20XX年国有企业信息化建设存在的问题分析范文

精选优质办公范文20XX年国有企业信息化建设存在的问题分析第一篇：一、美好愿望国有企业的信息化建设，最近几年已经从企业单兵做战，各自实施演变为集团企业统一部署，全面建设，大力的投入和重视，伴随的是对信息化的过高期望，尤其大型集团动辄就买几千万、上亿的erp，大型项目基本都被erp、oracle垄断了，其实对sap、oracle的选择，也是对信息化美好愿望的反映，因为前期选型正是看中了这些软件在一些外企的成功实施，集团化管理。但是，选择软件时，是否考虑到国情、企业管理现状呢？毕竟软件只是一个工具，关键在于用他的人和企业，还有实施方法，其实说实话，完全照搬老外的东西，尤其是管理方法，直接成功的有几家呢？二、内部信息力量薄弱，被忽悠国企的一大特点，就是工作稳定，安逸，这是世人公认的，当然如果有的人说很累，那么只有两种情况，这个人是企业的超级骨干，领导才能或者技术才能很突出，干的确实多，另一种，就是没有在私企或者外企干过，干点活就说累的。而且，好的国企人员流动性低，很多是大学毕业就进来工作，本身没有软件实施的工作经验，再加上安逸的生活，所以，基本上没有对信息化把控理解深入的人，这样，就导致企业自身的信息化人员水平较低，除个别企业。进一步，会导致两个问题，一，在信息化项目决策时，技术人员不能给领导提出实质性建设，容易在信息化项目选型、做决策时出现偏差，如现在有很多企业，信息化水平本来不高，就要做决策系统、数据挖掘，建空中楼阁，结果只能做出四不象;二、在信息化项目建设过程中，因为企业自身信息化人员素质问题，会导致整个项目由咨询公司主导，而大家知道，咨询公司的任务是从企业挣钱，如果哪个顾问和你说，我们是全身心为了提高贵企业的管理水平，挣钱次要，趁早将其扫地出门，一个说假话的顾问，还能做出什么来呢，顾问的第一要务是赚钱，第二要务是帮企业提高管理水平，而纵观国内咨询公司现状，及少数精英属于后者，大部分还停留在第一阶段。在这种前提下，会出现什么问题呢？顾问会忽悠你了，如果企业自身的信息化人员对信息化的实施认识较浅，就很容易被忽悠住了，人家说啥你就得听，因为不懂啊，又不能和上级领导说自己不懂，结果呢，项目会做完一期，做二期，做完二期，做三期，顾问一直在那儿赚钱，信息系统的建设却进度缓慢，有时顾问会说，进度已经够快了，其实，仔细想想，是真的吗？整理数据就要半年你觉的正常吗？有时候，很多不正常的事，做的多了，说的多了，大家也认为正常了。就好像信息化建议必须要有二期一样，真的是这样吗？于是，国企大部分信息化出现了经典的一幕：上线会议没有不成功的，系统没有不完善的，做完一期不做二期是不可能的。一句话很流行“如果有问题，先从自身找问题”，所以，要想有好的信息化建设，企业先要问问，自己是不是真的有很懂行的人，如果没有，先找人吧，没有人，上了项目，只能是任人摆布，企业的信息化人员，只不过就是顾问赚钱过程中的一枚棋子，千万别把自己当上帝，那是自以为是。三、项目定位不明确在项目前期调研，一般都美好前景，所以会以为信息化是全能的，不再把系统看成工具，最后，自己也不知道信息系统到底是什么，只是觉的很强大，这种对信息化定位不明确，没有目标的情况，只会导致上线后的失望，期望越大，失望越大，试想，一个没有标准的项目，到底做到什么程度算成功呢？考试还有个100分，60分呢。四、形象工程经常项目就被做成形象工程了，验收之日就是系统束在高阁之时，原因如下：项目起初就是被作为形象工程立的项，当然并不是项目组的所有人都知道，这种项目束在高阁是正常地，毕竟完成了它的使命;另一类，项目本来大家都赋予了期望，可是做的过程中，没有明确的责任制和权力下放，即权力在领导，责任在干活的人，或者项目经理只有责任，没有决定权，财务支配权，那么这种项目就很难成功，最好的结果也就是做成形象工程，有时连形象工程也做不成，直接失败了。也有可能，在项目的实施过程中，没有一个人是真正担当责任的，即就算失败了，责任是大家的，不是某些人的，这种项目也很难成功，难免走上形象工程的结局。五、本位主义这种问题出现的可能性最大，项目实施中各部门相当的本位主义，没有合作意识、大局意识，如果给某个部门派活，经常会听到的话是“这个任务不该我们管”、“我们不担这个责任”、“我们没有权力做这个”、“这个与我们无关，去找别的部门”，就算与某个部门有关了，也可能会听到“这个责任不该我们负啊，部门、部门也要一起干啊，我们自己干不了啊”等，当然如果有了利益，就是另一个说法了。六、部门冲突另外，信息化项目一般有两大特点，主要涉及业务管理、涉及n多部门，所以项目实施的过程上中，必然会要求某些部门干一些活，要求流程整合，降低一些部门的权力和利益范围。于是，信息化项目就成为一个很方便的、天然的利益争夺工具，会被很多部门所利用。有时想想，一个项目就像一个大平台，软件公司、各业务部门、各级领导都以这个平台为载体进行“推手”运动，不是吗？所以说，一个好的企业领导、一个好的项目经理、一个好的软件公司老总就是能够提前预知上述问题，并及时解决上述问题的人，扪心自问，我们是吗？第二篇：一、美好愿望国有企业的信息化建设，最近几年已经从企业单兵做战，各自实施演变为集团企业统一部署，全面建设，大力的投入和重视，伴随的是对信息化的过高期望，尤其大型集团动辄就买几千万、上亿的erp，大型项目基本都被erp、oracle垄断了，其实对sap、oracle的选择，也是对信息化美好愿望的反映，因为前期选型正是看中了这些软件在一些外企的成功实施，集团化管理。但是，选择软件时，是否考虑到国情、企业管理现状呢？毕竟软件只是一个工具，关键在于用他的人和企业，还有实施方法，其实说实话，完全照搬老外的东西，尤其是管理方法，直接成功的有几家呢？二、内部信息力量薄弱，被忽悠国企的一大特点，就是工作稳定，安逸，这是世人公认的，当然如果有的人说很累，那么只有两种情况，这个人是企业的超级骨干，领导才能或者技术才能很突出，干的确实多，另一种，就是没有在私企或者外企干过，干点活就说累的。而且，好的国企人员流动性低，很多是大学毕业就进来工作，本身没有软件实施的工作经验，再加上安逸的生活，所以，基本上没有对信息化把控理解深入的人，这样，就导致企业自身的信息化人员水平较低，除个别企业。进一步，会导致两个问题，一，在信息化项目决策时，技术人员不能给领导提出实质性建设，容易在信息化项目选型、做决策时出现偏差，如现在有很多企业，信息化水平本来不高，就要做决策系统、数据挖掘，建空中楼阁，结果只能做出四不象;二、在信息化项目建设过程中，因为企业自身信息化人员素质问题，会导致整个项目由咨询公司主导，而大家知道，咨询公司的任务是从企业挣钱，如果哪个顾问和你说，我们是全身心为了提高贵企业的管理水平，挣钱次要，趁早将其扫地出门，一个说假话的顾问，还能做出什么来呢，顾问的第一要务是赚钱，第二要务是帮企业提高管理水平，而纵观国内咨询公司现状，及少数精英属于后者，大部分还停留在第一阶段。在这种前提下，会出现什么问题呢？顾问会忽悠你了，如果企业自身的信息化人员对信息化的实施认识较浅，就很容易被忽悠住了，人家说啥你就得听，因为不懂啊，又不能和上级领导说自己不懂，结果呢，项目会做完一期，做二期，做完二期，做三期，顾问一直在那儿赚钱，信息系统的建设却进度缓慢，有时顾问会说，进度已经够快了，其实，仔细想想，是真的吗？整理数据就要半年你觉的正常吗？有时候，很多不正常的事，做的多了，说的多了，大家也认为正常了。就好像信息化建议必须要有二期一样，真的是这样吗？于是，国企大部分信息化出现了经典的一幕：上线会议没有不成功的，系统没有不完善的，做完一期不做二期是不可能的。一句话很流行“如果有问题，先从自身找问题”，所以，要想有好的信息化建设，企业先要问问，自己是不是真的有很懂行的人，如果没有，先找人吧，没有人，上了项目，只能是任人摆布，企业的信息化人员，只不过就是顾问赚钱过程中的一枚棋子，千万别把自己当上帝，那是自以为是。三、项目定位不明确在项目前期调研，一般都美好前景，所以会以为信息化是全能的，不再把系统看成工具，最后，自己也不知道信息系统到底是什么，只是觉的很强大，这种对信息化定位不明确，没有目标的情况，只会导致上线后的失望，期望越大，失望越大，试想，一个没有标准的项目，到底做到什么程度算成功呢？考试还有个100分，60分呢。四、形象工程经常项目就被做成形象工程了，验收之日就是系统束在高阁之时，原因如下：项目起初就是被作为形象工程立的项，当然并不是项目组的所有人都知道，这种项目束在高阁是正常地，毕竟完成了它的使命;另一类，项目本来大家都赋予了期望，可是做的过程中，没有明确的责任制和权力下放，即权力在领导，责任在干活的人，或者项目经理只有责任，没有决定权，财务支配权，那么这种项目就很难成功，最好的结果也就是做成形象工程，有时连形象工程也做不成，直接失败了。也有可能，在项目的实施过程中，没有一个人是真正担当责任的，即就算失败了，责任是大家的，不是某些人的，这种项目也很难成功，难免走上形象工程的结局。第三篇：我国的国有企业信息化过程分析报告中国国有企业信息化的建设分析报告院系：经济管理学院学号：XX5姓名： 刘妍一、企业信息化的内涵比尔盖茨在其所著的数字神经系统一书中写道:“上世纪80年代是质量的竞争;90年代是成本的竞争;21世纪是反应速度的竞争。”信息化水平的高低已成为新世纪衡量一个国家或地区现代化水平的重要标志之一。信息共享、经济全球化是不可阻挡的时代潮流,我国国有企业如果没有信息化作支撑,就很难参与国际分工和经济合作,也就难以在市场竞争中生存发展。因此,加快企业信息化建设,充分利用信息资源,是国有大中型企业实现跨地区、跨行业乃至跨国经营,参与国际市场竞争,实现全球资源与市场共享的重要条件,是其提高自身经济效益和竞争力的关键所在。所谓企业信息化是指以现代管理科学和信息技术为基础建立的现代管理信息系统,通过对信息资源的深入发掘和广泛利用,使企业管理的各个环节通过信息的快捷流通和有效服务,实现资金流、物流和信息流的整合,达到企业资源的优化配置,不断提高企业生产、销售及管理决策的效率和水平,从而提高企业的经济效益和核心竞争力。二、我国国有企业信息化建设的现状我国的国有企业信息化建设已取得了初步成果，具体表现在以下几个方面：1.企业信息化建设受到广泛重视国家经贸委对国家重点企业的调查结果表明:我国80%以上的国有企业已建立办公自动化系统和管理信息系统,70%以上接入互联网,50%以上建立了内部局域网,企业不同程度地在日常管理和决策环节中应用了信息技术。另有资料表明:在国有企业中,94%的企业已经或者正在制定企业信息化总体规划;77.4%的业建立了统一的信息管理制度;74.9%的企业把“信息化人才培训”列为企业的工作重点。从以上数据来看,我国国有企业对信息化建设的重视程度明显提高,大多数企业已经为信息化建设作了组织机构规划、投入预算和人员培训等方面的准备,为企业信息系统运行、维护和升级提供了保证。2.信息基础设施建设取得很大进展 ，信息化实施效果明显目前,国有企业信息基础设施水平普遍提高,每百人拥有计算机7台,管理人员达到了人均0.77台,其中接入网络的计算机占总数的68.4%;大多数企业都建立了自己的内部网、外部网和企业门户网站;大多数企业的网络的接入方式都达到高速传输通道水平。信息基础设施建设水平的提高为企业系统集成、资源整合、消除“信息孤岛”等奠定了一定的物质基础。另外，据调查:20XX年末的信息化建设资金投资效益率高达1.64,有77.5%的企业降低了成本,67%的企业缩短了生产周期和作业时间, 66.3%的企业提高了流动资金周转率,36.7%的企业提高了按期交货能力。信息化建设和应用提高了企业在生产、经营、管理等方面的效率,大多数企业取得了明显的经济效益。3.企业信息化向更高应用水平发展企业信息化的应用已经从简单的数据处理向erp等集成应用、信息共享和数据整合方向发展;许多企业已经从传统的企业管理信息系统逐步升级到mrp-ii/erp,或自主开发,或从国外引进,开始全面地实施企业信息化建设工程。三、我国国有企业信息化建设过程中存在的问题1.企业信息化的社会环境和机制尚未完全形成我国国内it产业产品基础薄弱,且结构不合理,除pc机、财务软件外,高端核心技术与产品仍然受控于国外,体现出大而不强的特点;信息化环境虽有所改善,但仍滞后于应用系统的建设与开发。同时由于企业信息化工程“咨询监理评价”的体系机制尚未形成,使得信息化工程的质量良莠不齐。这些都制约了我国企业信息化建设的发展。2.资金投入依然不够,产业间信息化发展不平衡虽然企业对信息化建设的资金投入力度有所加大,但从投资绝对额占总资产的比重来看,我国国有企业只有0.75%,而发达国家一般为8%-10%,两者相差甚远。另外,据调查,目前开始信息化建设的企业大多属石化、冶金、电子、海洋运输等行业,其他行业的企业实施信息化建设较少,这种非均衡性信息化建设布局影响了我国各行业企业信息化建设的顺利进行。3.信息化建设与企业体制改革、管理创新不协调目前国有企业的管理水平普遍较低,企业的体制改革和管理创新没有与信息化建设同步进行,导致管理信息系统建成后不能正常运行或者根本就不能运行,不但造成了资金的浪费,而且也不能真正发挥出提高企业经济效益和核心竞争力的作用。4.企业缺乏信息化人才,尤其是高素质、复合型人才由于国有企业用人机制的僵化和企业改革不到位,导致一方面难以引进优秀的信息化人才,另一方面企业内部信息化骨干人才严重流失。目前我国企业信息化人才只占企业员工总数的0.72%,其中既懂it技术又懂企业管理的复合型人才更加稀缺,这在很大程度上制约了企业信息化建设的质量和速度。5.信息资源建设及其开发利用相当滞后网络化、数字化的信息资源的开发利用是信息化建设发展到新阶段的标志。然而,现阶段信息资源开发利用程度明显低于信息化水平投资结构上的不合理造成了企业信息资源开发利用的相对滞后,势必会阻碍诸多企业的信息化建设的顺利、健康发展。6.企业信息化建设水平和应用层次较低从信息化进程来看,我国信息系统建设水平尚处于一般性的事务处理和简单信息管理阶段。由于子系统或模块的孤立开发,导致整个系统集成和资源共享水平低下,部门级应用居多而企业级少,联网应用大多仅局限在管理部门和本地。从系统应用来看,除财务系统、人力资源系统、oa系统外,其他相对复杂的高端应用系统全部实现和部分实现的企业所占比例均在50%以下。四、加快国企信息化建设的对策1.加强人员培训,建立一支自己的高素质的信息技术队伍。企业信息化需要一支既懂技术,又懂管理,知识结构合理、技术过硬的“复合型”信息技术人才队伍。国有大型企业应该坚持“请进来,留得住”的用人方针,有计划、有要求、有考核地进行信息化人才的培训工作;改革传统的人才管理办法,建立科学的激励机制来激发人才的积极性,保障和支持企业的信息化建设持续、顺利地进行和健康发展。国家也应建设规范的全国信息技术人才教育培训体系,大规模开展信息技术职业资格培训、继续教育和在职学历教育,加快培养一大批信息技术专业人员和后备人才,造就并保持一支企业自己的信息技术和管理人员队伍。2.不断培育我国软件产业发展，为国有企业信息技术提供强大的技术支持培育壮大我国软件产业，不仅是促进国内经济结构调整的需要，也是促进国内持续健康快速经济发展的需要，有利于推动我国的计算机研发技术的完善，从而促进我国信息化水平的提高。针对我国软件产业水平低下的问题，首先，我国应该加大立法，明晰产权，保护软件知识产权，为软件产业提高法律上的支持和保障；其次，我国应该营造良好的创业环境，为软件产业发展提供优越的发展环境，促进其不断进行技术创新；还有，我国软件产业应该加快与科研单位的合作、交流，通过人才培养和技术积累，为软件产业的发展提供充足的知识准备，从而更好地实现整个软件产业的升级、发展。3.从企业实际出发,加强对企业信息网络系统的开发。要从企业竞争战略的高度出发,利用现代信息技术,通过充分开发和利用企业内外信息资源建立全方位多功能的信息网络系统,提高企业对市场竞争的敏捷反应能力。但是企业信息化建设是一个长期的过程,因此必须从我国企业的实际出发,做好规划,有层次,有重点、分步骤地循序渐进,滚动发展。在资金投入上先少后多,在服务目标上先小后大,在数据管理上先易后难,不要片面追求所谓的“一步到位”。第一步,企业首先利用十分简便的因特网技术建立自己的外部网站,达到收集信息,宣传企业形象,拓展业务联系等目的;第二步,逐步建立企业内联网,实现企业内部信息共享与协同作业;第三步,通过外联网建立与协作伙伴的竞争战略联盟;最后,运用数据仓库技术对企业内外信息进行综合分析加工,支持企业的高层管理决策活动,从而强化企业的竞争优势。在建立企业信息网络系统时,要注意以下几点:一是企业信息网络开发要与企业经营目标保持一致,要与企业的管理机制相协调;二是对企业信息网络的开发不是从零开始,而是对现有信息系统的改造，以便把新技术与原有技术,新系统与原有系统有机结合在一起,全面支持企业信息资源的开发利用;三是对企业信息网络的开发不仅关注企业内部信息资源开发,而且要更加重视外部信息资源的利用,进行竞争环境监视和竞争对手分析。4.政府应对国有企业的信息化建设提供政策上的支持。政府作为国有企业的所有者,更应在企业的信息化进程中提供引导和帮助： 第一,有关部门应该组织it业界、用户企业、专家学者等多方面的力量,集思广益,梳理现行政策问题和各种障碍,抓紧制定、出台一套完善的中国企业信息化政策框架体系,制定相关的行业标准,为科学地实施和管理企业信息化工作提供保障;第二,大力发展信息产业,包括信息咨询业、软件业和数据库产业等,更好地促进企业信息化建设的顺利实施;第三,加强整个社会的信息基础设施建设,如网络设施的建设、网上支付环境的建设等;第四,积极推行实施电子政务,为企业信息化