[院校资料]第三章 企业战略规划和市场营销过程

第三章 企业战略规划 与市场营销过程,五种营销观念的比较,回顾,顾客满意的理论基础“让渡价值”理论,顾客满意与顾客忠诚的关系,学习目标：理解企业战略的含义掌握企业总体战略规划的过程理解业务投资组合分类方法的应用理解企业总体战略和市场营销战略的关系掌握市场营销过程的概念,本章主要内容一、企业战略的含义和组成部分二、企业战略规划过程：（一）战略规划过程之一：确定企业使命与目标（二）战略规划过程之二：拓展业务（三）战略规划过程之三：制定产品投资组合三、企业总体战略与市场营销战略,一、企业战略含义和组成部分1、什么是企业战略 企业战略是企业为实现特定目标以谋求自身发展而设计的带有全局性和长远性的行动纲领或方案，它具有全局性、长远性和纲领性的特点。 菲利普-科特勒：“公司需要有一个达到其目标的全盘的、总的计划，这就叫做战略。” 企业战略的实质是：预计和评价市场营销环境中即将来临的发展（市场机会）和出现的威胁因素，并预先决定怎样最好地利用自身的资源优势去迎接这种发展从而实现企业既定的发展目标。,2、制约和影响企业战略制定的的因素： （1）企业可控制因素-内部环境因素 即企业本身的资源状况和工作水平，包括资金供给的多少、物质技术设备的数量和质量、技术力量的强弱、管理人员素质的高低、企业组织结构的优化与否、企业在公众中的形象，以及全体职工的价值观念、精神风貌和工作态度、营销组合能力等等。 （2）企业不可控因素-外部环境因素 主要包括经济发展、技术进步、法律规定、国家政策、人口状况、居民收人、消费心理、社会文化、风俗民情、市场竞争等等。 （3）制约和影响企业利润的因素-竞争环境因素 一般说来，潜在竞争者进入本行业的难易程度，现有竞争对手的状况，产品供求状况，产品是否存在替代品，以及原材料、劳动力资源的供给状况等，都决定着企业盈利的多少。,结论,企业应当在利润潜量较大、自己又有能力、有条件进人的业务范围内开展营销活动。即使外部条件已定，利润潜量较小，也有一个如何通过自己的努力去实现一定的利润水平的问题。 注意：上述各类各种制约、影响因素都不是静止不变的，而是动态变化着或是能够变化的，尤其是企业不可控制的外部环境因素，变化日益加快。,3、企业战略的重要作用（1）战略计划是协调企业内部各种活动（资金筹措、资源配置、生产过程、销售过程等）的总体指导思想和基本手段。 （2）促使决策者从全局出发、高瞻远瞩地考虑问题，不仅要考虑顺境下，尤其要考虑逆境下应当采取什么行动。 （3）促使管理人员必须仔细观察、分析市场动向并对其未来的走向做出评价，从而有利于明确和决定企业未来的行动方向，大大减少盲目性。（4）可以减轻甚至消除出乎预料的市场波动或事件对企业造成的问题，避免在此情况下可能出现的大的混乱 。,4、企业战略的三个层次：,总体战略：决定整个企业战略方向经营战略：不同经营单位的战略职能战略：职能管理领域的战略 市场营销战略是一种职能战略,案例：海尔战略制胜海尔战略发展三阶段：,第一阶段：19841991年的名牌战略阶段（增强质量的核心竞争力）。第二阶段：19921998年的多元化战略阶段（增强整体的核心竞争力）。第三阶段：自1999年开始：国际化战略阶段（增强在国际上的核心竞争力）。,最终实现国内生产国内销售占 13国内生产海外销售占 13海外建厂生产海外销售占13,海尔国际化战略的目标 “三个 13”,三个方面的转移：,市场方向转移：从国内市场向国外市场转移；产业方向转移：从制造业向服务业转移；管理方向转移：从直线职能性管理向业务流程再造的市场链转移。,海尔的国际市场开拓战略：,国际市场开发战略“先难后易”国际化品牌战略开发国际化的知名品牌,二、 企业战略规划过程,企业战略规划过程，或称战略管理过程，是指企业为保持企业的目标与变化的环境之间的“战略适应” 而制定长期战略所采取的一系列重大步骤。主要包括：确定企业的使命与目标；拓展业务选择合宜的增长机会；制定产品投资组合计划等。,企业战略规划过程是企业及各业务单位为生存和发展而制定长期总战略所采取的一系列步骤。构成,（一）战略规划过程之一：确定企业使命与目标1、确定企业使命（经营哲学和企业任务）企业使命是企业战略的基础和出发点 经营哲学：企业在从事生产经营活动中所持有的基本信念、价值观和行为准则。它是企业在长期的生产经营时间中形成的、被企业全体职工所接受的共同的信念、共同的价值观等。它反映了企业领导人在经营企业的过程中的信念、抱负和所关注的重点。它是对企业成功经验的集中总结和高度概括。,企业任务企业现在和将来应该从事什么事业，成为什么性质的企业。具体地说，确定企业任务就是确定企业的性质、明确企业的经营范围和服务对象，明确企业今后生产经营活动发展的方向。它反映了企业高层领导者对企业未来的构思和设想，是企业制定战略决策的基础和依据。,为了引导企业朝着一个方向前进，在上述工作的基础上，企业决策层应以书面报告形式提出本企业的任务。有效的任务报告通常应体现下列四项原则 ：（1）它是符合消费需要的，即“市场导向”（2）它是切实可行的 （3）它是能鼓舞人心 （4）提出的方针、措施是明确具体的,案例精粹：美国著名公司的使命陈述,产品导向生产电影出售复印机生产空调器生产化妆品提供旅游业务,市场导向经营娱乐帮助改进办公效率改进周围的环境出售美丽与希望丰富休闲生活,2、企业目标,企业目标，是企业未来一定时期内所要达到的一系列具体目标的总称。企业目标是企业任务的具体化，是企业战略的核心。具体包括：产品销售额和销售增长率、产品销售地区、市场占有率（市场份额）、利润和投资收益率、产品质量与成本水平、劳动生产率、产品创新、企业形象等等。,$,投资收益率，指一定时期内企业所实现的纯利润与其全部投资的比率。 市场占有率，又称市场份额，是指一定时期内一家企业某种产品的销售量（或销售额）在同一市场上的同类产品销售总量（总额）中所占的比重。 销售增长率，或称销售成长率，系指计划期产品销售增加额与基期产品销售额的对比关系。即 计划期销售额一基期销售额 销售增长率= 基期销售额,（二）战略计划过程二： 拓展业务选择合宜的增长机会 业务拓展是企业发展的基本内容，即选择宜于企业增长或发展的市场机会，以便与所确定的体现着发展要求的企业目标相匹配，是市场定向、也是企业战略中的一个关键。 1、市场机会与企业发展市场机会，就是市场上存在的未被满足的需求 。 区分：市场机会与营销机会“市场机会”，并不等于就是某一企业的“营销机会”。市场机会成为营销机会的条件 ：与企业的使命相一致；企业具有利用该机会的资源能力；利用该机会足以实现企业的目标要求。,企业战略计划过程,制定企业成长战略,1、密集性市场机会密集性增长 密集性市场机会，是指一个特定市场的全部潜力尚未达到极限时存在的市场机会。这就意味着，企业仍可以在现有的生产、经营范围内求得发展。 （）市场渗透 （ 2） 市场开发 （ 3） 产品开发,多元化经营4. Diversification,密集发展战略（专业化）Intensive Growth Strategies,（1）市场渗透,指通过采取更加积极有效的、更富进取精神的营销措施，如增加销售网点、短期调低价格、加强广告宣传等促销活动，努力在现有市场上扩大现有产品的销售量，从而实现企业业务增长。 （1）刺激现有顾客更多地购买本企业现有的产品； （2）吸引竞争对手的顾客，提现有产品的市场占有率； （3）激发潜在顾客的购买动机，促使他们也来买本企业的这种产品。,（2）市场开发,指通过努力开拓新市场来扩大现有产品的销售量，从而实现企业业务的增长。实施这种策略的关键是开辟新的销售渠道，并配合大规模的广告宣传等促销活动。企业通过在新地区或国外设立新的商业网点，或开拓新的分销渠道，加强广告、促销等措施，在新的市场上扩大现有产品的销售。,（3）产品开发,指通过向现有市场提供多种改型变异产品，如增加花色品种、增加规格档次、改进包装、增加服务等，以满足不同顾客的需要，从而扩大销售、实现企业业务的增长。实施这种策略的重点是改进产品设计，同时也要大力开展以产品特征为主要内容的宣传促销活动。,新 产 品,原有产品,原有市场,新 市 场,产品开发,市场渗透,多 元 化,市场开发,产品/市场拓展矩阵,2.一体化市场机会一体化增长一体化市场机会，是指一个企业把自己的营销活动伸展到供、产、销不同环节而使自身得到发展的市场机会。 、后向一体化增长、前向一体化增长、横向一体化（水平一体化）增长,一体化发展战略 Integrative growth Strategies,（1）后向一体化,企业向自己所处价值链的上游方向、也就是原料供应方向发展，例如自行组织生产本身需要的原材料、能源、包装器材等而不再向外采购，称为后向一体化战略。企业可以通过自建、兼并、契约等形式，取得对上游产业的控制权，实现供产一体化。,（2）前向一体化,企业向自己所处价值链的下游方向，也就是自己原有客户方向发展，例如组建自行销售产品或服务的网点直接面向用户，或者将产品进行深加工后再销售等，称为前向一体化战略。企业可以通过对其产品的加工或销售单位取得了控制权甚至直接拥有，以便自己更好地控制销售渠道、贯彻营销目标、获取更多利益。,（3）水平一体化,水平一体化战略即企业通过接办或兼并同行业企业来寻求成长的机会。由于购并的是与本企业存在竞争关系的企业，企业在现有市场上的营销规模和优势得以扩大，拥有的产品品种和品牌增多，在体现规模效益的同时又减少了竞争对少的数目。,一体化发展的形式：,制 造 厂,水 平,供应原料 顾客 最终购买者,后向,前向,3.多元化发展战略Diversification growth,企业为了更多地占领市场和开拓新市场，或避免单一集中经营的风险，往往会选择进入新的业务或市场领域，这一战略就是多元化（也有翻译成多角化、多样化）经营战略。多元化战略已成为当今大型企业，特别是跨国公司普遍采用的战略模式。多元化增长的主要形式有：,A、同心多元化；Concentric Diversification开发与企业现有产品线的技术或营销有些关系的新产品，以便这些产品可能吸引一群新顾客。指企业利用原有技术及优势资源，面对新市场，新客户增加新业务，制造与原产品用途不同的新产品。,B、水平多元化， Horizontal Diversification研究某种能满足现有顾客需要的新产品，尽管这种新产品与公司现有产品在技术上关系不大。企业向现有产品的顾客提供他们所需要的其他产品。,C、集团多元化，Compound Diversification即大企业通过收购、兼并其他行业的企业，或者在其他行业投资，把业务扩展到其他行业中，新产品、新业务与企业现有产品、技术、市场毫无关系。,（三）战略计划之三：制定产品投资组合,企业怎么作出投资安排？企业对现有业务投资组合进行分析和评价的前提是划分战略业务单位。战略业务单位是企业值得为其专门制定经营战略的最小经营管理单位，他可以是企业组织中的一个部门或一个单位，也可以是企业所经营的一类产品或一种产品，还可以是一个品牌。,业务投资组合分类评估方法一,波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场吸引力与企业实力。 市场吸引力包括企业市场增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。 企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等。,波士顿市场成长市场份额矩阵,The Boston Consulting Groups Growth-Share Matrix,明星产品（stars）。它是指处于高增长率、高相对市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。 现金牛产品指低市场成长率、高相对市场份额的业务，这是成熟市场中的领导者。企业不必大量投资来扩展市场规模，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带大量财源。该业务成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。 问题产品（question marks）。它是处于高增长率、低相对市场占有率象限内的产品群。处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性投资战略。瘦狗产品（dogs），也称衰退类产品。它是处在低增长率、低相对市场占有率象限内的产品群。对这类产品应采用撤退战略,对各战略业务单位采取四项基本战略之一：,(1)发展。提高市场占有率战略，甚至不惜放弃短期利益。适用于“问题”类及“明星”类。(2)维持。维持市场占有率战略，产生更多的利润。适用于“金牛”类。(3)收割战略，获得短期收益，在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。适用于处境不佳的“金牛”类、“瘦狗”类及无前景的“问题”类。(4)撤退战略，适用于那些没有发展前途又不能给企业创造利润的“瘦狗”类及某些无前景的“问题”类。,把企业产品在矩阵图上定位以后，就可以明确地判断企业产品组合的合理与否。一般来说，不合理的产品组合就是有太多的瘦狗类或问题类产品，以及太少的明星类和金牛类产品。,如何利用？,问题：,某一酒类经销公司经营A、B 、C 、D 、E、F、G7个品牌的酒品，公司可用资金50万。经对前半年的市场销售统计分析，发现： 1.A、B品牌业务量为总业务量的70%，两个品牌的利润占到总利润的75%，在本地市场占主导地位。但这两个品牌是经营了几年的老品牌，从去年开始市场销售增长率已成下降趋势，前半年甚至只能维持原来业务量； 2.C、D、E三个品牌是新开辟的新品牌。其中C、D两个品牌前半年表现抢眼，C品牌销售增长了 20%，D品牌增长了18%，且在本区域内尚是独家经营。E品牌是高档产品，利润率高，销售增长也超过了10%，但在本地竞争激烈，该品牌其它两家主要竞争对手所占市场比率达到70%，而公司只占到10%左右； 3.F、G两个品牌市场销售下降严重，有被C、D品牌替代的趋势，且在竞争中处于下风，并出现了滞销和亏损现象。,业务投资组合分类评估方法二,通用电气公司模型-多因素投资组合矩阵市场吸引力取决于市场大小、年市场增长率、历史的利润率、竞争强度、技术要求、政治、法律环境影响等一系列因素；竞争能力由该单位的市场占有率、产品质量、分销能力、品牌信誉、生产能力、研发成绩及管理人员素质等一系列因素决定。,表91 通用电器法基本要素评分表（转下页）,表91 通用电器法基本要素评分表（续完）,通 用 电 气 公 司-多 因 素 投 资 组 合 矩 阵,图中圆券大小表示各个战略业务单位所在行业市场的大小，而圆圈内的阴影面积代表其市场份额。可将市场划分为九个区域，三个地带。,GE多因素业务矩阵法The GE S.BIZ-Planning Grid,三、企业总体战略与营销战略,（一）总体战略与营销战略的关系,市场营销战略是企业总体战略的一个重要组成部分，也可以看做是实现企业战略的重要保证。营销在企业的总体战略中起着重要的作用提供了指导性的观念；提供制定战略的思考依据；为每一个战略业务单位目标的实现设计了战略；整合各部门为实现顾客价值、提供顾客满意这一目标通力合作。,市场营销战略成为企业战略的核心战略,贵州红星发展大龙锰业有限公司是一家以生产电解二氧化锰，为电池生产企业提供原料的上市公司。该公司自2002年成立以来，在短短的2年时间里，其生产能力就位居全国第二，产品已顺利进入南孚、双鹿以及日本松下等知名电池生产企业，产品供不应求，在高档无汞碱性电池原料市场的占有率已位列全国第二。可谁又知道这家公司的前身竟是由已破产关闭的贵州汞矿系统的大龙氯碱镁厂、贵汞铁路专用线、贵汞汽修厂组建而成的。它成功的秘密是什么?为什么能在短时间内将注册的5600万资本，迅速扩展到年销售额3亿，利润5000万以上的巨额收益?其最大的成功秘密就是因其在市场营销战略上的成功。公司立足于市场，通过对市场的诊断分析，能看到电池无汞化以及碱性电池需求的增长带来对相关原材料的强劲需求，诊断出市场缺口近2万吨，且市场需求以每年近30%的速度增长，公司迅速作出战略调整，抓住机遇集中资金扩大生产能力，其主导产品电解二氧化锰生产能力从1万吨/年发展到2006年的3万吨，年，2007年将新扩建1万吨/年电解二氧化锰生产线。同时着眼国际市场，提升企业战略高度，现除南孚、双鹿、豹王等知名电池生产企业红星产品的占有率已达48%外，日本松下与其签订了正式供货合同，需求超过5万吨的全球最大碱性电池生产企业美国金霸王公司也提出了不低于1万吨的采购需求。公司市场营销战略的成功有力的推动了企业战略的实施，使其真正实现了以市场为导向、财务管理为龙头、企业文化建设为依托的企业发展战略，并取得了成功。通过这个案例，我们不难看出，市场营销战略在企业战略的核心地位已经逐渐形成，二者的关系不再是以往的母与子的上下关系，而是成为鸡与蛋的相生关系。市场营销战略的好坏直接影响整个企业的成败，市场营销战略的实施需要企业整体战略的支持，