项目管理手册(第二版)送审稿进一步修订.doc

项目管理手册(第二版)送审稿进一步修订 中国建筑股份有限公司xx年12月日2/119修订说明自xx年底颁发中国建筑股份有限公司项目管理手册（第一版）（以下简称手册）以来，经过近五年的执行，各单位都积累了宝贵的经验，企业层面的管控能力得以增强，项目层面的实施能力有效提高，中国建筑项目管理工作有效促进，项目管理水平明显提升。 随着企业的发展，管理能力和技术水平的不断提升，为进一步提高手册的适用性、系统性、科学性，保持手册的先进性和引领作用，由中国建筑股份有限公司安全质量环境部组织系统内各有关单位的项目管理专业人员，对手册进行本次修订。 本次修订的原则是保持手册第一版的整体架构及各章的顺序，坚持手册第一版中的“项目管理方针”，坚持“11233”的核心思想，即“以项目成本管理为核心，以项目生命发展全过程为主线，规范企业和项目部的两层管理，以项目策划书、项目部责任书、项目部实施计划的三个基本文件和项目部项目经理月度报告、项目部商务月度报告、项目每日情况报告的三个报告为基础，提升项目管理标准化，促进项目管理信息化，推动项目管理人员职业化，实现项目管理科学化。 本次修订主要是针对手册第一版执行过程中积累的经验和各二级单位执行过程中发现的操作层面的问题、中央第七巡视组对中建总公司专项巡视情况反馈，依据股份公司最新发布的各业务制度的规定，强化对容易滋生腐败的五个关键环节招标环节、决策环节、采购环节、结算环节、支付环节的管控，针对实际工作和各二级单位的个性化管理及今后的管理创新等，按照有利于“两化融合“的原则对手册各章节的内容、业务流程、表单等进行了适应性、通用性修改，。 本次修改的内容主要有 1、理顺管理流程。 对项目管理全过程的管理流程进行了梳理，对各章节内的节次进行了调整； 2、简化管理表单。 对项目管理表单的形式和内容进行了修订，使之更具有可操作性、通用性和适用性； 3、强化管理监督。 取消原“第四章项目部薪酬管理与项目考核”，将“项目部薪酬管理”内容纳入“3项目组织管理”，增加“18项目管理监督与评价”；依据相关管理制度，通过规范性的流程及方法，对项目实施的各阶段、全过程管理情况进行检查与考核，及时发现违规操作，严防腐败的滋生、发展。 4、在技术管理部分，增加了专门的“房间手册”。 修订后仍为十八个部分，表格调整为46个，总页数118页，较之第一版减掉了27页。 参加本次修订工作的有各工程局、基础部、海外部、中建交通、中建装饰、中建钢构、中建安装及其他相关单位的项目管理专家人员，同时本次修订还得到了中国建筑总部及各级企业的鼎力支持，在此一并表示诚挚感谢！3/119本次修订版自正式发布之日起执行。 相关修订情况由中国建筑项目管理部门负责解释。 xx年11月项目管理方针坚持法人管项目、系统化管理、持续改进、相关方满意的项目管理方针。 内涵解释坚持法人管项目统一项目基础管理模式，强化企业的项目管理策划及资源集中调控，规范企业层面对项目的服务、监督行为，确定企业、项目部两个层次的责任及相互关系，促进项目管理体系有效运行；坚持系统化项目管理规范项目管理基本流程和方法，以项目管理责任目标为中心，确定企业和项目部工作职责，提高企业行政效率，促进项目部执行效率。 坚持持续改进总结、提炼成功经验，改进项目管理制度，优化项目管理体系，建全项目管理考核，提高项目管理绩效。 坚持相关方满意以技术先进、成本节约、安全文明、过程环保等手段建设完美工程，实现建设方满意。 提升企业人员道德修养、工作技能和职业发展前景。 保障工人职业安全、技能发展和经济利益。 加强与优秀供应商、分包商的合作与信任，展现中建企业形象及管理水平。 4/11900总总则0.1目的贯彻中国建筑工程总公司、中国建筑股份有限公司（以下均简称为“中国建筑”）项目管理方针，落实项目管理规定，健全项目管理体系，规范项目管理行为，提升项目管理水平。 0.2适用范围0.2.1本手册适用于中国建筑所有建造工程项目。 0.2.2中国建筑所属企业在执行本手册的基础上，可制订相应的支持性文件或实施手册等。 0.3相关文件0.3.1中国建筑工程项目管理规范（集团标准xx年）；0.3.2建设工程项目管理规范（GB/T50326-xx）；0.3.3建设项目工程总承包管理规范（GB/T50358-xx）；0.3.4质量管理体系要求（GB/T19001xx）；0.3.5环境管理体系规范及使用指南（GB/T24001xx）；0.3.6职业健康安全管理体系规范（GB/T28001xx）；0.3.7工程建设施工企业质量管理规范（GB/T50430xx）0.3.8建筑施工组织设计规范（GB/T50502-xx）；0.3.9中国建筑各相关管理制度。 0.4在使用本手册的同时，应遵守项目所在地国家的法律、地方和行业规定，以及相关工程建设标准和规范。 0.5项目管理机构企业、项目部层级的机构设置应符合法律法规及对项目管控的要求，并能有效预防腐败的滋生。 项目部组织机构设置参照“附录三典型项目部组织机构图”执行，项目部的部门、岗位设置参照“附录四项目部岗位设置参照标准”执行。 0.6项目管理职能0.6.1项目管理职能包含企业和项目部层级的管理工作。 0.6.2企业层级对各项目的管理，应从项目的启动至项目部撤销全过程进行动态管理、服务、控制、监督等。 企业层级的项目管理职能，应按“企业层级应承担的项目管理职能”(附录五）执行。 5/1190.6.3项目部是企业为履行特定工程承包合同而组建的直接承担工程项目现场管理的一次性组织机构。 项目部的项目管理职能，应按照“项目部应承担的管理职能”（附录六）执行。 0.7项目管理基本流程图本手册提供了“项目管理基本流程图”执行（附录七），企业层级及项目部应严格执行，不可随意减少或简化管理流程；为强化项目管控防止腐败、促进项目管理精细化、实现“两化融合”，可增加或优化相应管控流程。 0.8手册使用与修订0.8.1使用0.8.1.1本手册发至各企业层级领导、项目管理部门、相关职能部门，各项目部主要人员。 0.8.1.2手册持有人员应向内部人员宣传并严格执行本手册的规定。 0.8.1.3本手册是企业内部文件，非经允许，不能复制、赠送。 人员离职，应将手册交回企业项目管理部门。 0.8.2修订0.8.2.1本手册根据需要进行修订或换版。 0.8.2.2本手册的修订由中国建筑项目管理部门负责组织。 0.9本手册由中国建筑项目管理部门负责解释。 6/1191项目启动及策划1.1项目启动1.1.1企业收到招（议）标文件，按有关程序及规定进行评审，对小、远、散单位或项目应强化廉政风险的评审，决定参与投标后，由企业负责人或其委托人签发项目启动令。 1.1.2对于“三边”工程或其它特殊工程，也应依据有关协议或指令、会议纪要等办理项目的启动手续。 1.1.3各相关部门按照项目启动令的任务要求，开展相应工作。 1.1.4附表项目启动令（CSCEC-PM-0101）1.2项目全过程管理1.2.1项目启动后，由企业指定部门建立项目全过程动态管理表，对项目从启动、策划、投标、签约、实施、竣工交付、回访、保修至项目部撤销的全过程进行动态管理。 1.2.2企业应建立以项目全过程动态管理表为主要内容的项目管理信息系统，通过信息化实现对项目全过程的动态管控。 1.2.3附表项目全过程动态管理表（CSCEC-PM-0102）1.3项目策划1.3.1项目启动后，企业应进行项目策划。 企业各相关部门按照项目策划书编制任务表承担相应的项目策划任务。 1.3.2项目策划书应具有指导性，是企业和项目部执行的纲领性文件。 项目策划书的主要内容应包括项目战略定位、成本分析，质量、安全、环保、工期、成本、现金流等目标，项目部组织形式及资源配备、风险防控、廉政措施等。 1.3.3企业对项目策划书进行评审论证，经批准后发布。 1.3.4附表项目策划书编制任务表（CSCEC-PM-0103）。 1.4项目授权1.4.1因市场经营的实际需要，上级企业可授权下级企业或联合体（上级企业与外部的联合体或几个下级企业组成的联合体）以授权企业名义承建特定的工程项目。 1.4.2项目启动后，申请企业在对项目招标文件评审的基础上，按照中国建筑股份有限公司法律事务管理手册的要求，向授权企业提出授权申请，并附工程项目管理承诺书、项目策划书及其他必要的资料。 1.4.3经授权企业批准后，被授权企业方可以授权企业的名义进行项目投标，否则不得7/119以授权企业名义从事该项目的任何生产经营活动。 1.4.4附表工程项目管理承诺书（CSCEC-PM-0104）8/1192项目投标管理2.1项目调查2.1.1企业在投标前应对项目所在地建筑市场环境、政治经济文化环境、施工现场及周边环境等情况进行调查，形成相应的调查报告。 必要时，应附带补充说明材料或影像资料。 2.1.2附表项目施工现场情况调查表（CSCEC-PM-0201）2.2风险分析2.2.1企业应依据招（议）标文件评审情况、项目调查报告等，评估项目实施风险，确定项目风险等级，形成项目风险评估及防控措施，作为投标、合同谈判及项目实施的依据；对小、远、散项目应增加实施过程中的廉政风险等分析。 2.2.2项目中标后，企业通过项目部责任书确定项目风险防控目标，项目部通过项目部实施计划制定相应控制措施，防范并化解项目风险。 2.2.3附表项目风险评估及防控措施（CSCEC-PM-0202）2.3成本测算2.3.1企业在投标前应核对工程量清单，根据招标文件、市场调查、现场调查、主要施工技术方案等分析项目建造成本，进行成本测算，并按照中国建筑股份有限公司合同管理手册的相关规定执行；2.3.2企业应将项目战略定位及成本测算作为投标报价的决策依据，并对项目成本管控提供相应参考。 2.4资金分析2.4.1企业在投标前根据招（议）标文件中有关保证金、预付款、工程款、保修款等规定及工程成本与进度安排，分析项目资金流量，形成报告，作为投标、合同谈判及项目实施的依据。 2.4.2分析发现项目某阶段出现现金流为负时，企业应制定相应的资金平衡保障措施。 2.4.3附表现金流量分析表（CSCEC-PM-0502）2.5投标总结2.5.1项目开标后，企业收集汇总开标信息，分析总结项目投标情况。 无论中标与否均应进行总结分析，形成项目投标总结，建立并完善投标信息数据库。 2.5.2项目中标后，投标管理部门应向相关部门及项目部进行投标交底，移交相关资料。 2.5.3项目未中标，则项目终止。 2.5.4附表项目投标总结（CSCEC-PM-0203）9/1193项目组织管理3.1一般规定3.1.1项目启动后，企业在进行项目策划时，应综合考虑项目的战略定位，并按中标后确保人员能够就位的原则，拟定项目经理（执行经理）、主要管理人员及数量。 3.1.2拟任项目经理及项目主要人员由企业人力资源部门与项目管理部门及其它有关部门会商提出，经企业主要负责人批准后确定。 3.1.3项目中标后，企业组建项目部，任命项目班子成员。 如企业需更换项目经理，应征求建设方意见，并应符合相关法律规定。 3.1.4按中国建筑党群工作的有关规定，在项目部建立党群组织，开展工作。 3.1.5附表项目部主要管理人员审批表（CSCECPM0301）3.2组织机构及岗位设置3.2.1项目部按照项目策划书及项目部组织结构参照图（附录二），在项目部实施计划书中制定组织机构方案，经企业批准后实施。 3.2.2项目部组织机构建立后，企业人力资源部门根据满足现场管理、符合成本控制和有利于企业人才培养的原则，将有关人员派驻项目部或召回企业另行安排。 3.2.3企业按实际情况确定项目部所需人员的数量。 在满足人员基本需要的情况下，岗位设置时可一专多能，一岗多责，适当缩减编制。 3.2.4项目部的部门及岗位设置可参照项目部岗位设置参照标准（附录3），依据施工进程可进行动态调整。 3.2.5人员派驻项目部时，应按照项目部岗位说明书确定人员职责，项目实施过程中根据人员工作职责的变化对岗位说明书进行必要的调整完善。 3.2.6附表项目部岗位说明书（CSCEC-PM-0302）3.3薪酬管理3.3.1按照中国建筑人力资源管理手册“项目工资制”的相关规定执行。 3.3.2项目部薪酬制度以企业薪酬制度为基础建立，坚持效率优先，兼顾公平，项目部人员的薪酬应高于企业同级其它人员的水平。 3.3.3企业应结合项目特点、成本估算、实际情况，确定项目部人员的薪酬标准。 3.3.4企业对项目部人员给予适当的地区补贴、交通补贴、加班补贴、通讯补贴等。 “一岗多责，一专多能”的人员，其薪酬应适当调高标准。 3.4项目部责任书10/1193.4.1企业在项目策划书的基础上，制定项目部责任书，涵盖管理目标、经济指标、社会责任、项目部权限、考核方式等。 项目部责任书应具有可考核性，是项目部开展管理活动和企业对项目部进行管理、考评的依据性文件。 3.4.2项目部责任书的主要内容应包括3.4.2.1项目部的责任范围、职责权限、廉政建设等；3.4.2.2项目部的质量、安全、环保、工期、成本、现金流等管理目标；3.4.2.3项目需用资源的提供方式和核算办法；3.4.2.4项目部工程款回收及资金使用责任；3.4.2.5项目风险及管控要求；3.4.2.6工程技术资料、项目管理资料等要求；3.4.2.7项目部管理成果认定条件；3.4.2.8项目经理解职和项目部撤销条件；3.4.2.9项目部考核及奖罚；3.4.2.10其它。 3.4.3项目部责任书由企业主要负责人与项目经理签署后生效。 3.4.4企业可对项目部实行风险抵押管理制度。 如实施风险抵押管理制度，则需在项目部责任书中明确相关内容。 3.5项目部实施计划3.5.1项目经理应在项目策划书的框架下，满足合同要求，依据项目部责任书，在工程开工前，组织制定完成项目部实施计划，经企业批准后实施。 3.5.2项目部实施计划是明确项目部各阶段的工作内容、资源需求、管理行为、风险防控等实施的计划性文件。 3.5.3项目部实施计划应具有可操作性，并明确项目部相关部门和人员的任务及要求；是企业对项目部进行指导、服务及过程管控、监督的依据。 3.5.4项目部实施计划的主要内容应包括3.5.4.1项目组织机构及岗位设置;3.5.4.2项目合同管理计划;3.5.4.3项目资金管理计划；3.5.4.4项目设计管理计划；3.5.4.5项目技术管理计划；3.5.4.6项目物资及施工设备管理计划；11/1193.5.4.7项目分包管理计划；3.5.4.8项目工期管理计划；3.5.4.9项目成本管理计划；3.5.4.10项目质量管理计划；3.5.4.11项目安全与职业健康管理计划；3.5.4.12项目环境管理计划；3.5.4.13项目CI实施计划；3.5.4.14项目危机公关实施计划3.5.4.15项目收尾管理计划；3.5.4.16项目信息与沟通管理计划；3.5.4.17项目综合事务管理计划；3.5.4.18其它计划。 3.5.5项目实施过程中，项目部应严格按照项目部实施计划执行，协调和优化资源配置，控制项目质量、安全、环保、工期、成本、现金流等，确保顺利履约和廉政建设。 3.5.6项目部应对项目部实施计划及时进行分析评审、适时修改完善，保持计划的时效性。 项目部实施计划有重大调整时，须报企业审批。 3.5.7附表项目部实施计划编制任务表（CSCEC-PM-0303）3.6项目经理月度报告3.6.1项目经理月度报告是项目部“月度管理的综合情况报告”，由项目经理编制，按月上报企业（报告期为当月的日历天，报告提交时间不迟于次月5日）。 3.6.2项目经理月度报告是企业对项目部及项目经理考核的基本依据。 3.6.3附表项目经理月度报告（CSCEC-PM-0304）12/1194项目合同管理4.1一般规定按照中国建筑合同管理手册执行。 4.2合同评审4.2.1项目中标后，企业合同管理部门组织相关职能部门按职责分工对合同文本进行评审，形成建筑工程施工合同评审汇总表，作为进行合同谈判的依据。 4.2.2在合同评审中，发现高等级风险问题时，须报企业主要负责人进行决策。 4.2.3分包分供合同由项目部和企业相关职能部门按职责分工进行评审。 4.3合同谈判4.3.1企业应成立合同谈判小组，编制合同谈判策划书（见合同管理手册），按规定进行审批。 4.3.2按照合同谈判策划书，组织合同谈判准备会，做好谈判分工、交底及相关准备工作。 4.3.3合同谈判应做好记录，谈判结束后立即形成纪要，双方签字认可，及时锁定谈判成果。 企业及项目部应有效使用该谈判纪要。 4.3.4企业与建设单位在签订合同的同时，应签订廉政责任书。 4.3.5执行过程中合同条件发生重大变化时，应重新组织合同谈判。 4.4合同交底及责任分解4.4.1企业对项目部进行合同交底，项目部进行合同责任分解及交底。 4.4.2合同交底应根据内容的机密性、重要性、特殊性、通用性确定参与人员范围。 4.4.3企业的职能部门及项目部各岗位人员应根据合同责任，制定相应的实施计划或措施。 企业应对合同责任的履行情况进行检查。 4.4.4附表合同责任分解表（CSCEC-PM-0401）4.5合同履行4.5.1企业对项目部的合同履行进行全过程监测、预警、服务及指导，确保项目部有效履约。 4.5.2项目部应按照合同及项目部责任书的要求，由项目商务经理组织对项目的质量、安全、环保、工期、进度款、签证索赔、结算、风险等进行分析，对发现的问题，应及时采取措施，化解履约风险。 4.5.3项目部应依据合同及时做好结算工作。 13/1194.6签证索赔项目部就主合同及分包合同制定索赔与反索赔策略及方案，明确相关岗位及人员的签证索赔责任。 重大签证索赔由项目经理组织或报请企业合同主管部门组织实施。 4.7合同资料4.7.1合同资料包括合同与附件、履约过程资料、履约控制记录等。 4.7.2项目部应做好合同资料的收发、传递、保管等工作，并注意合同资料的保密性、及时性和完整性。 企业对项目部合同资料的日常管理要进行定期检查考核。 4.7.3项目部应将履约资料按月或季收集，统一归档保管，项目竣工后按规定做好移交工作。 4.8合同信息化4.8.1合同签订后7个工作日内，企业应将合同信息录入中国建筑股份有限公司法律与合同管理系统。 4.8.2合同信息录入后，应做好合同履行、竣工与结算信息的维护。 4.9项目商务月度报告4.9.1项目商务月度报告是项目部月度商务履约情况的汇总报告，由项目商务经理编制，按月上报企业（报告期为当月的日历天，报告提交时间不迟于次月5日）。 4.9.2项目商务月度报告是对项目部及项目商务经理考核的基本依据。 4.9.3附表项目商务月度报告（CSCEC-PM-0402）14/1195项目资金管理5.1一般规定5.1.1企业及项目部均应严格按照中国建筑有关资金管理的相关规定执行；5.1.2项目部应测算工程收款及付款情况，编制工程收（付）款计划，并根据项目实施的实际情况按月度进行动态管理。 5.1.3企业对工程款的收支进行集中管理，核定项目收支平衡预算。 5.1.4附表工程收（付）款计划（CSCECPM0501）5.2工程款回收5.2.1项目部按合同约定方式向建设方提交期间完成工程量及收款申请，并及时催促建设方审核确权，按规定办理收款手续。 5.2.2工程款回收由项目经理具体负责，项目部应做好工程款回收台账。 5.2.3企业应按中国建筑合同管理手册的规定，对工程款回收及时发出预警，制定相应措施，与项目部协同完成相关工作。 5.2.4工程款未按合同回收时，项目部应分析原因，及时与相关方沟通，采取措施，上报企业。 5.2.5工程款发生拖欠情况时，企业应会同项目部，制定方案，完成清欠工作。 5.3分包分供款项支付5.3.1企业对项目部分包及分供款项的支付进行集中管理，项目部在预算范围内制定支付计划，上报企业。 5.3.2项目部按照“项目物资与设备管理”和“项目分包管理”的要求及时办理结算，出具支付凭证。 5.3.3企业依据项目分包、分供合同约定及资金支付计划支付款项，并遵守AB角联签制度。 5.3.4企业应建立保障劳务人员工资支付机制。 5.4现金流管理5.4.1在工程开工前，项目部依据项目策划书、项目部责任书、项目合同等条件，预测项目实施期间现金流量，分析资金需求，编制项目现金流分析表。 5.4.2在项目实施过程中，项目部按月度（或控制节点）分析资金流入、流出、项目进度、项目成本，对项目现金流分析表进行动态管理，建立资金预警机制，确保资金收支平衡。 15/1195.4.3企业按“资金集中，以收定支”的原则进行资金平衡，对项目部的现金流管理按照“计划先行，有据可依，有偿使用”的原则进行控制和考核。 5.4.4按合同约定项目部资金不能实现“资金集中”时，企业应委派专人对该项目部现金流进行管理，并加强对该项目现金流合规性监督、检查。 5.4.5项目预算外资金，须按照相关规定，经企业审批后支付。 5.4.6附表项目现金流分析（CSCECPM0502）5.5合同履约保函及履约保证金5.5.1企业在投标评审、投标承诺、合同谈判过程中，应确定采用履约保证金或履约保函、预付款保函、质量保证金保函的原则和策略。 5.5.2投标阶段，企业应按照以下原则确定工程保函的格式5.5.2.1避免开立无条件见索即付保函；5.5.2.2避免开立敞口（无固定失效期限）保函；5.5.2.3在开具可转让保函时，应尽力争取建设方删除有关可转让条款，或增加限制性条款“在建设方转让该保函权益之前必须征得担保人（保函开具银行）的书面同意”，方可考虑出具；5.5.2.4尽量避免直接使用现金形式保证金。 5.5.3以工程承包联合体承建的项目，由联合体各方按比例分担保函或保证金。 5.5.4向业主方开具的预付款保函，应随工程进度及时做好抵扣和减额；在全部抵扣完毕后应及时办理保函正本退回和撤销。 5.5.5对于分包商承担的分包工程，企业应按合同金额比例向分包商收取工程履约保函；当需向分包商支付预付款时，分包商应开具预付款保函。 5.5.6项目优先采用有条件保函，风险较大的项目尽量不使用履约保证金。 提供履约保函的项目要争取业主方提供对等的支付保函。 5.5.7企业资金部门在合同约定的期限内办理保函，项目部、企业合同管理部门建立台账监管保函或保证金账户至合同履行完毕，到期应及时办理保函撤销手续或退回保证金。 5.5.8企业及项目部应落实责任，制定措施，确保保函或保证金的安全。 5.5.9附表工程担保（保险）管理计划（CSCECPM0503）5.6尾款及质量保证金5.6.1工程结算完成后，项目部制定工程尾款及保修款清收计划（参照CSCECPM0501），项目经理为收款责任人。 5.6.2企业应采取保函的方式替换回质量保证金。 保修期结束及时撤销保函。 16/1195.6.3尾款及保修款全部回收前，项目部责任书规定的内容已经大部分完成的情况下，可提前进行绩效考核，并按适当的比例提取奖励。 剩余绩效奖励必须在合同责任全部完成、工程款全部收回后兑现。 5.7银行账户与印鉴管理5.7.1当项目与企业在同一城市，通常情况下不单独开设项目部银行账户。 如果项目不在同城或特殊