经销商如何规避厂家的强制压货.doc

经销商的新称谓精销商，但是面对强势厂家，终端为王，趋利小店的市场环境，精销商的压力与日俱增，正如一则短信所言，表面风光，内心徬徨。双节来临，旺季上销量这个老话题，又成为众多经销商及厂家的问候语。下面为笔者与老高通话李经理：老高你备货了吗？老高：备了200万。李经理：平时一个月才销50万，200万你能销得了吗？老高：我也知道销不了，可不备不行呀，实录某品牌经销商张总的电话一刻： 某品牌王经理（以下简称王）：张总，双节快来了，最近忙吗？ 经销商老高（以下简称高）：王经理呀，这不还在仓库安排他们装货呢？快过节了，明天不发出去不行呀！你有什么指示吗？ 王经理：老张注意身体呀，装货这种小事，你安排下去不就行了，何必亲力亲为呀！ 老张：这不都晚上8点多了，我来看看，大家都挺辛苦的。有事你就说吧！呵呵！ 王经理：老张本月能进多少货呀？ 老张：答非所问，100万吧。 王经理：什么才100万，太少了，这个月最少你也要完成200百万以上的进货，才能保证完成全年任务呀！这可是双节旺季呀，你这时不充量哪还有机会呀？ 张总：王经理您又不是不知道目前市场的情况，我们的产品，我本来预估这个月能进货180万以上，可低价窜货来啦，价格接近厂价，你来看看现在满仓的货，发不出去呀！怎么办呢？ 王经理：你那不都在装货吗？销得不错吗？ 张总：忙是不错，可是一天才出几万元的货，都是小便利，散户要货呀，出货太慢呀。 王经理：是呀，出货慢，低价窜货，我都知道，可是老张，困难是有的，但是有困难也要上呀，你上个月的任务就没能完成，当时你不是拍胸脯说，保证完成本月任务吗？现在又说有问题了。 老张：你看呀，我们这实际情况，窜货一来，我这终端都死了，都不要货，我都愁死了。 王经理：窜货也不是你一个区域，我这其它区域的情况都一样，但是本月都能超额完成任务，只有你的理由多，行了，我不管你用什么办法，你那里要确保完成本月任务，否则本月市场支持费用取消，并且考虑是否我们还能合作的问题。你自己看着办吧。说完挂断电话。 老张：喂喂。尴尬的关了手机，心里盘算，如果不打款要货的话，本月自己支付的陈列费用已经达到5万元左右，这可是笔不小的损失。自己打拼几年就为经销这一品牌，如果真的中断合作，那么我的公司怎么办？如果再要吃进100万货的话，势必造成库存压力，货期必然加大，损失可想而知。左是悬崖，右是绝壁，老张作何选择？ 以上对话，可以看出经销商面对强势厂家的处境是何等艰难，经销商如何规避厂家的强制压货？要我说，所有的规避动作，都是建立在经销商掌控终端、了解终端的情况下进行的。以下为实战分析： 一、合理合情的压货借口及规避策略： 借口一：旺季来临的季节性备货。 快消品的产品差异性不大，但淡旺季销售的波动却非常明显，旺季来临的季节性备货是理所当然的，这里的规避主要谈的是度，即备货的数量，可以采用以下几种方法，一：同期对比法，即与去年或今年的前一个节日进行销售对比。二为自然增长法，比如说国家整体经济增长的几个点，本地的消费增长了几个点，同比淡季比上年增长了几个点。三为促销资源预估拉动法。通过三种方法的使用经销商即可计算出相对准确的进货量，避免因旺季冲动压货，造成较大的库存压力，造成不必要的损失。 借口二：调价前的备货。近两年来，随着原材料的持续上涨，快消界也是“涨”声一片，但是，产品调价是个敏感问题，各厂家非常谨慎，据了解，很少有硬调价（即没有拉动，没有变化的调价），一般为变换包装或调整规格等为产品调价找一个支撑的理由，让消费者能够接受。那么这时就要了解情况，如果是硬调可以进一些备货，反之，如果是变相调价的话，则不宜备货。 借口三：进货搭赠，利益备货。经销商面对利益诱惑时首先要想到的是我要付出什么成本，如果成本过大，哪怕放弃暂时的高利润，也要保持清醒的头脑，不断货，不压货。 借口四：促销拉动，本月要多进某某品项。经销商面对具体的、能够看得见的厂方支持时，往往容易激动、盲目要货。这时不妨静下心来，不要盲动，根据自身掌握的销售数据，系统科学的分析促销拉动的效果，而后进货，才能避免货品积压。有时候经销商很难拒绝以上四条的压货要求，在这里强调，针对以上四条的压货不反对，但是也不提倡，规避压货，必须知道货品的流向、流量、动销周期。才能避免不压货，才能做到不断货。 二、不合理的压货借口及规避策略。如：每月销售10万元，库存已经达到30万元以上，但是厂家提出还要完成本月任务30万元。往往会出现以下情况： 张飞派：必须进货，完成任务，否则换户。此种方式一般为刚刚进入营销行业的新人，或者是初入此行的其它行业人士，经营销部门短期培训后即行上岗，听领导话的，没有技术含量。也有老业务人员，但是有经验的业务人员一般不会说狠话，一旦说狠话，必定是有所准备。 规避：掌控终端才有话语权，才能和强势厂家平等沟通。了解市场动销情况。软中带硬，一个字“拖”，不说进货，也不说不进，就是不打款，但是又要表现出一直在努力想要进货，建立终端客户档案，知道货要销给谁，如果真的要换户，经销商也有说服厂家的依据，我的市场，我的终端都在我手里，我的铺市很高，但是不动销。这样做虽然比较消极，脸面无光，但是至少不会发生正面冲突。能够先保存住经销权再说。 刘备派：本月完不成任务，公司要炒我们的呀，看在合作这么长的份上，本月也得完成任务呀。 规避：以其之道还治其身，尊称其为领导，讲道理，比如说：你看，我们每个月该单品仅能销售多少箱；现在库存有多少箱；如果再进货今年卖不出去我们也只有扔了，算了我这个月不进了，但是咱俩关系确实不错，到时公司要是为难你的话，我去给你的上司说去，保证不会让你下课，至于少发的工资，你的工资再多，也不到十万吧，我这些卖出去了，不行我给你发点工资都行。业务员一听心里挺热乎，但是经销商开的工资他敢拿吗？到时你不发，他会要吗？这样一来，不但关系能够保存下来，也给了业务员莫大的面子。让其觉得成了自已人，自己人当然要考虑积货的压力了。 诸葛派：你的库房里有多少货，多少个终端能走多少，我在给你点促销又能拉动多少？你看你应该进多少？ 规避：此种方式经销商一般很难找理由拒绝，经销商不怕压货，就怕不分流，不出货，而他拿出你的出货网点数据很详实，这时经销商再不进货也没有理由。但是如果经销商能掌控终端并对各下游客户销量及潜在顾客的消费情况非常清楚的话，经销商就能知道该业务所说的是否属实；而其提供的促销方案能为你分销多少库存；经销商根据了解的情况据理力争。讲出不出货的理由，相信你的专业水准能够折服业务员。 总之，经销商与厂家既是利益共同体，又各有所需。如：厂家要市场-要销量-要利润。经销商要利润-要销量-要市场。内