[企业管理]管人的真理详细ppt版本

,管人的真理,斯蒂芬P罗宾斯,主讲人,包政经济学博士中国人民大学商学院 教授、博导邮箱：手机全球销量突破200万册,管人的63条真理包括：招聘、激励、领导、沟通、团队建设、冲突管理、工作设计、绩效评估、应对变化。罗宾斯认为：管理宗师有关如何管人的建议，有不少的经过深思熟虑和富有价值的，单多数是粗糙、含糊、自相矛盾和肤浅的，有时甚至的完全错误的。本书作者阅读了25000项以上关于人类行为的研究。没有过多陈述或渲染某个概念系统且扼要地提供了一系列顶尖级管理研究的成果。管人的真理，中信出版社，2002年。,第篇,招聘的真理,1、忘掉人格的特质，行为才算数,强环境（组织中）弱环境（派对上）在强环境下-人的特质，不是预测个人行为的良好指标；预测个人将来的行为的最好指标，是其过去的行为。面试时，管理者应该询问一些问题是，与目前工作相关的过去经历，例如：你在以前的工作中是怎样展示你的创造力的？在你的上一份工作中，你最想完成而又未完成的是什么？为什么没有完成？,2、实话实说，客观描述工作现状,面试官，要客观描述工作现状正反两个方面的信息；不要只介绍工作与组织好的一面导致应聘者产生虚假的期望甄选中淘汰不适合的申请者；有经验者会特意描绘一幅暗淡的画面，例如：每天要工作10-12小时有些人会落荒而逃，留下来的却忠心耿耿，愿意做工作中的任何事情。,3、改进面试的诀窍,面试前，浏览申请表、简历、职务说明书；设计一份标准化的“提问清单”选择不能简单回答的提问，“是”或“不是” 例如：你认为自己具有很好的人际关系技能吗？实际面试是一个提出问题并展开讨论的过程标准化的“提问清单”只是一个引子，引出话题，展开讨论问题清单，必须包括面试官所要了解的所有方面 如果申请者回答过于简单或肤浅，就说“请就这个问题再说的详细点” 没有直接回答，再重复一次提问，或换个说法，并解释一下 沉默，以鼓励对方说下去。面试官开始时要使申请者放松些结束时要把面试概括一下 结束之前立即写下评语 申请人一离开，就浏览当时的面试全记录以及申请人的回答。,4、寻找快乐的员工,大量研究表明快乐，80%来自于基因；对50年积累的数据进行分析结论是，一个人的满意度相当稳定即便改变职业与雇主，一个人的满意程度，始终如故，呈现出稳定的态势只有一个解释，满意度与基因有关，基因是稳定的有些人始终乐观开心，另一些人总是不快乐快乐的人，不可能被塑造管理方式、薪酬待遇、激励性工作、教育培训，无济于事。这种快乐与否直接影响到对工作、对组织、对上司和对他人的态度。在招聘过程中要努力把那些消极的、不快乐的、不能适应环境的、不外向的、总挑剔的员工筛选出去这些人做任何工作都不会感到满意性格测试、深度面试、仔细了解他的过去及其工作经历。,5、有公民意识的员工更积极,公民、子民、臣民公民意识的人更积极肯干，关心组织、忍让、帮助他人、避免冲突。公平感、正义感、平等待人、公开透明。,6、聪明员工干的更出色,不容置疑的事实：智商分数与人们感觉到的“聪明与敏捷”相吻合 正确的智商测试，不会引起社会伦理方面的偏见尽管有人会感到不舒服；智商分数在人的一生中比较稳定但并不绝对；聪明的员工，会干得更出色。智力70%与遗传有关就像体能与遗传高度相关一样。高智商者，在复杂的工作中会显示出优势在简单的工作中并不具有明显优势。在其他条件相当的情况下，选择最聪明的一个。,7、不要太依赖推荐人,私人推荐往往没有什么价值。过去任职单位的推荐，也许有价值然而，一般不会提供有关绩效的详细资料，并且不会给出负面的评价 要设法接触到申请人过去的雇主或上司，了解正面与负面的评价 把握前后两份工作之间的差异，及其绩效要求的差异 要做全面的背景调查，学历和经历 让事实说话。有些要素是无法比较的，比如：人际关系、组织氛围、薪酬标准，等等。,8、责任心很重要,人格特征5个维度：外倾性（交际或胆小）、随和性（合作或敌对)、责任心（组织纪律性）、情绪稳定性（焦虑或冷静）经验的开放性（好奇、创造性或保守）。研究结果表明责任心与高工作绩效相关。责任感得分高的人会表现出种种好的行为，诸如：为人可靠、工作认真、细致、擅长计划、有组织意识、有纪律性、工作努力、坚忍不拔、成就导向。销售工作需要外向的人；情绪稳定的人，能够长时间从事同一份工作不要录用情绪不稳定的人，他们往往干不长。,9、文化上的一致性,面试官要知道自己以及同僚们持有的文化核心价值观创造力或执行力，注重全局或细节，个人英雄或团队导向，进取或持重，竞争或合作，挑战他人或善待他人，安于现状或追求卓越，讲究高贵或崇尚朴实。需要考量的问题是，应聘者善于在团队中工作吗？竞争性是否过强？是否太过于激进或冒险？对他人是否有点苛刻等？微软的组织文化：看重进取心和冒险精神强生：强调家庭责任感，重视信任和忠诚。招聘的员工如果不适应组织文化那么他就会有挫败感或感觉不到被赏识从而，对工作和组织不满，不愿意承诺，难以被激励。,10、个性与工作匹配,有证据表明：个性与工作匹配时员工是最快乐的，满意度最高，离职率最低。适应性评价应该从事什么类别的工作。绩效评价（或人事考核）现实工作干得如何，与目标的差距有多大。潜能测评在现任的工作上，还有多大的潜力。,11、新员工的社会化,星巴克新员工参加24小时的培训公司的哲学、公司的术语、咖啡生意的详情 融入组织，领略组织的文化社会化：把局外人变成自己人，使新员工的行为合符管理阶层的要求社会化的类别：1、正规化：即给予特别的注意，给予专门的训练或培训非正规化，就是直接进入工作。2、集体化：组织起来，集中训练个别化：分散在工作场所，由工作主管给予个别指导。3、有序：传帮带随意：自己寻找角色或位置。4、控制式：强调标准与规范的约束授权式：强调个性的发挥。前者：塑造顺从传统和习惯的员工后者：塑造不惧组织惯例的、有创造力的员工。,第篇,激励的真理,12、员工没有被激励的原因,1、员工是否相信自己的努力可以反映到绩效评估中去？或缺少技能，缺少承担责任的能力，而不是承担责任的意愿或评估系统的标准是非绩效因素，如忠诚度、首创性或勇气，绩效上的努力不能得到高评价或认为上司不喜欢自己，无论怎样努力，都不会得高分。2、员工是否相信高绩效评估能带来高回报？比如：薪酬是按照资历计算的，或与上司的主观认定有关绩效与报酬之间没什么关系，自己的努力不会得到回报。3、员工得到的报酬是否合乎期望？希望得到晋升，却得到加薪希望得到奖金，却得到表扬希望获得有挑战性的职务，却调到更不喜欢的地方管理者上司只有标准化的激励杠杆，不知个性化的激励手段。,13、努力帮助员工提高绩效,满意度并不能带来高绩效相反，高绩效可以带来更高的工作满意度。详细的研究表明：不到2%的高绩效，是由满意度带来的满意度与高绩效的“正相关”关系，是十分微弱的有了高绩效，才会给员工带来更高的满意度。好的写作心情，并不能带来好的写作及其文章只有写出好的文章，才会有更高的激情去写。帮助员工提高绩效加强培训、改善工作设计、提供更好的工具、清楚障碍、等等。,14、个体的价值观与成长时期有关,文革前的人似乎更喜欢工作忠于组织，忠于职守与接受权威追求成就感和社会认同；文革后的人似乎喜欢兼顾工作与生活重视友情、快乐和幸福讲究多样性的生活方式以及工作的满意度，力图保持工作与生活两者的平衡不太愿意为了工作牺牲个人的生活。80后的人似乎更热爱生活可望物质上的成就和满足，向往轻松的生活方式坚信自己可以成功，习惯于个性的差异性，重视职业的自由度和舒适感追求一份享有更多闲暇时间的工作。,15、明确目标更重要,大量证据显示：人们在有目标时做得更好生活中的体验：在黑暗中行走心里发慌，看到一丝灯光心里有底。给予每个员工或团队设置特定的、富于挑战性的任务与目标，他们便做得更好。人们往往在布置任务时说“尽力而为”，“尽你们最大的努力去做吧”这不有利于激励员工。难度低的目标，容易被接受难度高的目标，更容易激发员工的努力程度恰当的做法是，设定更有挑战性的目标，并使员工意识到困难的目标是可以达到的在实现目标过程中，不断给予反馈，让员工及时把握差距。目标可以让员工知道要做什么，以及要付出多大的努力才能达到让员工有自主权，把握现状与目标的差距自我反馈、自我控制或调节。,16、参与目标设定的意义不大,研究表明：员工参与目标设定的唯一好处是，提高了目标的可接受程度一个高难度的目标，如果不是上级武断决定，而是员工共同参与决定的话，则更容易被接受。与“上级单方面设定目标”相比员工参与目标设置，并不会带来更多的激励作用，不会使员工提高对目标的承诺程度，不会使员工作出更多的努力、贡献，从而产生更高的绩效。参与目标设定，需要一定而有效的条件员工参与的能力和意愿，实现目标所需要的资源、权限、报酬与信息的配置员工一般不愿意承担参与的责任，相反，宁愿让上级绞尽脑汁，然后告知下属该做些什么企业内部，上下级之间，往往是博弈关系。,17、废寝忘食的工作状态,娱乐中，常会废寝忘食如何让专业工作者，进入废寝忘食的工作状态？研究发现：挑战性、要求较高的技能水平、目标导向、能够及时获得反馈、要求高度集中注意力、要求有创造性，等等这些因素会使人全神贯注、心醉神迷。让人惊讶的是：这种状态最有可能发生在工作中，而不是家中工作本身可以调动人的积极性，工作本身是一种激励因素。,18、当心网上闲逛,美国：员工平均每天90分钟，上网闲逛、闲聊、购物、给朋友发邮件、买卖股票、找工作、玩游戏加拿大每年9亿小时在网上冲浪。如果工作本身没有多大乐趣或压力员工就会上网消遣每年花掉540亿美元。施乐公司：记录全球所有员工的上网消遣活动的时间 1999年解雇40名员工，因为他们访问了被禁止的网站，即购物与色情网站。美国管理协会的调查表明，有54%的公司，监控员工上网活动38%公司检查员工的邮件确保员工专心致志工作，防止泄露公司秘密，以及散布不恰当信息。,19、反馈：对事不对人,抽象的反馈：态度太糟糕、工作很出色员工没办法纠正“糟糕的态度”，维持“出色的工作”。反馈要具体：昨天会议你迟到半小时，今天你提前3小时下班客户表扬你及时回复了MJ-7芯片的问题，客户购买额增长了22%等等。反馈应该着重陈述事实，而不是评价或判断，尤其是负面的反馈：你三次打断了我与重要客户的长途通话，而你说的事情并不紧急不要简单地说员工“笨”、“迟钝” 这几近人身攻击。负面的反馈意见，要在员工能够承受、改变、控制或纠正的范围要考虑不可抗力事件。,20、奖励期望的行为,用“警车行驶里程数”考核警务工作只能鼓励警察开着警车，来回穿梭于各个街道。要想建立团队，却奖励个人业绩；导致员工彼此竞争，乃至相互拆台强调质量，却不对频出次品的员工采取措施；反而惩罚因专注于质量而没有完成生产任务的员工强调要提高管理阶层的伦理道德水平，却提拔了一位道德上明显有缺陷的管理者。要对企业的报酬体系进行诊断往往奖励了不该奖励的行为并非想象的那样。遗产，子女盼望父母早日去世活着每年给子女几万元钱，死后遗产捐给慈善机构，子女盼望父母长寿。切分块糖的人，没有优先领取糖块的权力选购房间的人，没有优先选择其中任何一间的权利。,21、公平的报酬，有激励作用,员工不仅仅看重报酬的水平，还在乎报酬上的公平感。公平感是一种主观评价以我为中心与周围人比较“投入”与“产出”的比值所谓“投入”，包括个人的经验、努力程度、受教育程度、才干，等等所谓“产出”，包括薪酬水平、工资涨幅、认可程度，等等）人心有杆秤当人们感到不公平时，或报酬达不到期望时，很容易生气请病假、迟到、早退、消极怠工、侵占公物、辞职找回内心的平衡。超过期望时，会有负疚感可能会更加努力工作，或进一步学习，帮助别人，放弃带薪休假 这种负疚感，不会让人提出降薪的要求。,22、认可的激励作用,对不同环境下的1500名员工调查最有力量的激励，是“认可”另一项研究来自管理者对完成工作的张扬，是所有激励中最重要的。“认可”不需要多少花费即便特别的认可奖励，也是所费无几认可的作用，在于帮助员工建立起自尊和自信张榜公布把表现出色者，给与特别的称号并赠送礼品或纪念品。管理者不妨在私下里，对表现出色的员工加以肯定口头、邮件、特别意义的小卡片、定制的钥匙链、徽章写上：献给有价值的员工。,23、激励低技能、低工资员工,零售店、快餐店的营业收入偏低公司无法支付高工资只能聘请受教育程度低的人员离职率高、出勤率低、生产率低。弹性工作时间、股权激励通过工作丰富化或多样化、或兼任几项不同的职务来提高工资水平创造一个家庭的氛围、改善团队成员的结构、组织与分享个人的业余爱好、支持读书会或兴趣小组、共建良好的社区、工作团队的自治，等等。,24、工作环境也是激励因素,工具、设备、材料、工作条件乐意助人的同事、支持员工想法或动机的管理者、规则和规范帮助员工做好工作的条件、信息、资料。,第篇,领导的真理,25、领导的本质是信任,谁也领导不了不信任自己的人。信任一个人，意味着他是一个诚实可靠的人，不会利用或滥用别人的信任人们把领导者的诚实，视作理所当然的品行管理者或领导人获得追随者信任的能力：1、公开信息畅通，决策透明，坦诚相见，解释原则。2、公平客观公正地对待员工的各种想法。3、说出你的感受与员工分享你的感受，有人情味。4、讲真话不能忍受撒谎，能忍受“不想听到”的事。5、行为一致性以信仰指导行动，神秘莫测萌生不信任6、兑现承诺信守诺言，言必行，行必果。7、保守别人的秘密人们信任言行谨慎、守口如瓶的人。,26、不要过于依赖经验,选拔管理者或领导者，不要把经验当做最关键的因素更不要把工作年限长短当做最关键的因素经验不能有效地预测候选人的未来成败与绩效。关键在于领导人的品格，尤其是取得别人信任的品格。20年经验，往往可能就是1年经验的20次重复在一项复杂的工作中，真正的学习，往往2年之后就停止了。20年经验者，并不比2年经验者强工作年限并不能说明“经验的质量” “经验值”与“工作年限”不是一回事。还有“情景”的因素，一种情景下获得的经验，很少能够用到新的情景之中去主要是人文环境，或人际关系发生了改变。,27、领导是什么样子的,把领导人与常人区别开来的“特质”很少诸多研究，意见和结论，往往大相径庭。聪明、外向、口才好、有抱负、勤勉、气质不凡、果断、积极进取、坚忍不拔，言行一致等等，都不是可靠的判断依据，都不能保证领导人的成功但展现这些特质，可以给人一种印象，使你看上去很像一位卓越的领导者。要想当领导努力使自己“看上去像领导”如此而已。真正的领导人，也许自己都不清楚，为什么是自己也许从来就没有当过领导，比如：最受好评的亚伯拉罕林肯，哈里杜鲁门，原本没有什么做领袖的经验。,28、领导的自我塑造,领导人处在错综复杂的关系中要提出新的主张犹如摄影师，用不同的角度，表现模特的某个侧面，传递摄影师的某种审美情趣。任何事实都有很多操作的空间赋予新的概念和含义借以强化领导人的主张影响追随者的看法，以及对未来的憧憬提高认同，增加领导人实施目标的胜算这是领导人维持政治生命的关键。基本手法：比喻（像瑞士手表一样运行）、行话（寻找蓝筹股）、对比（我们不是微软，不能大手大脚）、杜撰（合作的正当性或相反）、讲故事（不干胶如何被发明，折射公司对意外发明的重视）,29、期望的重要性,105名以色列士兵随机把士兵分为3类3组：潜力大，一般，不清楚结果：潜力大的小组，获得最高得分。期望，成为一种自我实现的预言管理者可以获得期望的绩效被视为失败者，最终的表现一定很差被告知很有潜力，他一定会竭尽全力来证明给你看。管理者或领导者，往往会按照期望配置资源，包括无意识地加大时间、精力和情感上的投入；或更多地给予反馈、培训、指导、支持、约束、鼓励、帮助，以及给予更多的信任领导人要对员工抱有更多的期望和热诚，不要轻言放弃，使员工自暴自弃。逐渐提高期望，一次不能过高以免吓坏员工，导致消沉和挫败感。,30、培育伟大的追随者,追随者不响应，领导者注定要失败伟大的追随者，造就伟大的领袖培育伟大的追随者。1、使之学会自我管理独立思考、独立工作、无需严密监控。2、使之专注于一个目标在一个时期，只专注于一件事情、一件产品、一个团队、一个想法大多数人都喜欢全身心投入工作的人。3、使之努力成为对组织有用的人不断提高自己技能和竞争能力，并努力达到最佳的状态。4、使之诚实可靠具有较高的伦理道德，勇于承认自己的错误，有良好的知识与判断能力。,31、魅力是可以习得的,领导都被认为是有魅力的人有力量、自信、果敢、精力充沛、有表达与树立美好愿景的能力、说明实现远景不同凡响的方式、对员工和团队表示信任和殷切期望，等等一个人都可以习得魅力三个步骤：1、保持乐观、激发热情、用全身心与别人交流；2、鼓励别人来追随；3、激发追随者的潜力。研究者设计剧本被测试者，学会了如何获得魅力和展示魅力。,32、如何获取支配力和影响力,职权奖惩的权力，支配资源的权力；领导者要有非正式组织的权力一种不来自于职位的支配力与影响力依靠专业知识、技能和才干行使权力。没有人需要你拥有的东西，就无法产生对你的依赖对重要的资源或稀缺资源的控制大量存在的资源，不会提高一个人的权力。组织的命运，在于环境的不确定性在降低组织不确定性方面的能力，是权力的来源：1、英特尔公司技术导向产品的功能工程师是一个权力团队；2、宝洁公司市场导向产品的概念营销是竞争优势的来源营销人员或品类经理是最有权力的专业群体。,33、采取不同的领导风格,指导性领导风格关注工作的进程和目标适合于经验和能力不足的员工需要具体的指导与说明，以及必要的协调；支持性领导风格关注员工的需求或动机适合有能力与主动性的下属他们已经了解工作，不需要你告知如何去做。另外，领导人的威望、群体规范、组织文化，等等都会影响领导方式的选择领导者的任务，就是弥补员工或工作环境的不足。,34、调整领导风格,文化背景不同领导风格不同；中国文化更注重伦理关系、等级秩序、心理契约，以及面子；耻感文化罪感文化；情感文化（血缘、情缘、姻缘诸如：父子、夫妻、师徒、兄弟、拜把兄弟、师生、同学、老乡）契约文化。,35、减轻领导负担的方法,加强培训、严格规章制度、强化组织规程、强化团队建设等等。,第篇,沟通的真理,36、积极的倾听,1、保持眼神的接触；2、点头表示赞同，有适当的面部表情；3、避免干扰性的动作或姿态；4、适当提问澄清事实、增进理解、使对方确信你在听不要过多插话；5、重新解释确保你的理解正确；6、让人把话说完整不要猜测对方的意思。,37、选择正确的沟通渠道,选择正规的渠道传递正规的信息强化正规渠道的责任为传递的信息承担责任；非正规的信息（模糊的信息）需要丰富性好的渠道比如：个别沟通，面对面交谈，会议，走动管理，等等。,38、警惕小道消息,谣言惑众；要警惕小道消息蔓延必要时作出正面的回答，或者强化组织的沟通系统。谣言或小道消息因焦虑、猜测而发始终存在，不会消失是组织的一个组成部分；管理者可以利用小道消息把握员工的焦虑以及关注的焦点有小道消息就有焦虑。,39、男女沟通有别,男性通过谈话、提问题，或沟通强调自己的地位、权利和炫耀并非真的坚强、或了不起；女性通过谈话、提问题，或沟通强调彼此的交情、支持、帮助，和得到重视并非软弱、或缺乏自信和能力更不是为了得到一个解决方案。男女之间的沟通弄不好，南辕北辙、背道而驰。,40、言行一致更重要,管理者就是一种角色，一种示范的角色员工会模仿管理者言行一致更重要不能“说一套、做一套”。 在说与做，自相矛盾的时候员工更看重“管理者在做什么”，而不关注“管理者说过什么”。言行不一致严重影响信任度、公信力与威信。反例：谎言重复一百次就变成真理三人市虎。,41、公开的重要性,提高公开性（OBM）避免上级发号施令，下级服从听命让员工像管理者上司或企业老板一样思考和行动；三个关键因素：1、公开经营与管理信息包括财务信息；2、教会员工如何理解企业的信息包括财务报表及其信息；3、告诉员工，他们的行动将会如何影响到“量本利” 收入、成本和利润。注意保密防止泄露机密。,第篇,建立团队的真理,42、使工作团队有效,四个要点：1、工作设计专业化分工职务（岗位）就是工作包：流程、阶段、任务和活动流程化建设比如：作业工人、作业长、工段长、车间主任、厂长；2、团队构成技术技能、解决问题技能、决策技能、人际关系技能；3、环境或条件资源、领导者、绩效评估、报酬；4、目标与策略努力方向以及动力、约束。,43、社会性惰化（social loafing）,马克斯瑞格曼（Max Ringelmann）拔河3人力量只是1人的2.5倍8人力量只是1人的4倍团队成员4人以上，12人以下强化团队的有机构成。,44、地位差异客观存在,地位的差异往往会招致“不平等”感觉，对绩效产生负面影响。诸如：头衔、精致的名片、大办公室电子邮件方面：上司往往回复周期长、使用专业术语、简短的回复、没有耐心、粗暴让下属感觉自己无足轻重、或挫败感。,45、团队合作与个人竞争,强调个人之间的竞争就很难强调团队合作两者很那协调起来或两者必居其一。管理者要依靠甄选、培训和奖励手段使团队成员1、学会诚实直率地交流；2、学会面对个性差异以及解决冲突；3、学会为了团队利益，提升自己的能力和工作目标；4、学会在团队中的角色扮演。,第篇,管理冲突的真理,46、冲突并非坏事,三种冲突任务型（与工作任务及其目标相关）、关系型、过程型（与如何做好工作相关）；建设性的冲突提高决策质量、激发创造性、激发变革氛围、鼓励团队成员好奇心、寻求解决方案、提出建设性意见、提高团队成员的灵活性，等等；防止缺少正常的冲突惟命是从、群体思维、迷信过去奏效的东西、没有思想或反对意见，等等。有证据表明：冲突与绩效正相关绩效比没有冲突的团队强一定程度的冲突，冲突限制在可控范围内。,47、冲突来自责任主体的目标差异,冲突并不一定来自“缺乏沟通”多交流并不一定能够减缓或消除冲突沟通过多，同样会增加冲突。冲突往往来自于“责任主体之间存在着目标上的差异” 立场、观点、方法。价值观和个性（利益、情感、观点上的差异或对立是绝对的）不尽一致也会导致冲突并非沟通可以解决。,48、防止“群体思维”,群体思维不能畅所欲言，力图与他人保持一致存在着群体的压力对质疑者施加压力，迫使其保持沉默沉默就是同意大家的意见虚假的承诺，虚假地与他人保持一致（表态而已）。防止群体思维的要点：1、群体的领导者，要力图保持公正；2、群体的领导者，要积极倾听所有下属员工的意见和建议不要只顾表达自己的意见激发和鼓励下属发表不同的简介；3、群体的领导者，要关注公开挑战企业的挑战，或挑战者必要时，安排一个对立面，唱反调的人。,49、保持工作与生活的平衡,工作与生活界限模糊的原因（工作正在挤压生活）：全球一体化，总有公司及其工作者醒着通讯技术让人随之随地工作企业要求员工投入更长时间的工作（周50小时的人，从24%增加到37%夫妻双方都工作。帮助员工保持两者的平衡弹性工作时间、健身中心、远程办公、减少员工生活中的麻烦事（如托儿所、医疗诊所、带薪休假、家政服务、个人打扮，等等）。,第篇,工作设计的真理,50、没有所谓的“好工作”,要了解员工个性上的需求对什么工作感兴趣适应性评价；要改变员工对工作好坏的认知与感觉团队的荣誉感、英雄连、好的上司、喜欢的伙伴、以微妙的举动张扬工作针对员工的亲朋好友的负面评价。,51、并非人人喜欢挑战性,有些人喜欢高度复杂而具挑战性的工作有些人喜欢简单的、程序化的工作。一项研究表明：基层员工，大约只有15%，有更高层次的需求，欢迎工作的挑战性。喜欢或热衷于挑战性工作的是教授、社会科学研究者和媒体这些人已经在择业上表达了自己的倾向：自主权、被承认，自我实现接受挑战性的工作。许多员工，更希望在职业之外，得到更高层次的满足。诸多工作需要管理者的驱动许多人只为生计而上班工作不会令其兴奋，也不希望在工作中发现成长或成就的机会。,52、提高绩效的工作设计,1、合并工作任务工作的丰富化，使工作变得更有意义，更重要、或更有乐趣。2、建立客户关系尽可能让员工与客户建立联系可以得到直接的反馈，了解自己工作的意义和价值依靠客户的需求，提高员工的责任心无依赖的市场竞争压力阿米巴，相对独立的经营单元，经营者自由创新的机会与空间。3、纵向扩展工作给予更多的“自我控制”的空间减少“执行”与“控制”之间的接口提高工作的自主权。4、开通反馈渠道及时知道偏差并自我纠偏管理者驱动的手段：持续提供反馈信息。,第篇,绩效评估的真理,53、不要年终算总账,不要回避绩效反馈；应该及时提供反馈绩效指标，主要用于纠偏；强调建设性考核与评价被员工认为是中肯的、建设性的、积极的、公正的。,54、居功是人的本性,归因理论个体的自利偏差把成功归为内因，把失败归为外因考评公正需要“建设性氛围”。1、区别性情境是否不一样尽管总是迟到，今天的情况不同外因；2、一致性外因鱼塘的鱼都死了；3、一贯性内因总是迟到。,55、360度评价,财富1000强，90%都采用360度评价上级、同事、下属、团队成员、客户、供应商多角度评价；多角度掌握行为的多样性，提高评价的质量天天在一起的团队成员，更能做出准确的评价客户对销售员的评价，更有价值或更准确。8-12人的评价，不容易被个别人操纵。,第篇,应对变革的真理,56、多数人抵制变革,抵制的公开的、迅速的管理阶层很容易应对。困难来自于软抵制，更难识别每个人都想改变，唯独不想改变的是自己。软抵制的根源习惯、习惯势力（群体的惰性）、追求安全感、对未来前途的不安（利益机制的改变）、对未知领域的担忧（失去专业或专长的依托）、失去现有的利益和地位（权力关系的改变）未来的不确定性，普遍希望维持稳定并非某个人的故意或恶意。对策：强调共同利益、反对不教而诛、鼓励变革、消除抵制、参与变革、安民告示，等等。,57、年龄不是变革的阻力,大龄员工，有同样的学习愿望和能力对组织更忠诚、更乐意奉献、更少抱怨年龄不是变革的阻力。大龄员工，在复杂的、高难度的技能方面，需要更多的学习和培训时间一旦掌握技能，绩效上毫不逊色。大龄员工不易从事重体力、或高强度的工作劳动。,58、员工参与变革,参与变革可以减低变革的阻力包括减少员工的抵制、提高员工的承诺、提高变