对房地产企业管理咨询的几点思考.doc

对房地产企业管理咨询的几点思考一 对房地产行业的总体判断房地产行业在中国是一个相对比较年轻的行业，1984年国家才正式把房地产业列为独立行业，而直到1998年之后，房地产行业才真正走向市场化，伴随着“市场化”的是行业的“民营化”，截至2006年底，全国房地产开发企业中82%为民营企业。在此背景下，整个行业的房地产企业表现出“小、散、乱、弱”的特征：“小”：国内现有的房地产企业以中小企业为主，开发规模小。“散”：由于房地产行业区域化特征明显，每个省、市、县都有当地的房地产企业，这些企业通过各种方式取得土地，立足于本地进行房地产开发。因此整个行业企业分布很分散，数量众多，2006年底全国房地产开发企业有58710家，市场集中度很低。“乱”：表现在：（1）由于各地都有一些当地自己的房地产法规政策，加上市场成熟度差别很大，使得不同地区的房地产企业的经营行为包括业务流程差别很大；（2）市场参与主体群雄逐鹿，鱼龙混杂，由于房地产市场较好的收益率，吸引了各个不同行业的企业投资房地产，有做电器出身的（四川长虹、青岛海尔、格力集团、美的集团），有做IT的（联想控股），有制药的（江中药业、华东医药），有做食用油的（鲁花集团），有做出版的（中原出版集团），名目繁多。“弱”：集中表现在市场化、专业化的能力弱。我在2007年参与广东一家大型企业集团的战略规划项目，该集团有房地产业务，拥有丰富的土地储备，而且均不是通过公开“招拍挂”程序拿到的，该企业言谈之间对此还颇为得意，其实这恰恰折射出他们的市场化能力很弱，不会市场化拿地。在2008年我参与云南省两家企业的管理咨询项目，该两家企业以前房地产销售均是以大客户销售为主（主要通过私人关系将房子卖给大公司或行政事业单位的员工），此种销售模式市场风险小，回款快，现在这两家企业开始真正面向大众销售，突然觉得不知所措，也很没有信心，这就是很多中小企业在市场化转型过程中要经历的困境。后面再详细分析房地产企业的专业化能力的问题。二 对房地产企业管理咨询需求的一点理解在上述整体行业背景下，国内房地产企业的总体管理能力几乎可以用“幼稚”来形容，其在管理上的问题集中暴露在：（1）成天忙碌不已（我所接触的所有房地产企业员工全都觉得很忙），但是工作效率未必很高，有的工作没有人想着去做，一旦到了某一开发环节才突然想起某件事；（2）部门之间扯皮太多；（3）老板都说缺少中高管，尤其高层管理人员；（4）员工专业能力欠缺（主要指工程、设计、成本、销售、物业）；（5）对于如何管理乙方，如策划顾问公司、设计院、施工企业，往往显得很无助，管理乙方的工作最后变成了与乙方协调。正是由于上述问题的存在，我所接触过的房地产企业在下述领域表现出很强的咨询需求：（1）组织结构的重新设计，企业老板和员工自己都能感觉到很多问题是源于组织结构设置不合理，要么部门设置太多，要么部门职能不合理；（2）建立计划管理体系，以项目开发计划为纲，“纲举目张”，以此来带动公司所有部门的工作，确保各项工作有序进行，提高项目的开发效率；（3）建立业务流程体系，由于房地产开发过程中企业与外部接触极为频繁、企业内部各部门间协调工作量很大，使得房地产企业迫切希望通过业务流程来明晰工作程序及工作接口，规范工作方法，确定各项作业的负责人，我所接触的云南两家房地产企业、深圳一家知名的房地产企业均没有系统的业务流程（这些企业自己也设计了一些业务流程，但是不系统，也不规范）；（4）培训，房地产行业的历史短决定了这个行业缺少有足够行业经验的专业人才（尤其是商业地产和房地产投融资人才），为了提高员工的整体素质，房地产企业希望能通过培训的方式来解决此问题，培训需求体现在管理知识培训和业务知识培训上，我在今年底接触的郑州一家房地产企业对培训有极大的兴趣；（5）薪酬与考核，在2007年10月份以前，行业发展呈现出一种“亢奋”状态，很多企业都进行快速扩张，人员需求量大，部分导致该行业人员流动率高，也使得很多企业开始考虑如何设计薪酬体系以吸引和留住人才，同时也希望有一套科学、规范的绩效考核体系。三 给房地产企业进行管理咨询的一些思考与心得1 关于房地产企业发展战略的思考：万科向何处去万科经历过多元化扩张向专业化的转型，目前在住宅开发领域精耕细作，作为全行业的标杆，其专业化程度引领整个行业的发展，但是通过研究国外成熟的房地产市场，包括与业内人士的反复讨论，一致认为房地产行业在发展初期，会以房地产开发为主导，但是在住宅拥有率达到一定程度、城市化率达到一定程度后，整个行业会逐渐向房地产金融转移，即以房地产投资基金（REITs）为主体的房地产投融资体系，中金公司报告显示，美国REITs市值为1500亿美元，而房地产开发公司市值才170亿美元，同时研究日本的前几位的开发商包括三井不动产、三菱不动产和住友不动产，他们均把房地产投资管理业务作为未来的重要发展方向，如三菱不动产旗下Japan Real Estate Asset Management Co. 受托管理一支房地产投资基金“J-REIT”，另一个下属公司Mitsubishi Jisho Investment Advisors也在积极组建一支私募基金。因此，在中国住宅开发市场增长率趋缓甚至下降、整个房地产行业转向房地产金融市场时，万科如何定位自己？他会像现在一样，一直以美国的专业住宅开发商Pulte Homes为标杆，致力于成为另一个Pulte Homes吗，如果是这样，那么他就不是未来房地产行业的主流参与者了，而这与其愿景“成为中国房地产行业持续领跑者”就不一致了。他会成为类似日本的三菱不动产或三井不动产吗？从其目前的经营表现来看，没有看出这种端倪（相反，金地集团的战略规划倒能看出他们向日本三菱不动产此种业务模式转型的端倪）。因此，万科未来向何处去，我一直在思考也没有想明白，也愿意跟公司同仁共同探讨。2 给中小房地产开发企业进行组织设计的一点心得体会首先，我参与咨询的三家中小房地产企业（两家云南房地产企业、一家西安的房地产企业），刚进场时发现他们的组织结构设置非常混乱，部门众多（云南普洱的一家房地产企业有15个部门），而且部门职能设置很不合理，如何从纷乱的组织结构中理出头绪？我们给三家企业进行组织设计都遵循着一个原则：由于房地产业务部门横向沟通多，因此尽量减少部门的个数，首先按“产品线”和“管理线”将所有的职能划分为两大块，而“产品线”又细分为“产品研发”、“产品生产”和“产品销售”，三个功能模块下再安排具体的职能；而“管理线”可细分为“行政人事”与“财务”，这样链条清晰，部门之间职能划分也很明确。我们按此思路提出组织结构设计方案后，企业基本上没有异议。其次，在组织结构设计时必须要考虑人的因素。进入和君后做的第一个房地产企业（中信华南集团深圳公司）的组织与人力资源项目时，自己认为在设计组织结构时绝对不能因人设岗，但是接触到了其他房地产项目后，越来越认识到管理是权变的，没有一成不变的道理，在设计组织结构时必须要考虑到企业现有人员的素质