公司数字法院升级2015年个人总结.doc[范本]

公司数字法院升级2015年个人总结个人总结个人感言：回首2015年，从np开始（甘肃全省np），从np（兰州铁路运输法院np）结束；有过无助、有过彷徨、有过无奈、有过愤怒，也有过欢乐、有过放纵；有过彻夜的加班，有过一个人的在外出差的周末，有过与工程师的彻夜长谈，也有过一个团队的一起喝酒，有过一起快乐的踢球；我们一直在坚持，我们一直在努力，攻克一个个的项目，攻克一个个的客户，才有了我们今天的成绩，才有了我们今天的提高。感谢这一年来为甘肃项目和提供过支持的所有工程师和领导，因为有你们才有了2014年甘肃项目的辉煌！项目总体情况：全年共负责项目74个，其中a级项目2个，b级项目2个，c级项目4个，其软件类项目17个，弱电类项目3个，其余均为集成类项目。，其中61个项目已完成验收移交考核，还有13个项目因年底立项及工期较长的原因继续执行。项目案例分享和总结：1、案例分享27.01001028-甘肃全省数字法院升级和小型机采购2014本项目工期紧：5月中旬-6月底，一个半月的时间任务重：11家中院，软硬件皆有，还要配合当地集成商完成机房内的布线，存储的挂接案例少：对于np项目全省范围实施的也是继吉林全省、河北全省实施后的第三个省；实施难度大：甘肃两路同时实施，同时有高院的负责人进行监督，多个中院的机房都是改造的或新建的，电路上有不足或存在隐患，不仅要进行软件的实施还要进行提前告知、协调、配合施工等工作；涉及部门多：涉及销售、市场、商务、系统集成、开发、产品、客服、运维、推广、pmo多个部门共同协作；客户技术水平低、培训、推广任务难度大：甘肃全省多个地区计算机水平较低，多数地区还是纸质办公，软件的推广困难度大，并且甘肃的所有中院没有网络技术处和独立的网络管理员，大多是审官办科员兼任；资源紧张：实施工程师仅有2名。在上述项目背景下，为了让项目顺利完成实施，多次发资源预警邮件，客户也协助帮忙一起协助资源，同时在冯总及各个部门的协调下实施工程师由开始的2名增加到7名，培训老师4名，维护人员2名，其中2名是高级工程师，为了减轻实施工程师的压力项目经理跟随客户走了一条线，为了赶进度之前的2路同时实施变化为4路同时实施，工程师几乎天天加班到十一、二点，项目经理每晚进行实施进度、培训进度及遇到问题的收集工作并进行整理、汇总成表，并每天广发邮件，已达到进度掌控、资源及时共享，问题及时反馈与解决的目的，在后续的软件推广上项目经理也跟随培训老师走访了甘南中院、临夏中院、酒泉中院；甘南、临夏中院的计算机水平相对较低，与培训老师共同配合进行培训，取得了甘南和临夏中院的好评，项目整体虽然困难重重，但是总算顺利完成了验收，对项目组所有成员的能力都有很大程度的提高。2、自我项目管理实践总结a、“会哭的孩子有奶吃”：对于资源不足，存在前期问题的项目要及时、准确的发送预警邮件，同时电话告知；b、”分担火力、亲力亲为“：在大型项目的实施上，一定要亲赴现场，兵对兵，将对将，进行团队作战，为实施工程师分担火力，让工程师能专心进行项目实施不受其它外部客户的滋扰；同时项目经理在场，很多问题也能及时处理，同时也会让工程师感到有主心骨，让客户体会到公司对项目的看重。（这个主要是基于去年一年都在最高检的项目中，客户要求项目经理驻场，甘肃的很多项目都是电话遥控）c、”反馈与回馈“：在项目实施中出现的问题要及时反馈，才能得到及时解决，在完成项目问题的收集并在相关部门给出解决方案后，要及时回馈，既能保证工程师的实施进度，也在一定程度上保证客户对我们的满意度d、”转移压力“，在一些多方共同实施的项目上，可以多挑一些其他合作单位的诸如：产品质量，供货进度、实施规范度等缘由，暂缓进行压力。e、“沟通的重要性”：当一个项目立项后，也就是一个项目的开始，你的领导、你的组员和你的客户，和这些人沟通，让他们知道你打算怎么做，什么时候要他们做什么准备这些事情将是你的主要工作。既然沟通这么重要，那些事先定义一下沟通的原则也是一件很要紧的事情。很多沟通原则都是潜规则，如果你在一个部门时间做长了，对这些规则的运用觉得是一件理所应当的事情，但是，你现在面对的是多个部门甚至多个单位，不把沟通规则说清楚，你以后就会吃亏。第一个是规定信息的流动方式和介质，是推还是拉。推的意思就是项目经理工作将主动发布信息，不管通过电话、邮件还是书面方式，保证将信息传达到每个人。这种情况适合小项目，人少；拉的意思就是项目经理工作就是一个类似web服务器，你自己需要什么信息就去问他。当然，没有项目经理工作把自己搞得那么累，他会用发布信息到公共介质的方式公布信息，简单的是cocall，复杂一点的是公司的信息系统、邮件，潜规则就是我发了你没去看就不要说我没告诉你。说这些看似很无聊，其实里面牵涉信息传达不完全的责任问题。当然，这些都是指一般的方式，而且不要绝对化，一般情况下，主动沟通和被动访问是同时存在的，尤其是对领导，项目经理工作更加应该主动去和领导沟通。第二个问题就是文档问题，项目经理工作一定要牢记“好记性不如烂笔头”的道理。有理有时候为什么会说不清呢？就是因为没有证据。所以项目经理工作开始就要和客户说清楚有些文档是必须签字的，比如项目经理工作的项目日志，大型的项目每个星期至少让客户签字，另外所有达成共识的东西，比如会议纪要，甚至领导的讲话记录，都要写成文档，双方签字，这样以后扯皮的时候，就能做到有据可查。记住：说了的就和没说一样，只有写下来大家签字后才算真正发生了的。还有一些问题，比如提交的报告，给领导（包括本方领导和客户领导）做一个选择题，结果领导压住不批，让你无所适从，结果拖延了进度。这时候，你可以等，但是注意要留记录，标明是谁的责任（公司领导很少有拖延，一般都会很快回复，主要是客户领导）；另外，你在开始阶段就和领导商定：如果批示提交三天后没有得到领导答复就算对方同意，这样你就会主动很多。所以，很多时候不光是要把活干好了，还要做到面面俱到，该发的邮件一定要发，该打的电话一定要打，如果电话打不通，那就发短信，项目延期了也要及时跟客户打招呼，这样我们就能争取主动。自身不足与提高：1、公司法院产品线的产品还达不到完全熟悉，有待继续学习和补充法院相关流程的知识2、自身是弱电集成类的项目经理，对于纯软件类的项目（特指定制开发）的整体运作流程还需要加强学习3、文案和书面的表述能力还有待提高4、缺乏对于工程师的书面表扬意见与建议：1关于考核目前的考核是项目预算一出，工程师和项目经理的奖金就已经定下来了，这样不管工程师是提前完成了项目的实施工作还是按照预算的天数内完成了项目，只要考核分数不是太低，奖金就会按照事前核算好的来计算，这种方式很难调动工程师和项目经理的积极性，虽然说是干的项目越多奖金也越多，但是毕竟一年的时间有限，也多干不了几个项目。建议是否在预算一定的前提下（主要是集成类项目），考虑到工程师和项目经理确实在预算的天数内提前完成了项目的验收和移交，是否可把结余的预算按照一定的比例作为项目奖金来发放，这样也可以有效的解决加班的问题。2、交叉管理公司现在的项目经理主要分为软件项目经理和集成项目经理，由于目前项目的管理主要是区域的划分，这就导致在一定的区域内不管是集成类的项目还是软件类的项目都是由同一个项目经理来负责，尽管多多少少在两方面都有涉猎，但是毕竟术业有专攻，是否可进行区域内的交叉管理，打个比方：西北片区姜忠英是软件方向的项目经理，王磊、王玉栋、曲立刚是集成项目经理，可以让姜忠英负责这个西北片区的软件类项目（定制化开发），姜忠英负责的宁夏片区的集成类项目交由王磊、王玉栋、曲立刚分别承担，这样可以起到几个作用：1.项目经理团队化，项目经理之间会有更多的交流。2.专业化，不仅针对客户更加得心应手，自身也会感觉底气很足，同时体现公司团队的专业性有效节约成本，目前很多定制化开发软件都是大连的团队在实施，但是前期的需求工作开发经理又很难到现场，这就使得前期的工作效率不高，实施成本增加，一旦软件项目经理可以介入，有效性、针对性、完整性都会提高，