中基层管理者职业化培训.ppt

1 中基层管理者职业化培训 2 中基层管理者职业化培训主要内容 全员参与改善问题分析与改善管理5w1h与pdca5s现场管理目视管理定置管理qc小组与管理流程管理提议案设备管理 3 管理八原则 顾客导向强调过程系统运作领导重视基于事实伙伴关系全员参与持续改进 4 问题的定义 问题可以定义为一件事情 应当的状态 和 现实的状态 之间的差距 应当的状态 whatyouwant 现实的状态 whatyouget 问题 problem 5 持续改善 问题解决 常用工具 头脑风暴流程图趋势图鱼骨图直方图散点图原因筛选柏拉图控制图检查表多重投票客户调查标准测试责任矩阵多变因分析 6 解决问题的思维方法 5w1h what 一问是什么way 二问为什么when 三问何时发生的where 四问在哪里发生的who 五问谁对此问题负责how 最后如何解决问题 7 pdca改善循环 pdca改善循环 a处置 d实施 c检查 p计划 目标改善 8 主要内容 全员参与改善问题分析与改善管理5w1h与pdca5s现场管理目视管理定置管理qc小组与管理流程管理提议案设备管理 9 生产现场 包括环境 管理 编制与实施小组或车间5s管理规程 编制点检表 明确点检周期或频率 安排责任人 考核 奖罚 确保工作环境无污染 无公害 易燃 易爆 有毒物质受到严密 有限控制 废屑 废料控制 废水控制 废气控制 废渣控制 噪音控制 强磁场控制 放射性源控制 规定安全防护用品穿着 不齐全者不得上岗 防高温 防腐蚀 防噪音 防放射性 防强磁场 10 一 5s基本概念二 5s与各管理系统之间的关系三 5s执行技巧四 开展5s活动程序 如何开展好5s活动 11 5s之定义 整理 工作现场 区别要与不要的东西 只保留有用的东西 撤除不需要的东西 整顿 把要用的东西 按规定位置摆放整齐 并做好标识进行管理 清扫 将不需要的东西清除掉 保持工作现场无垃圾 无污秽状态 清洁 维持以上整理 整顿 清扫后的局面 使工作人员觉得整洁 卫生 修养 通过进行上述4s的活动 让每个员工都自觉遵守各项规章制度 养成良好的工作习惯 做到 以厂为家 以厂为荣 的地步 12 5s与各管理系统的关系 1 5s之间的关系2 5s与管理合理化之间的关系3 5s与iso9000之间的关系 13 开展5s活动讲座内容 第1个s整理 将有用的东西定出位置放置 第5个s修养 第4个s清洁 第3个s清扫 地点物品 区分 要用 与 不用 的东西 保持美观整洁 使员工养成良好习惯遵守各项规章制度 将不需要的东西彻底清扫干净 第2个s整顿 5s之间的关系 14 开展5s活动讲座内容 整理 管理要与不要的东西 整顿 清扫 清洁 修养 提高机器设备效率 减少空间上的浪费 减少时间上的浪费 维持工作场所的整洁 养成良好的工作习惯 减少机器设备的故障率 落实机器设备维修保养计划 消除品质异常事故的发生 提高产品品位及公司形象 消除各种污染源 提升人员的工作效能 消除各种管理上的突发状况 介高尚 养成人员的自主管理 提高物品架子柜子的利用率 降低材料半成品成品的库存 做好生产前的准备工作 缩短换线时间 提高生产线的作业效率 管理合理化 5s与管理合理化关系 15 5s与iso9000关系 1 内容2 方法3 材料4 成品5 半成品6 文件7 目标结论 5s是iso9000的基础 也是提高企业的各项管理水平的手段 16 开展5s活动讲座内容 三 5s执行技巧1 开展整理活动技巧2 开展整顿活动技巧3 开展清扫活动技巧4 开展清洁活动技巧5 开展修养活动技巧 17 1 对象 主要在清理现场被占有而无效用的 空间 2 目的 清除零乱根源 腾出 空间 防止材料的误用 误送 创造一个清晰的工作场所3 整理主要区域4 实施方法4 1深刻领会开展的目的 建立共同认识4 2对工作现场进行全面检查5 实施时注意事项 开展整理活动技巧 18 1 对象 主要在减少工作场所任意浪费时间的场所2 目的 定置存放 实现随时方便取用3 决定放置场所4 决定放置方法5 定位的方法6 一般定位工具 7 开展活动注意事项 开展整顿活动技巧 19 1 对象 主要在消除工作现场各处所发生的 脏污 2 目的 a 保持工作环境的整洁干净 b 保持整理 整顿成果 c 稳定设备 设施 环境质量 提高产品或服务质量 d 防止环境污染 开展清扫活动技巧 20 3 推行方法3 1例行扫除 清理污秽3 2调查脏污的来源 彻底根除3 3废弃物放置的区规划 定位3 4废弃物的处置3 5建立清扫准则共同执行4 开展清扫活动注意事项 开展清扫活动技巧 续 21 1 对象 透过整洁美化的工作区与环境 而产生人们的精力充沛2 目的 a 养成持久有效的清洁习惯b 维持和巩固整理 整顿 清扫的成果 3 清洁的实施方法3 1整理 整顿 清扫是 行为动作 清洁则是 结果 3 2落实前3s执行情况3 3设法养成 整洁 的习惯 开展清洁活动技巧 22 3 4建立视觉化的管理方式3 5设定 责任者 加强管理3 6配合每日清扫做设备清洁点检表3 7主管随时巡查纠正 巩固成果4 开展清洁活动应注意事项 开展清洁活动技巧 续 23 1 对象 主要在通过持续不断的4s活动中 改造性 提升道德品质2 目的 a 养成良好习惯 b 塑造守纪律的工作场所 井然有序c 营造团队精神 注重集体的力量 智慧 开展修养活动技巧 24 3 修养实施方法3 1继续推动前4s活动3 2建立共同遵守的规章制度3 3将各种规章制度目视化3 4实施各种教育培训3 5违犯规章制度的要及时给与纠正3 6受批评指责者立即改正4 开展修养活动应注意事项 开展修养活动技巧 续 25 开展5s活动程序 决策 调整 再计划 建立评价标准 再培训 推广 检查评价 总结 培训 设定目标 成立组织 制定计划 试点 再计划 再总结 再检查 评价 26 5s活动检查表 案例 27 5s推行成功的因素 领导的支持与参与适当的培训全体员工的积极参与持续不断地推行5s 28 推行技巧 一 红牌作战运用醒目的 红色 标签标明问题之所在将不要的东西贴上 红牌 将需要改善的事 地 物以 红牌 标示 有油污 不清洁的设备贴上 红牌 藏污纳垢的办公死角贴上 红牌 注 看到 红牌 时不可生气 挂红牌的对象可以是材料 产品 机器 设备 空间 办公桌 文件 档案 但是 人 不要挂红牌 29 二 大扫除5s运动所必需 通过清扫 清洁以减少 红牌 数量 三 查核表 四 目视管理 见后 五 定置管理 见后 推行技巧 30 六 观摩目的 吸取经验 找出差距 寻找改善机会路线 事先拟定路线 以免浪费时间原则 借鉴非照搬注 可行时 可与对方交流 推行技巧 31 推行技巧 七 定点摄影目的 评估改善效果 八 黄牌警告用于屡次不改之处 可以是设备 材料 工场 办公室等 九 qc手法的应用如因果图 柏拉图 查核表 十 ie手法 32 1 1马路上的行车线1 2邮筒1 3公告栏1 4银行柜台窗口之标示1 5餐厅经理与服务生之制服1 6看板或标示牌 目视管理 案例 33 红色标贴 如不良品 非必需品指示版 如机器温度表白界 如通道红色标记 如不良点 不良处指示灯 如机器设备指示灯看版 如货仓看版生产控制版 如生产车间控制版作业指示 如设备操作规程 作业标准不良品样版 收集各种不良品 以利分析问题之原因所在样品 如顾客提供的样品位置指示法 如待加工区 不合格品区 待检区名称指示法 标明物品或设备各部件之名称轮廓指示法 如存放游标卡尺 螺旋测微器之轮廓颜色代号法 如宾馆水龙头 红色表示热水 蓝色表示冷水 目视管理 方法 34 定置管理 1 定义 定置管理是企事业单位在工作现场活动中研究人 物 场所三者关系 科学地将物品放在场所 空间 的特定位置的一门管理科学 2 类型 a 全系统定置管理 b 区域定置管理 c 职能部门定置管理 d 仓库定置管理 e 特别定置管理 35 3 定置管理内容这里所说的内容就是根据不同位置进行设计的定置内容 3 1生产厂区的定置内容3 2车间定置内容3 3库房定置内容3 4办公室定置内容 定置管理 36 4 定置管理图对现场进行诊断 分析 研究后 绘制新的人与物 人与场所 物与场所的相互关系的定置管理平面图 定置管理平面图可分为 车间定置图 区域定置图 办公室定置图 库房定置图 工具箱定置图 办公室定置图 文件资料柜定置图 定置管理 37 办公室 1避免办公室充斥着不需使用的物品 引致误踏或绊倒危险 整理 2将文件夹按号码顺序排列 并用颜色斜线作记认 方便处理3尖锐的物件如刀 剪刀及钉容易弄伤雇员 应该小心处理和摆放 整顿 38 办公室 4垃圾积聚引致细菌滋生及蔓延 所有垃圾桶应每天清倒 5良好的工作间可让员工保持有舒适的工作姿势 工作间设计应按照人体功效学原理6站在装有滑轮的座椅上是十分危险的 员工在高处取文件时 一律要使用稳固扶梯7在玻璃门的适当位置上张贴标志 以免员工撞向玻璃引致意外 清扫 清洁 39 办公室 8避免电插座负荷过重 产生火警意外9只有熄减的烟蒂方可放进烟灰盅 避免烟蒂掉在地上或其他物件上而失火10提举物件时要采用正确姿势 以减低背部受伤危险11拉开了的文件柜可把人绊倒及撞伤 使用后应立即关好 素养 40 工场 1应将碎铁杂物及夹杂易燃液体的废布分别放于指定的收集地方 以方便丢弃2把不需用的物品搬走 以免阻塞救火设备 整理 41 工场 3不应随意把电线横置于通道上 以免绊倒行人或拉翻机器4易燃物品须储存于适当的密闭容器内 而该等容器又须安放于金属制成的柜或箱内 以减低溅漏时发生火警危险5气樽必须稳固地垂直放置 并远离进行高温工作的地方 整顿 42 工场 6机器满布油渍的部份应定期清理 以确保工作区域清洁7锋利的铁丝或损坏品应即时清扫 避免造成伤害 清扫 43 工场 8应修紧已松脱的电线护盖 尽量使用透明盖子 方便检查工作9所有残破的电箱应由资格电工进行维修 维修人员应自行将电制开关销好及加上警告牌表示有人工作 清洁 44 工场 10不应在工场内佩戴太阳眼镜11不应在工场内抽烟 以免发生火警危险 素养 45 仓库 1把不需用的木块搬走 以免阻塞走火通道 影响逃生 2货品应整齐叠起及远离通道 并应经常检查 以防因货物叠放过高而塌下导致意外3需使用的卡板应整齐排列 避免有空隙引致绊倒意外4应在通道划线 以便区分通道及储货区的范围 减少碰撞危险 整理 整顿 46 仓库 5地面不应有水渍 任何溅漏应尽快清理 以免有滑倒危险 6所有急救箱须清楚标明及妥善保养 并由指定主管维持足够的急救用品 清扫 清洁 47 仓库 7发现毁坏的窗户须即时维修以免弄伤员工8搬运时须采取正确搬运姿势 避免弄伤背部9操作铲车搬运的货物不可过高 以免影响操作员视线 引致意外10在工作场所内不可嬉戏 切勿把压缩空气射向自己或同事 以免引致意外 素养 48 5s案例分享 49 主要内容 全员参与改善问题分析与改善管理5w1h与pdca5s现场管理目视管理定置管理qc小组与管理流程管理提议案设备管理 50 质量管理 质量政策教育培训质量方针质量目标质量承诺质量体系质量体系文件化构成管理代表任命 良品项的数据收集统计 分析与图表作业缺陷收集表排列图分析因果图分析推移图分析饼图分析控制图分析 质量成本的构成及计算预防成本鉴定成本外部失败成本内部失败成本 不良品项的数据收集 统计 分析与图表作业缺陷收集表排列图分析因果图分析推移图分析 因果图 趋势图 控制等质量技术的培训与使用基本概念基本图形作图方式分析技术 51 qc小组与管理 qc小组活动步骤 选定主题 成立团队 现状分析 改善目标 要因分析 实施改善 效果验证 成功推广 qc小组活动要点 自下而上 全员参与 改善有奖 定期发表 领导支持 52 为什么要头脑风暴 它是集体工作而不是个人的工具它是穷举性产生大量观点的方法三个臭皮匠 顶个诸葛亮使大家共同参与 集体智慧解决问题 团队工作常用工具 头脑风暴 53 头脑风暴的指导原则 没有任何思想会受到批评不要讨论想法所有想法都要加以记录鼓励大胆设想简单解释自己的理由人人都要参与以他人的想法为基础 54 如何进行头脑风暴 召集有关人员参加人员可以是同一行业的专家 也可以是不同行业的人员 甚至可以是毫不相关的人员 人数在7 10人为好 二 选出两个合格的重要角色1 一个协调人 应该具备 了解召集的目的 掌握头脑风暴的原则 属于引导大家思考和发表观点 自己不发表倾向性观点 善于阻止相互间的评价和批评2 一个记录人三 选择一个合适的地点温度适宜 安静 光线柔和的办公室或会议室 严禁电话或来人干扰 有一架性能良好的录音机 一块白板及相应书写工具 55 四 协调人宣布会议开始协调人在开始前要讲清目的 拟解决的问题和会议规则 如相互之间不评论等 五 确定合适的头脑风暴方式1 自由发言式2 轮流发言式3 指定发言式4 接力发言式不论哪种方式 应尽可能使每个人把各种方案讲出来 不管这个方案听起来多么可笑或不切实际六 发言时记录所有的观点由记录员负责 把每种方案写在白板上 使每个人都能看见 如何进行头脑风暴 续 头脑风暴 56 七 不要打断发言人 不要做任何评论 由协调人负责八 确认所有的观点都被列出 以保证穷举性 由协调人和记录员共同负责 把全过程都录音九 统一归纳 整理大家提出的观点 由记录员负责 并向大家公布结果十 结束一般不超过90分钟 结束时对每一位参与者表示感谢 如何进行头脑风暴 续 57 质量七大手法简介 质量七大手法 检查表 收集 整理资料 排列图 确定主导因素 散布图 展示变量之間的线性关系 因果图 寻找引发结果的原因 分层法 从不同角度层面发现问题 直方图 展示过程的分布情況 控制图 识別波动的来源 58 质量七大手法简介 一 检查表 资料获取表 系统地收集资料和累积资料 确认事实并对并对资料进行粗略的整理和简单分析的统计图表 注意几点 用在对现状的调查 以备今后做分析 对需调查的事件或情況 明确专题名称 確定资料收集人 时间 场所 范围 资料汇总统计 必要时对人员进行培训 59 铸造不良情況检查表 检查表示例 质量七大手法简介 60 二 排列图用从高到低的順序排列成矩形 表示各原因出现频率高低的一种图表 其原理是80 的问题仅来源于20 的主要原因 注意几点 明确问题和现象 寻找不良的情况统计资料 频率计算和累计 对频率从高到低的顺序排列 质量七大手法简介 61 质量七大手法简介 废品统计表 排列图示例 62 质量七大手法简介 三 散布图研究成对出現的不同变量之间相关关系的座标图 注意几点 收集足夠的資料 至少30对 橫坐标表示自变量 原因 纵坐标表示因变量 结果 正確判断变量之间的关系模式 因果图的后续工作 提供直观的相关性验证 63 质量七大手法简介 散布图示例 強正相关 弱正相关 強负相关 弱负相关 64 质量七大手法简介 四 因果图用于寻找造成问题产生的原因 即分析原因与結果之间关系的一种方法 注意几点 充分组织人員全面观察 从人 机 料 法 环 测方面寻找 针对初步原因 展开深层的挖掘 记下绘图部门和人员 绘图日期 参加人员 65 质量七大手法简介 因果图示例 66 质量七大手法简介 五 分层法按照一定的类別 把收集到的资料加以分类整理的一种方法 注意几点 确定分层的类別和调查的物件 设计收集资料的表格 收集和记录资料 整理资料并绘制相应图表 比较分析和最终的推论 67 质量七大手法简介 分层法示例 某空调维修部 帮助客户安装后经常发生制冷液泄漏 通过现场调查 得知泄漏的原因有两个 一是管子装接时 操作人员不同 有甲 乙 丙三个维修人员按各自不同技术水平操作 二是管子和接头的生产厂家不同 有a b两家工厂提供配件 于是收集资料作分层法分析 见表一 表二 试说明表一 表二的分层类别 并分析应如何防止渗漏 68 质量七大手法简介 表一泄漏调查表 人员分类 表二泄漏调查表 配件厂商分类 69 质量七大手法简介 六 直方图用于分析和掌握资料的分布状况 以便推断特性总体分布状态的一种统计方法 注意几点 确定过程特性和计量标准值 收集资料 必须是计量值资料 资料针对一个范围时期收集至少50 100个 确定极差r 分组数k 组间距h 分组组界 作次数分配表 70 质量七大手法简介 2015105 直方图示例 71 质量七大手法简介 七 控制图控制图是用于分析和控制过程质量的一种方法 控制图是一种带有控制界限的反映过程质量的记录图形 图的纵轴代表产品质量特性值 或由质量特性值获得的某种统计量 横轴代表按时间顺序 自左至右 抽取的各个样本号 图内有中心线 记为cl 上控制界限 记为ucl 和下控制界限 记为lcl 三条线 见下图 72 质量七大手法简介 控制图示例 73 质量七大手法简介 绘图步骤 确定产品型号 工序名称 质量特性 确定子组大小 4 5 收集100个以上资料和频率 计算各组的平均值x 取至测定值最小单位下一位数 计算各組之极差r 最大值 最小值 r 计算总平均计算极差的平均r计算控制界限x控制图 中心线 cl x控制上限 ucl 控制下限 lcl r控制图 中心线 cl 控制上限 ucl 控制下限 lcl 74 主要内容 全员参与改善问题分析与改善管理5w1h与pdca5s现场管理目视管理定置管理qc小组与管理流程管理提议案设备管理 75 76 iso9000与过程 流程 管理 77 流程管理 销售 市场开发 订单接受 制造计划 原材料采购 产品制造 成品发运 顾客帐单 收取销售款 最高管理过程结果 预测业务计划制造管理 产品设计开发 质量体系内部审核程序和标准 供应商批准 文件控制 检验设备的控制 数据安全 员工培训 人力招聘 顾客投诉 设备管理 纠正措施 顾客服务 原材料储存 财务报表 预防性维护 支持过程 典型的运作流程 78 流程的目的和意义 把组织作为一个系统 和整个组织目标一致把过程尽量简单化去除没有意义的环节或者活动 制定流程是为了使客户满意 delightcustomers 提高效率 缩短 周期时间 cycletime 保证产品和服务质量 因此我们需要遵循三个原则 79 流程的特点 是一个闭路循环 每一个环节都有输入和输出 应该具有衡量的尺度 80 业务流程概念 行为责任输入在流程中的关键行为流程中的关键责任每一行为的主要输入来源 输出顾客 服务对象 时间和成本每一行为的关键交付成果每一行为输出的接受者与每一行为相关的努力 时 内部和外部 间 成本 业务流程构成要素 81 业务流程成果规范 业务流程图流程描述岗位职责按具体业务绘制业务流程图业务流程图节点的描述相关人员的岗位及职责 内部制度核算方法关键点与该业务相关的主要与该业务相关的该业务的关键控制节点内部控制制度会计核算分录 业务流程成果报告主要内容 82 询问一个流程活动的问题包括 流程 任务生成什么 职员怎样执行它 为什么要这样做 何时 由谁对它进行复核 流程活动需要多少时间 流程活动何时需要 错误 问题的种类 频率和发生原因是什么 怎样处理错误 问题 例外 输出什么 输出多少 输出至哪里 流程范围控制目标主要控制点涉及部门及表格流程流转时间特定政策 83 起始点 终止点和对象必须清晰 输入和输出应当明确 量化 应当在合适的地方标出估计时间 流程时间 为每一个任务框标明负责人部门 职务及负责的范围 做到对流程不熟悉的人 不需要任何解释就能轻而易举的读懂流程图详细程度应达到足以识别无效率的活动 业务流程图交付要求 84 需要按实际情况绘制流程需要在整个组织内思考流程需要与流程牵涉的人员交流需要在开始前确认流程的起点和结束需要高层次的流程图需要提问 不能按照你自己的想当然绘制流程不能把流程图局限在你自己的部门不能在真空中工作