究分析入手，以远景数控公司为研究案例，认为增加对人力资源不断的投资，加强对员工的教育培训，提升员工素质，使人力资本持续增值，从而持续提升企业业绩的和实现战略规划，成为企业界的共识。 【关键词】培训、方法 Company Training: A Case Study in VisionAbstract : With the strategic human resource management era, staff training and development of staff skills and upgrading the quality and enhance their core competitiveness, and so has an important role. In our country, training of human resources management has gradually become an integral part. However, the Chinese enterprises in staff training since late start, there are still many deficiencies. The purpose of this paper, training, research and analysis from start to vision as a case study of NC companies that continue to increase investment in human resources, enhance staff education and training, improving staff quality and value of human capital continue to continue to improve corporate performance and realization of strategic planning, as the business community consensus. Key words: training, methods目 录一、员工培训概述2（一）培训的目的2（二）培训的原则3（三）培训的方法3二、远景公司简介及存在的人力资源问题4（一）远景公司背景4（二）远景公司存在的人力资源问题4三、远景公司培训存在问题的原因分析5（一）存在培训观念滞后的问题5（二）缺乏战略指导5（三）培训内容不够全面5（四）选择受训者时没有进行科学分析5 （五）缺乏系统的培训管理制度5四、远景公司培训存在问题的解决措施5（一）企业领导人首先要转变观念6（二）做好培训需求分析6（三）丰富培训内容6（四）科学的选择受训者7（五）建立科学评估系统7（六）培训后的奖励政策8五、结语8一、员工培训概述（一）培训的目的员工培训（Train）是指一定组织为开展业务及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动，其目标是使员工不断的更新知识，开拓技能，改进员工的动机、态度和行为，是企业适应新的要求，更好的胜任现职工作或担负更高级别的职务，从而促进组织效率的提高和组织目标的实现。 企业培训具有双重目的。一方面，企业通过培训希望在提高员工知识、技能、观念等的同时提升企业经营管理效率劳动生产率；另一方面，员工也希望通过培训提升自己的知识、技能、观念等，以增强自身职业竞争力。只有这两方面的目的出现交集时才能达到企业的培训目的，而且交集越大，对企业的培训效果越明显。同时，通过培训可以增加被培训人的人力资本存量，从而增加其收入能力和提高收入水平。在其他条件一定的情况下，经过培训的人要比没有经过培训的人具有更多的人力资本，因而具有更强的职业发展能力和机会，在工作生命周期内获得更多的收入。随着我国加入WTO和世界经济一体化，企业越来越重视培训。（二）培训的原则1、战略原则。企业必须树立战略观念，根据企业发展目标及战略制定培训规划,使培训与开发与企业的长远发展紧密结合. 2、理论联系实际,学以致用原则，员工培训应当有明确的针对性,从实际工作的需要出发与职位特点紧密结合,只有这样培训才能收到实效,才能提高工作效率。 3、知识技能培训与企业文化培训兼顾的原则。 4、全员培训与重点提高相结合的原则，全员培训就是有计划、有步骤地对在职的所有员工进行培训，这是提高全体员工素质的必经之路。5、培训效果的反馈与强化原则培训效果的反馈与强化是不可缺少的重要环节。（三）培训的方法1、讲授法属于传统的培训方式，优点是运用起来方便，便于培训者控制整个过程。缺点是单向信息传递，反馈效果差。常被用于一些理念性知识的培训。 2、视听技术法。优点是运用视觉与听觉的感知方式，直观鲜明。但学员的反馈与实践较差，且制作和购买的成本高，内容易过时。 3、讨论法按照费用与操作的复杂程序又可分成一般小组讨论与研讨会两种方式。优点是信息可以多向传递，与讲授法相比反馈效果较好，但费用较高。而小组讨论法的特点是信息交流时方式为多向传递，学员的参与性高，费用较低。多用于巩固知识，训练学员分析、解决问题的能力与人际交往的能力，但运用时对培训教师的要求较高。 4、案例研讨法通过向培训对象提供相关的背景资料，让其寻找合适的解决方法。这一方式使用费用低，反馈效果好，可以有效训练学员分析解决问题的能力。另外，近年的培训研究表明，案例、讨论的方式也可用于知识类的培训，且效果更佳。 5、角色扮演法授训者在培训教师设计的工作情况中扮演其中角色，其他学员与培训教师在学员表演后作适当的点评。由于信息传递多向化，反馈效果好、实践性强、费用低，因而多用于人际关系能力的训练。 6、自学法这是让具有一定学习能力与自觉的学员自学是既经济又实用的方法，但此方法也存在监督性差的缺陷。 7、互动小组法也称敏感训练法。此法主要适用于管理人员的人际关系与沟通训练。让学员在培训活动中的亲身体验来提高他们处理人际关系的能力。其优点是可明显提高人际关系与沟通的能力，但其效果在很大程度上依赖于培训教师的水平。 8、网络培训法是一种新型的计算机网络信息培训方式，投入较大。但由于使用灵活，符合分散式学习的新趋势，节省学员集中培训的时间与费用。这种方式信息量大，新知识、新观念传递优势明显，更适合成人学习。因此，特别为实力雄厚的企业所青睐，也是培训发展的一个必然趋势。二、远景公司简介及存在的人力资源问题（一）远景公司背景成都远景数控设备实业有限公司是一家从事数控专用机械设备研发、制造和销售的科技型企业。在2001年底，集团公司响应祖国西部大开发的号召，在成都投资建立新厂，在原来的冶金自动化设备基础上扩展到专用数控设备。短短数年时间，成都远景公司已发展到专用数控设备年销售额达5千多万，拥有员工一百三十人，其中大专以上学历员工占50%以上。但是，随着市场经济体制的不断发展，目前也正面临着诸多不适应市场变化的各种问题，其企业管理体制也有待完善和发展。尤其是对于人才的要求和人力资源的管理研究，更要加以重视。如果仍不加以完善解决，那么将对公司的未来发展埋下隐患。（二）远景公司存在的人力资源问题公司现状主要表现为如下几个方面：、新员工观念落后、技能不足，没有团队意识，公司无法形成学习进取企业文化。员工的观念落后导致学习新技能方面存在一些障碍，没有发散思维，工作没有新意，没有相互合作的意识，工作效率无法提高，工作状态也不是非常好。、新老员工工作方法有时会有偏差，不同的员工对同一问题的处理方式不一样，从而影响了产品的统一性。对质量和收入存在一定影响。3、员工工作不积极，工作效率较低，企业人员流动较快，有经验的老员工无法保留，新员工又不能很快进入状态，使工作经验和技术无法在公司保留和发展。三、远景公司培训存在问题的原因分析透过现象分析本质，我认为远景公司之所以会有上述现象发生，很重要的一个原因是企业培训过程没有处理好。主要表现出的问题是的原因：（一）存在培训观念滞后的问题认为培训是一种浪费，而更乐于花费金钱用于购买原料、设备、技术。由于高层领导或受训员工对培训没有一个正确的认识和定位而可能对企业造成的不良影响和损失。目前，一些企业高层领导存在着对培训的不正确认识，认为培训会影响企业的正常运作、培训只会给员工增加身价，并没有给企业带来好处等，这些无疑会影响着培训工作的开展。 （二）培训缺乏战略指导没有进行培训需求分析。公司制定员工培训计划时，没有深入基层进行培训需求的调查，没有对培训需求进行科学的分析，导致培训工作缺乏明确的目的，没有针对性。（三）培训内容不够全面公司大都只关注员工岗位技能的提高，只从专业知识、技能培训员工，忽略对员工企业文化、思想观念、态度、价值观以及人际交往技能和心理健康、心理适应的培训，致使员工缺乏创新精神和合作精神。人际交往能力差，不善于应付工作压力，缺乏竞争精神和坚忍不拔的意志力。 （四）选择受训者时没有进行科学的分析没有考虑受训员工的专业知识层次、工作经历以及受训后在工作中运用所学知识的能力。即没有注重培训内容与受训者学习能力的匹配。这就使得一方面造成资源浪费，另一方面受训员工由于培训内容没有针对自己的需求而不关心培训，参与培训的积极性低。（五）缺乏系统的培训管理制度没有对培训效果进行认真考核、评估，没有把培训效果与奖惩挂钩，没有相应的奖惩措施，没有将员工的培训结果与其晋级加薪、能力提升、职业发展等联系在一起，使员工不会积极主动地参与培训。四、远景公司培训存在问题的解决措施（一）企业领导人首先要转变观念 企业的培训先从领导人入手，使他们转变观念，对人才培训要看得长远些，企业投资培养出来的人才。培训其实是一个双赢的过程，在过程中，员工提高身价，学习到更专业的、更新的知识和技能，提高了自身的素质，而企业也因为员工的各方面提高而获得收益，提高企业的收益。不仅员工要培训，领导者也需要进行培训，只有不断地培训，不断的进行各方面的学习，才能立足于现在的社会，才能不在激烈的竞争中被淘汰。（二）做好培训需求分析 培训工作涉及很多相关环节，每个环节都必须认真设计与规划，包括培训需求分析、培训内容、培训形式、培训时间、培训对象、授课教师选择、培训效果评估等，做到目标明确、重点突出、可操作性强。培训需求分析是培训工作的第一环节，是否能准确地把握真实的需求直接决定了培训的合理性和有效性。只有让培训真正成为受训者的需求，培训才有意义。 （三）丰富培训内容 通过深入细致的培训需求分析，对不同层次的员工，设计不同的培训内容，除了管理、技能类培训外，还应有服务意识、沟通能力、对企业忠诚度及心理素质等方面的培训，以提高员工的综合素质，使员工成为“知识型工作者”。 （四）科学地选择受训者 科学地选择受训者，使培训工作有的放矢，避免盲目性，达到预期的效果。要选择好受训员工，必须进行人员分析，即将员工目前的实际工作能力与达到企业工作业绩标准所需的理想素质要求进行比较，发现两者存在的差距，弄清楚谁需要培训。差距原因是源于知识、技术、能力的欠缺，还是个人动机或工作设计方面的问题。让员工做好接受培训的准备。 （五）建立科学的培训效果评估体系 培训评估起着一种特殊的信息反馈作用，主要是通过调查受训者和有关人员对培训项目的看法，受训者培训后态度行为的变化是否达到预期目标，以及培训对企业的整体绩效的提高是否与培训目标相吻合。通过对现状与目标之间距离比较，有效地促进受训者不断逼近预定目标，不断提高培训质量。BUCKley&caple（1990）把评估定义为“评估是一个试图评价培训整体价值的过程，包括评价培训的成本利润和培训的成果，评价培训公司是否获利，接受培训的学员是否提高了成绩”。可以看出评估的重点是培训项目的最终结果。 1、培训评估的意义（1）检测培训目标是否达到。企业经营的一切努力，都是为了达到绩效目标，做培训评估工作就是衡量培训工作是否促进了企业绩效的达成或改善。（2）发现培训中每个环节存在的问题。培训评估涉及到培训需求分析、目标设定、课程设计、合适方法的选择等，培训评估是培训体系中的最后环节，通过建立培训效果评估方法及评估体系，对培训计划是否具有成效等进行检查与评估，评估结果将会反馈给相关部门作为下一步培训计划或培训需求分析的依据之一。（3）建立培训奖惩措施的依据。培训评估体系的制定可作为评估培训者绩效的依据，帮助建立培训者的奖惩措施。一方面对于培训的成绩给予奖励；另一方面指出培训中的不足，帮助培训者有效发挥能力。 2、培训评估的方法（1）目标评估。培训结束后，将受训者的测试成绩和实际工作表现与既定的培训目标（包括受训者应学到的知识、技能、应改进的工作态度及行为，应达到的工作绩效标准等）相比较，得出培训效果。（2）绩效评估。用于评估受训者行为的改善和绩效的提高。培训结束后几个月，对受训者进行绩效考核，与培训前进行对照。绩效考核一般包括目标考核和过程考核。目标考核是绩效考核的核心，可分为定量目标和定性目标。选取目标时，应选取能体现岗位职责的指标，目标达到了，基本上就履行了岗位职责。过程考核能反映员工的工作现状，包括出勤、服务态度、工作饱满程度等指标。将目标考核与过程考核结合起来，就能反映一个受训者绩效提高情况。（3）关键人物评价。关键人物评价是指与受训者在工作上接触较为密切的人，可以是他的上级、同事、下级或顾客等，从不同角度来评估受训者的变化，这种方法对了解工作态度或受训者培训后行为的改变比较有效。（4）收益评价。培训收益评价法是从经济角度综合评价培训项目的好坏，计算出培训为企业带来的经济收益。有的培训项目能直接计算其经济收益，尤其是操作性和技能性强的培训项目。 上述四种综合性培训评估方法，一般可以多种方法联合使用，可以采用问卷调查、座谈会、面谈、