平衡计分卡-使用说明.doc

平衡计分卡(BSC)落实企业经营策略 先导入平衡计分卡1992年由哈佛大学教授Robert Kaplan与David Norton提出的平衡计分卡（Balanced Scorecard）观念，经过美国许多公司的实际运用后，所创造的利益，让企业为之惊艳，根据美国财星杂志（Fortune）报导，美国千大企业排行中，有40%的比例均实行平衡计分卡（BSC）。另外，调查也指出，超过50%的企业已经采用平衡计分卡作为内部绩效评估的方法，而哈佛商业评论也提出，平衡计分卡是近七十年来，最有影响力的策略管理工具。整体景气的衰退、911事件的冲击，促使国际经济进入最冷的寒冬，企业为了求生存，在开拓财源不易的情况，只好努力降低成本，而最直接的方式就是裁员，根据行政院主计处的公布，失业率已高达为4.51，失业人数升至四十四万人，受波及家庭人口达一百零二万六千人。面对裁员风波不断，目前积极推动平衡计分卡的政治大学会计系教授吴安妮表示，企业要降低地成本，从裁员下手是最不高明的手段，因为人是公司最重要的智慧资本，若能在这个时机点，好好地将企业与员工作升级，并且运用在附加价值高的地方，那么将能因应新的市场趋势。平衡计分卡（BSC）从1992年开始在美国推动以来，已广受美企业的认同，无论是制造业、金融业，甚至政府部门，都因为导入平衡计分卡而获得新的竞争优势，最为突出的案例，便是美国Mobil企业。在1993年时，该公司的营业绩效是同业中的最后一名，而在1994年实施平衡计分卡后，来年的营运成绩则跃升为第一名，对于如此惊人的成效，不仅为Mobil带来竞争力的提升，亦让平衡计分卡成为企业激发成长的一帖良药。究竟平衡计分卡有何种魔力？让美国企业如此着迷，吴安妮表示，它最主要的精神在于，提供一个将策略转变为行动方案的架构，让企业的使命能够转化成期望的结果。平衡计分卡的四大面向吴安妮指出，平衡计分卡利用财务构面、顾客构面、内部程序构面以及学习与成长构面，来达成营运目标的提升。对于企业的远景与策略目标，四个面向思考的重点也有所不同：财务面考虑的是，为了成功，对于股东应如何来表现？而以顾客面来说，则是要如何面对顾客？内部程序面则要思考，为了满足顾客，应在哪些流程有卓越的表现？至于学习与成长面，则是组织要如何学习改造？而每一个面向将从目标、衡量指针、目标值与行动方案来逐步落实，最终将达成企业的整体愿景。而平衡计分卡最重要的涵意，就是制定企业整体的策略性议题，有了共同的议题后，经由四个面向的交互运作，是可以显见具体的成效。不过，吴安妮也强调，公司整体的策略性议题，不能草率、急就章地制定，必须经过审慎的评估与制定，不能任意的更改，否则整体方向将无法确立，进而造成平衡计分卡无法推行。吴安妮以财务构面的策略议题为例，企业个体的策略透过平衡计分卡的实行，除了掌握公司有形资产外，对于无形的资产亦能评估。以微软的股票而言，就是因为有形与无形的资产结合，造成股价表现强眼的结果。而平衡计分卡以财务面为策略的最上端，将能有效衡量无形资产的可预期性。吴安妮指出，财务面的策略性议题，可从收益成长与组合、成本减少生产力的增进、以及资产的利用等三方面，来观察成长、保持与收获的策略目标。吴安妮进一步表示，财务面策略议题若是增进股东价值，那么在衡量指标，可分为营收成长策略与生产力策略，尔后的目标值与行动方案，将可以逐步制定出来。同理，顾客面、内部程序面与学习成长面，都将在公司整体的策略议题下，进行各自的议题制定、目标、衡量指针、目标值与行动方案。当然，四大面向是环环相扣的，且各公司整体策略议题的规划也大有差异，因此，企业在公司的策略规划过程，将视自己的需求来调整主要议题。而平衡计分卡最终的结果，除了达成整体的策略议题，亦能做到满意的股东、愉悦的顾客、有效的流程以及充满激励与良好技能的工作力。运用平衡计分卡的五大原则平衡计分卡的导入，除了知晓四大面向的策略性议题，下一步要了解的是，运用的五个基本原则。吴安妮指出，透过执行团队、事业单位、人力资源、预算及资本投资、信息科技，将企业资源整合和聚焦在策略议题。其主要的五个原则分述如下： 将策略转化成营运的术语吴安妮说到，在这个原则下，主要的目标是建立策略图与平衡计分卡。也就是制定财务构面、顾客构面、内部程序构面与学习成长构面之完整平衡计分卡。 将组织连结至策略各个部门均和平衡计分卡的施行有紧密的关联，不会发生任何一个人员或单位，是与平衡计分卡无关的状态。即总公司的计分卡定义出整体策略优先级，各事业单位发展自己的长期计划与计分卡，而计分卡所需的目标要与总公司的策略议程相符合，最后各支持单位发展出最佳实务的共享服务计划，创造跨SBU（Strategy Business Unit，策略性事业群）的综效。 使策略成为每人每天的工作平衡计分卡最重要的意义之一，就是让每个人都能制定自己的平衡计分卡，让每位员工知道整体目标下，自己应该扮演的角色，同时也透过平衡计分卡了解自己的核心能力。 使策略成为连续性的过程平衡计分卡的实行，是一个连续的过程，它可以结合过去传统的策略发展流程，让平衡计分卡的引进，可从长期、中期、短期等不同的阶段来实行。 透过高阶主管的领导，驱动组织的变革任何计划的实行，若没有获得主管的认同，是无法顺利地完成，因此部门主管在获知平衡计分卡的好处之后，须向公司最高领导人做具体的建议，让领导人员清楚了解平衡计分卡的运作，才能够真正落实平衡计分卡的推动。由于平衡计分卡是强调财务和非财务两大部分，因此，影响范围遍及组织上下的所有员工。举例来说，员工必须了解他们的决定和行动，会影响财务的后果为何，而主管则要知道长期财务成功的驱动力量在哪里。所以在导入的流程上会有四个阶段：第一、澄清并转化愿景与策略；第二、与现有体制作沟通与连结；第三、实际执行平衡计分卡；第四、策略性回馈与学习。这四个阶段与上述的五个原则，是平衡计分卡的一体两面。事实上，平衡计分卡的引进，在主管、IT人员、外部顾问等，是有不同的考虑重点，吴安妮提到，IT人员必须站在协助企业内部员工的角色，发挥功能，也就是要检视企业目前的MIS 系统，了解企业使用的软件包、操作系统、ERP以及化程度等。换言之，IT人员必须建立现有数据库与平衡计分卡系统的转和接口，并利用Data-washing技术，抓取散布各处的信息。平衡计分卡的功能与效益企业导入平衡计分卡的具体功能，可以从四个不同的构面了解价值的创造，如财务面可从股东的观点观察成长、获利力与风险的策略；顾客面可以看出创造价值与差异化的策略；内部程序面，可决定顾客与股东满意度之企业流程的优先次序；学习成长面，可决定支持组织变革、创新和成长的顺序。除此之外，平衡计分卡还能让经理人衡量事业单位在现在与未来的顾客价值创造情形，显示长期性优越价值与竞争优势的原因。另外，平衡计分卡的管理系统，可协助企业聚焦在策略议题，重新定义与顾客的关系、流程的改造，并教导员工新的知识、部署新的信息科技基础建设。同时，它重视四个构面的管理，可以避免其它管理技术引发次佳决策的缺点。再者，平衡计分卡可以为绩效管理的中心架构，做到快速与可靠地反应绩效改善的动因与方向。在导入平衡计分卡的过程，吴安妮特别指出，应该避免的问题：管理的轮替、设计的失败及流程的失败。其中在流程方面，应该注意是否发生，缺乏高阶主管的承诺、太少人员参与、计分卡只停留在高层、发展过程太长，并将平衡计分卡视为只做一次的事情、将平衡计分卡当成系统项目、雇用经验不足的顾问、以及只为了奖酬分配而须应推动平衡计分卡。唯有掌握平衡计分卡的内涵，避免技术、人为与组织的问题，定能看见平衡计分卡带来的优势。彻底驱动组织绩效 平衡计分卡有一套就常年辅导企业的顾问来说，企业的CEO、CFO、CKO、CIO等，常常因同一个问题所苦，也最常提出这样的问题：.管理的理论、手法与系统这么多，如何达到整合以提供最有效的管理智能、知识与信息.？。平衡计分卡的基本观念面对廿一世纪之企业经营挑战，全球的冲击与信息的焦虑，企业无不苦思彻底掌控组织绩效的终极管理工具。企业遭遇的变革挑战，从组织外部（竞争者、消费者、供货商到经销商）到组织内部（股东大会、董事会、经营团队、核心成员到一般员工），事事必须兼备而不能偏颇。所以，一套一以贯之的平衡计分卡、管理系统乃至于化工具的运用，便成为企业维系竞争优势的必要手段。平衡计分卡乃为美国财星杂志前五百大企业所公认最具效力的管理工具。此项观念，系由哈佛大学教授 Robert Kaplan与 David Norton于1992年所提出，根据Robert Kaplan与 David Norton针对许多发展出创新绩效衡量系统的公司所进行之个案研究。此宝贵经验所发展出的这套绩效评估制度，不同于以往只重视短期财务目标的传统绩效评估系统，主要系以平衡为诉求，寻找企业短期与长期目标、财务与非财务之量度、落后与领先之衡量指标、以及企业内部与外部绩效构面间之平衡状态。平衡计分卡可将公司策略转变为企业营运的具体行动，使其在组织内的每一成员，于日常工作中落实执行公司策略，使组织取得市场竞争优势。透过此制度，能把组织的使命和策略转化为一套全方位绩效衡量指标，作为策略的衡量与管理体系架构。Kaplan与 Norton之平衡计分卡，系将绩效评估指标分成四个重要的构面，此四构面分别为顾客构面、财务构面、内部程序构面及学习成长构面。当组织针对此四个构面设计出适当的绩效衡量指标，即可提供公司营运所需的信息，针对组织绩效进行最实时的掌控，又不会使信息的提供太过庞杂、无效率而失去效用，更重要的是可以透过数据化、具体化的绩效衡量数据，推导组织未来之发展策略与定位，促进企业愿景与策略的达成。平衡计分卡的实务导入Robert Kaplan与David Norton于1992年提出平衡计分卡之观念后，在美国产业运用的公司愈来愈多，美国Fortune杂志一千大企业中，有40以上的公司已经使用平衡计分卡的制度。近两年，国内企业也纷纷引进平衡计分卡的概念，不过相关组织策略订定与平衡计分卡连结部份的实际推行步骤，或是实际经济、快速、有效推导的信息却较为缺乏。平衡计分卡强调财务和非财务性的量度，必须是商业智慧（Business Intelligence）的一部分，影响范围应该遍及组织上下所有的员工。举例来说，联机操作员必须了解他们的决定和行动造成的财务后果；资深主管必须了解长期财务成功的驱动力量。平衡计分卡的目标和量度，并不是把财务和非财务性的绩效量度随意凑合起来而已，反之，它们是在事业单位的使命和策略的驱使下，透过一个由上到下的流程衍生出来的。以下则为平衡计分卡的四个主要导入流程：第一阶段：澄清并转化愿景与策略。第二阶段：沟通与连结（与现有体制）。第三阶段：执行平衡计分卡。第四阶段：策略性回馈与学习。高阶经营者、顾问与IT人员的角色Garbage in， Garbage out一直是信息决策系统导入时必须避免的缺点。在平衡计分卡的系统导入中尤其如此，在整个系统导入的过程中，高阶经营者、顾问与IT人员必须同步确认愿景、策略、策略地图及关键衡量指标等的代表性及正确性。举例来说，平衡计分卡的导入过程中，高阶经营者与顾问必须确认关键衡量指标（KPI）的代表性以及关键衡量指标的公式与历史值。如ABC公司的策略目标为降低管销成本，其中一个关键衡量指标为员工行政成本金额，则可能衡量这个关键衡量指标的公式，包括各单位的员工年资数、各单位的员工人数、各单位行政人员数目等等，而企业到底应该使用那一个指标，则取决于企业的实务状况。这也是一般企业在进行平衡计分卡系统导入时，委托外部企管顾问执行的重要工作。一般而言，外部企管顾问会依据企业的运作流程、企业经营者的焦点以及产业标竿企业的参考指标等来作为判断依据。平衡计分卡系统功能与选择平衡计分卡的导入，牵涉大量且复杂的数据数据运作，因此透过信息系统的协助，可以帮助高阶经营者更快速且精准的掌握资料。最底层为公司现有数据库系统，包括公司现有会计、行政及生产数据系统，这个部份也就是上述在平衡计分卡导入时，IT人员必须检视企业目前MIS系统，了解目前企业中使用报表的格式（如Excel、Access、软件包、MRP或ERP等），以及化的程度。第二层则依照使用者在平衡计分卡中使用的界面为Client端的应用程序，或者Web端的Browser而建构不同的服务器。第三层则是平衡计分卡系统的接口，由于平衡计分卡的系统与现存企业的数据报表格式可能不同，而且关键衡量指标的历史值，可能散布在不同的数据库中，因此IT人员必须建立现有数据库与平衡计分卡系统的转换接口，并利用data-washing的技术抓取散布各处的信息。最上面一层则是使用者，高阶经营团队可透过平衡计分卡的系统，将以往散布各处的杂乱信息予以整合，并透过平衡计分卡系统的分析工具，帮助高阶经营者进行决策及绩效管理。一般来说，平衡计分卡的系统功能包括以下四项 : 按照权限不同，达到分层控管平衡计分卡系统可依照不同的管理层级或部门，订定不同的权限设定。让公司的经营管理，达到分层控管的功能。如公司的总裁（CEO）每天只注意销货额、客户满意度等关键指标而财务主管（CFO） 则着着重于现金流量、应收帐款等。 策略地图公司可透过平衡计分卡系统，将本身策略目标建立清楚的因果连结。高阶经营者可随时掌控各策略目标之营运状况，并且针对策略地图连结，可依据现有的绩效数据进行检视，分析策略之间的连结强度与相关程度，作为未来策略推演的回馈参考依据。 绩效管理面板高阶经营幕僚与主管可依照不同的管理层级需求，挑选特定的绩效指标进行绩效表现之颜色管理，如有低于警戒状况发生，可清楚的从面板上得之最实时的讯息。并且针对出现红色警讯的策略目标，可以进行下钻的动作，以察知确实出现状况之绩效指标为何，以及该绩效指针之确实数据以及周期变化。 仪表板主管可选择特定的绩效衡量指标作管控，所有经营状况均可以不同的颜色作管理，图中红色代表危机、黄色代表警戒、绿色代表一切正常。平衡计分卡的系统选择，则取决于高阶经营者想要获得正确且实时信息的成本，由经济学的角度来看，即获得每一个衡量指标的边际成本等于获得正确且实时信息的效益。也就是说，如果高阶经营者想确认的不仅仅只是集团性的策略目标值衡量，还包括每个公司、每个部门、每个营业据点甚至每个销售人员的业绩达成值，则所需的平衡计分卡系统就更为复杂。因此如何选择一套适用于企业体的平衡计分卡系统，必须考虑的因素包括管理面与IT系统面。总结来说，平衡计分卡制度主要在建立一个评量架构，与任务及策略紧紧结合，让员工有依循方向，并驱动现有工作绩效，持续不断改进与学习。而平衡计分卡系统则透过信息工具帮助高阶经营者进行策略与绩效之连结，以方便高阶主管进行策略拟定与绩效管理。如何选择平衡计分卡系统延续彻底驱动组织绩效，平衡计分卡有一套一文中，所提到的平衡计分卡相关好处与优点。特别就企业的CEO、CFO、CKO、CIO而言，最常遇到这样的问题：我一个总经理要管工厂、要管业务、还要知道人事，我那有这么多时间看这么多报表与数据。；而平衡计分卡（Balanced Scorecard）则透过IT科技的协助，将所有繁琐杂乱的数据转化为决策的分析与效率。因此如何选择一套适用且具备成本效益的平衡计分卡软件系统，即为导入平衡计分卡的关键工具，则可帮助节省时间及增加绩效性。平衡计分卡系统的选择平衡计分卡的导入牵涉大量且复杂的数据数据运作，因此透过信息系统的协助，可以帮助高阶经营者更快速且精准地掌握资料。彻底驱动组织绩效，平衡计分卡有一套一文中曾经说明，平衡计分卡的系统选择，取决于高阶经营者想要获得正确且实时信息的成本。因此若企业中欲获取每一个部门、每一个销售人员、每一样资产、甚至每一样活动的成本及销售额，则企业必须透过更复杂的信息系统以及更耗费成本的管理。因此从获得每一个衡量指标的边际成本等于获得正确且实时信息的边际效益公式，就可以看出最适的正确且实时信息比例。因此，如何选择一套适用于企业体的平衡计分卡系统必须考虑的因素包括管理面、IT系统面与BSC在线功能面。以下即是说明在这三个构面所必须考虑的相关因素。管理面在管理面的部分，主要必须考虑企业使用平衡计分卡IT系统的管理效率与成本效益的平衡点。因此在平衡计分卡IT系统的选择必须考虑下述因素: 企业经营者的考虑对于企业经营者，重点在于信息工具对于企业本身经营的效益与效率，根据各企业高阶经营者叙述中，疑虑与担心的是仅以单纯的关键衡量指标（Key Performance Indicator）以及策略地图，是否能够衡量企业体的绩效。因此在高阶经营者的眼中，重要的不仅是IT软件系统的选择，更包括整个企业策略建构的逻辑思维与策略意图。这个部分也是企业体必须借重管理顾问的部分。透过管理顾问的协助，可有效转换高阶经营者所使用的管理语言与IT技术人员所使用的技术语言。因此平衡计分卡的软件系统是否能够有效协助高阶经营者沟通与管理绩效，是企业经营者的重要考虑。 组织规模组织规模的大小与地理区域的分配，会影响企业采用平衡计分卡的意愿。举例来说，一个跨国的企业，使用平衡计分卡可有效降低跨地域绩效衡量的困难度。因此组织的规模越庞大，越需要透过平衡计分卡IT信息系统的协助。 导入时间平衡计分卡IT系统的选择还包括导入时间长短的选择，导入时间的长短牵涉到平衡计分卡实务导入相关层面，如策略推导的过程，策略地图的设计等。而平衡计分卡IT系统的选择部分，则必须注意系统上线时间、接口设定时间与相关训练时间等。 训练成本平衡计分卡IT系统的导入，不仅只是单纯购买软件或系统加载，还包括相关系统的技术移转与使用。平衡计分卡的策略，是依照外界环境、资源及时间的演进进行相关的调整。除第一次导入时可寻求外部管理顾问与IT系统软件厂商的支持，后续的策略地图调整、KPI调整与相关参数的设定，企业体都必须进行项目的技术移转，因此平衡计分卡IT系统的训练成本是平衡计分卡IT系统导入的变动成本。如何确保成本效益下的技术移转，是选择平衡计分卡IT系统的重要考虑。 价格（web/client server、增加使用者、客制化）价格当然是平衡计分卡IT系统选择不可或缺的考虑因素，而这样的成本会牵涉到系统本身的相关因素，如系统本身是属于web还是client server。第二个可能增加成本的因素是使用者的人数，这包括购买平衡计分卡IT系统软件时所选择的人数，以及可以同时上线的人数，这关联到组织未来规模的扩充与组织可以获取相关信息的人数。第三个会增加成本的因素是客制化的成本，由于标准化软件部分的功能将不符合企业体的需求，因此后续为符合企业要求而产生的程序撰写成本也是必须考虑的因素。IT系统面在IT系统面，企业不仅要考虑传统上选择IT系统必须考虑的因素，还必须搭配平衡计分卡的相关观念与要求，进行平衡计分卡IT系统的评估。需要考虑的因素如下: 程序语言企业在选择平衡计分卡IT系统时，必须确认企业本身所使用的OS系统，因为这牵涉到平衡计分卡IT系统是否能够跨平台使用，特别是针对跨国企业。如果企业本身所使用的OS系统不同，则必须使用JAVA语言所撰写的平衡计分卡IT系统。 前端数据库（SQL / Oracle可否兼容）由于平衡计分卡IT系统必须加载许多关键绩效衡量指标（Key Performance Indicator）的数值，如会计系统、生产系统，因此选择时必须注意相关关键绩效衡量指标（Key Performance Indicator）的数值是存在于现有组织的何处，而所选择的平衡计分卡IT系统是否能够支持这些前端的数据库。特别是企业在经营多年后，企业体内部随时间所购买及导入的相关应用软件，往往具备不同的版本，不同的数据库系统，因此确认相关的前端数据库是重要的考虑因素。 使用者亲和度由于平衡计分卡IT系统的使用者往往是企业的高阶经营者，根据经验目前高阶经营者的相关计算机操作技能往往较弱，因此平衡计分卡IT系统的使用是否简单、明了是企业选择平衡计分卡IT系统时的重要因素。 安全性由于平衡计分卡本身展现企业的策略地图及相关的衡量指标，某种程度上属于企业的机密，故平衡计分卡IT系统的分层控管与权限设定是非常重要的考虑因素。在分层控管时必须注意平衡计分卡IT系统是否可以设定依照不同职位，如CEO、CFO、CKO、CIO所应该监控的不同指标。以及可否依照不同职等，如总经理、经理、课长等不同阶层所应该监控的不同指标。 系统设定变更之方便性由于策略是一种因应外部环境与内部资源而调整的选择，随着时间的演进，企业必须调整平衡计分卡IT系统本身的策略地图、关键绩效衡量指标的数值等，因此系统是否容易设定，公司本身的IT人员是否可以自行设定，还是必须透过繁复的程序修改，这都是选择平衡计分卡IT系统时必须考虑的因素。 系统扩充之容易度由于IT设备与软件科技日新月异，几年间企业的OS系统以及软硬件设备都有不同的调整，因此平衡计分卡IT系统是否能够随系统扩充而不影响本身的使用，亦是选择时考虑的重要因素之一。 中文化程度由于国人语文能力仍然有限，平衡计分卡IT系统本身的语言支持程度，也会影响平衡计分卡IT系统的选择。当然对于跨国型的企业体，组织本身所使用的语言及相当多样，尤其是近来台湾赴大陆投资企业，两岸三地的运作模式已经相当普遍，对于繁简体的转换也相当重要。因此平衡计分卡IT系统是否能支持不同的语言，将有助于提高企业体使用平衡计分卡IT系统的意愿。BSC功能面在BSC功能面的部分，主要必须考虑平衡计分卡IT系统的功能与功效。其选择必须考虑下述因素：1. 策略地图平衡计分卡的观念，包括从公司愿景的建立、策略的导入以至于关键衡量指标(KPI)的订定。平衡计分卡中一个重要的部分，就是公司策略的展现，因此平衡计分卡IT系统是否可以清楚而且具有管理意涵的展现公司策略，是选择平衡计分卡IT系统的一个重要考虑。于实务导入的过程中，最常发现的是公司不是没有策略，而是每一个人对公司的策略有不同的考虑，公司的CEO、CFO、COO等，以至于落到公司的各功能部门主管，每个人都对公司的经营策略有不同的解读与看法，透过平衡计分卡IT系统可以帮助大家所讨论的方向与管理语言有一定的方向与规范。2. KPI订定公司在制定好整体经营面的策略目标，也展现成公司的策略地图后，紧接着订定衡量每个策略目标的关键衡量指针(Key Performance Indicator)。因此，一个良好的平衡计分卡IT系统必须能够设定每一个策略目标的关键衡量指针(Key Performance Indicator)，并且可以因应公司的策略目标改变，进而轻易的调整关键衡量指标。3. 权数订定每一个策略目标往往拥有许多个不同的关键衡量指标，如提升公司满意度这样的策略目标，可能具有客户投诉率，客户满意度等不同的关键衡量指标，然而是否每一个关键衡量指标是否都都具备相同的权数呢？如提升公司满意度的两个关键衡量指标客户投诉率及客户满意度可能分别的权数为20%及80%。因此平衡计分卡IT系统必须能够设定每一个衡量关键衡量指标的权数值。4. 周期定义当公司已经拥有清楚且具有竞争力的策略地图，也订定相关的关键衡量指标后，必须考虑公司的高阶主管多久要更新平衡计分卡的数据。根据经验，在一个半导体设备业中，产业变动的速度非常的快，因此因应的更新速度也较快，数据更新的周期也较短；而另一个石化业的案例，则约每个月更新一次相关的数据，因此数据的周期也较长。平衡计分卡IT系统必须能够设定每一个衡量关键衡量指标的周期定义。5. 颜色管理在公司设定好完整的策略地图，也制定相关策略目标的关键衡量指针的权数值及周期定义。公司的平衡计分卡IT系统已经大略建制完成。以下则说明平衡计分卡IT系统的分析功能：颜色管理，指的是从策略地图中，我们可以清楚透过颜色的显现来判别公司营运的绩效。颜色管理中，我们可以明显的看出红色的策略目标是公司绩效出现问题的地方，而绿色的部分则是绩效表现较好的策略目标，因此一个良好的平衡计分卡IT系统必须能够透过颜色的展现来说明绩效管理的优劣势。6. 下钻分析下钻分析，指的是CEO可根据颜色管理中，针对绩效不好的红色策略目标进行更进一步的追踪，比如提升公司满意度这样的策略目标为红色，因此可进一步分析是客户投诉率，还是客户满意度等不同的关键衡量指标出现问题，甚至可更进一步分析是那一样产品，那一个地理区域，甚至那一位业务人员的绩效出现问题。7. 预测功能一个良好的平衡计分卡IT系统，除了扮演绩效管理的角色，也是传统决策支持系统(DSS)的延伸。因此在平衡计分卡IT系统已经加载各项关键衡量指标的历史值后，CEO可透过平衡计分卡IT系统，作进一步策略的预测与分析。8. 回归分析除了预测功能之外，平衡计分卡还必须具备回归分析(What-if analysis)的相关功能。在实务导入的经验中，困难的不是在策略目标的形成，而是策略地图的连结，也就是每一个策略目标要如何连结，彼此的关系为何？而一个良好的平衡计分卡IT系统可以透过What-if analysis的功能，协助CEO思考策略地图的订定与校准。9. 仪表板以上简述平衡计分卡IT系统的相关功能之后，重要的是，CEO到底需要知道那些东西，是二、三十个策略目标的连结，还是五、六十个关键衡量指标的数值，其实这些都不是一个CEO应该注重的重点与方向。CEO可以透过平衡计分卡IT系统的仪表板进行相关的绩效管理，透过仪表板上的分数与颜色的分配，进行重点式与例外的管理，并且把更多的时间运用在公司未来营运策略的思考。以上分别说明平衡计分卡IT系统在管理面、IT系统面以及BSC功能面的相关选择方式。选择一套良好的平衡计分卡IT系统，不仅影响平衡计分卡前端管理面的策略导入，更影响到公司未来营运策略的形成与规划，特别是平衡计分卡IT系统的预测功能。试想如果平衡计分卡IT系统展现的是一个错误的策略目标，甚至错误的关键衡量指标，那对公司的影响则是无远弗届的。因此企业在导入平衡计分卡时，如何与管理顾问公司以及软件厂商合作，以达成三赢的局面，是我们必须要重新思考的一个重要课题。平衡计分卡vs.方针管理谈到平衡计分卡的应用，政大资管系副教授姜国辉表示，平衡计分卡最大的优点，便是跳脱传统会计与财务系统的思考面向，以全面性的企业经营和信息管理系统为方向，让财务面、顾客面、内部程序面，以及学习与成长面达到彼此的平衡，进而创造获利优势。掌握无形资产平衡计分卡过去企业管理的营运成败、利润成本是建立在各方面的资源运用，以传统的制造业为例，姜国辉表示，主要的资源会放在制造这个领域，但是在生产过程，除了要考虑制造流程外，人力资源、财务等因素，同样也会影响制造业的获利表现。因此在同一时间的考虑因素是相当复杂的。姜国辉指出，平衡计分卡最主要是以非财务项目来达到财务项目的平衡。另外一方面，平衡计分卡与其它管理方针不同的是，它可以掌握无形资产，甚至是运用未来的资产，来达到现阶段企业的平衡，而这可从股市的概念股可以获得验证。不过，姜国辉也十分肯定，平衡计分卡是一个很好切入知识管理的思考方式。姜国辉以过去从事欧洲的研究计划为例，利用方针管理与质量机能展开作为企业的信息架构，其最重要的核心并不是结果的呈现。事实上，若以制造业在导入平衡计分卡的例子看来，某些特征并不会清楚展现，所以，平衡计分卡的四个面向，会因为产业别的差异，让某个面向较不凸显，以政府机关来说，财务面可能不像一般企业，会有特别的财务议题。因此，姜国辉认为，在不同的产业别，实行的经营管理方针也许也会有所不同。质量要求达到整体平衡方针管理另外，姜国辉也指出，平衡计分卡与方针管理、质量机能展开有许多相似处，甚至和ERP也有许多相呼应的地方，以企业为例，导入ERP也会有财务因素的考虑，但并不会像平衡计分卡从财务面为出发点，而有明显财务、会计的特性。对于非营利机关的公益团体或政府而言，是不可以太过于考虑金钱的利润。因此，利用平衡计分卡来达到各方面平衡的情况，并不是财务面，而是质量。面对这样的现象，姜国辉建议，非营利组织的经营管理方向，应该会比较接近方针管理。至于制造业的经营管理方向，则偏向实行ERP或是质量机能展开，而姜国辉也一再强调，平衡计分卡的观念与方法，绝对是知识经济时代，企业用来衡量的主要方向。方针管理？平衡计分卡？关于企业经营管理的方向，过去有方针管理、质量机能展开，近来则有ERP、平衡计分卡，究竟这些经营策略有着哪些差异？姜国辉指出，ERP会特别强调信息科技的应用，藉由各部门的信息透明化，来达到整个企业生产和营运成长，换言之，ERP是利用信息透明化，造成各个领域能够平衡，进而达到整体营运生产的计划。其中在跨领域与跨部门的部分，ERP是利用信息科技来达成企业的营运目标。方针管理与平衡计分卡最大的差异是，方针管理目前仍着重在质量，它并没有提出要掌握无形资产。另外一方面，方针管理在品管表的设计上，有着相当明确的项目与检验方法。而这方面对照于平衡计分卡而言，方针管理在质量管理的目标执行与操作，是可以很具体的来检测，例如检查的项目有哪些、用什么方法呈现、多久呈现一次等，因此，对于实际行动的实践，方针管理是优于平衡计分卡。这是因为，平衡计分卡通常会在最后的执行阶段，无法有明确的检验项目。除此之外，平衡计分卡以财务人员为出发，对于实际的指标演算，没有提出具体的方案。虽然说，平衡计分卡有其缺失，但是它结合知识管理的概念，利用KPI（Knowledge Information Integration）来作为衡量工具，是相当值得称许。因此，姜国辉指出，服务业、金融业，以及从知识管理为出发的产业，是相当适合实行平衡计分卡作为企业的经营管理方针。对于平衡计分卡与方针管理的比较，姜国辉表示，事实上两者之间的差异性并没有那么大，两者同样对于品管、部门组织进行评估，只是平衡计分卡比较着重在资产的概念。总体说来，姜国辉认为，平衡计分卡或是方针管理、或是质量机能展开等策略，均是企业可以实行的方向，不过，业者要能清楚了解，自己的产业领域适用于哪种方针，如此一来，才能达到真正获利与成长的目标。平衡计分卡导入第一步愿景与策略制定管理平衡计分卡可将公司策略转变为企业营运的具体行动，使其在组织内的每一成员，于日常工作中落实执行公司策略，使组织取得市场竞争优势。透过此制度，能把组织的愿景和策略转化为一套全方位绩效衡量指标，作为策略的衡量与管理体系架构。Kaplan与 Norton之平衡计分卡，系将绩效评估指标分成四个重要的构面，此四构面分别为顾客构面、财务构面、内部程序构面及学习成长构面。当组织针对此四个构面设计出适当的绩效衡量指标，即可提供公司营运所需的信息，针对组织绩效进行最实时的掌控，又不会使信息的提供太过庞杂、无效率而失去效用，更重要的是可以透过数据化、具体化的绩效衡量数据，推导组织未来之发展策略与定位，促进企业愿景与策略的达成。因此，愿景与策略的制定是平衡计分卡的第一步。愿景篇记得在网络上看到一个故事，内容是描述一群雁的群体行为。其中有两段是这样子的：当雁飞翔蓝天的时候，对身边的同伴都具有鼓舞的作用，雁群一字排开成V字型时，比孤雁单飞增加了百分之七十一的飞行距离。并且不论何时，当一只雁脱离队伍，牠马上会感受到一股动力阻止牠离开，借着前一只伙伴的支撑力，牠很快便能回到队伍。 这告诉我们：与拥有相同目标的人同行 ，能更快速、更容易地到达目的地，因为彼此之间能互相推动。如果我们与雁鸟一样聪明的话，我们就会留在与自己目标一致的队伍里，而且乐意接受他人的协助，也愿意协助他人。这在管理的语言中，我们称之为愿景，愿景能描绘企业的未来，引导企业资源投入的方向。也就是说，愿景是企业十年、二十年后想要达成的大目标。因此愿景要能表明企业与全体员工的努力方向。这个大目标不是用销售额或成长率来表示，但要用一句简洁的话，说明这个目标是值得自夸、骄傲的东西。以下我们举例说明几个知名企业的愿景：1. 促使汽车大众化 (福特汽车)2. 打败爱迪达 (耐吉)3. 改变日本产品质量低劣的世界形象(新力)4. 在2000年时，成为一个拥有资产一仟两百五十亿美金的企业（威名百货）5. 成为西部的哈佛大学（史丹佛大学）企业导入平衡计分卡时，必须透过对整体产业的了解，公司的历史背景等参考资料，并与公司的高阶主管及员工不断厘清公司的未来及方向：1. 经营环境的变化2. 环境变动带给企业的机会与风险3. 公司的长期计划及未来景象4. 工作使命感在愿景的制定过程中，公司必须非常小心，因为公司的愿景通常不是由个人决定的，是由大家认同而决定的。因此企业的飞跃是靠大家促成的，让愿景实现每位员工的愿望，同心齐力瞄准方向。另外，愿景不仅仅只是一句口号，要能具体订定出达成愿景的计划。并且设计相关公司的制度、企业文化、员工价值观等，以使的公司整体运作能和公司的愿景相呼应。策略篇策略管理是企业管理中重要的一部份，策略是公司为了达成其目标所拟定的长期规划，在拟定策略时须分析整个产业的机会与威胁，了解自身的优劣势后，转化成为企业的竞争策略。企业的资源有限，为了要充分运用其现有资源，企业必须选择做什么？，同时也要选择不做什么？。也就是说，在决定如何做一件事之前，必须先确认那一件事才是公司必须做的。公司在订定企业策略时，感触最深的往往不是企业没有企图心，而是企业具备太大的野心，特别是中小企业在转型的过程中，一方面拥有较稳定之收益，一方面也雄心壮志，意图创造另一个高峰的成长，因此企业汲汲的扩张、建厂、进入国际市场等。此时却也往往是企业面临另一个组织衰退的阶段，因为当企业拥有超额利润的时候，会进一步吸引更多的厂商进入，直到边际利润等于边际成本。也就是说，此时公司往往面临的是更剧烈的竞争，在企业体小规模时，企业往往因为没有多余的能力，因此只能锁定在某一个领域努力，但当企业随规模与能力变大时，企业主也往往选择进入更多的领域，因此策略就是一种选择，因应企业的能力选择相对应的产品、领域、地理区域等。策略的分析已经是一个众所皆知的观念，常见的企业策略分析方法如波特的五力分析、价值炼，麦肯锡顾问公司所发展的7S等。一般的企业高阶主管，对于策略的运用，往往存乎一心，这不代表突发奇想的创新与创意，就不会成功。然企业的高阶主管不仅要存乎一心，更要善加运用各种企业策略的分析方法与工具，以弥补自身对产业及企业运作的盲点。导入平衡计分卡-愿景与策略制定技术在平衡计分卡导入第一步愿景与策略制定管理一文中，指出透过平衡计分卡的导入，能把组织的愿景和策略转化为一套全方位绩效衡量指标。使组织内的每一成员能够了解策略的衡量与管理体系架构，并且于日常工作中落实执行公司策略，使组织取得市场竞争优势。策略地图平衡计分卡中一个重要的部分，就是公司策略的展现，透过策略地图的建构，可清楚地呈现出四大构面（财务、顾客、内部流程、学习成长），所重视的不同策略与策略间的因果关系与关联程度，以提供管理者策略订定与修正的依据。由于不同部门的高阶经营者（CEO、CFO、COO等）对于每个策略会有不同的解读和达成方式，因此如何透过平衡计分卡IT系统来协助每个高阶经营者的思考能够同步，并且有利于讨论及共识的达成，是平衡计分卡IT系统在导入时的重要应用。相同的策略，往往有不同的策略目标，而不同的策略目标又各自具备其对应的关键衡量指标（Key Performance Indicator），而这样的分析过程，在过往经营团队的会议中往往冗长且没有效率。在导入平衡计分卡时，一套能够辅助监控这些重要指针数据且有助于大家形成共识的工具是必要的。在实务导入的过程中，最常发现的问题，是策略目标间的连结多为管理者主观认定，而非客观的数据推演，但透过平衡计分卡系统的导入，可以彻底解决这项问题。平衡计分卡系统可以针对策略地图的连结，以现有的绩效数据进行运算，将策略间的连结强度与相关程度具体显示，作为策略推导的检视工具，以及未来策略推演的回馈参考依据。平衡计分卡IT系统所显示的数据，包括有延后阶段（周期）、对象相关系数、连结线强度和值，逐个介绍如下： 延后阶段（周期）当系统显示延后阶段（周期）为9时，则表示相连的两个策略目标间相差九个周期。也就是说，当第一个策略目标有变动时，相连的策略目标会于九个周期后，才会有所变动。在实务中，这个数据的管理意涵在于，投资在第一个策略目标的收益，需等待九个周期才能会有回收。举例来说，企业的第一个策略是降低产品成本，所联结的策略是每股盈余的增加，当延后周期为9时，表示企业体在降低产品成本时，必须等到9个周期后，每股盈余才会有显著的变动。若企业允许这个时间落差的存在，则采取的策略才会有显现功效的一天；换句话说，当企业有时间压力，需达成立竿见影的成效时，这两个策略目标便没有实质的意义。 对象相关系数平衡计分卡是因果模型的推演，其目标在于找出从许多自变量（independent variable）和单一应变量（dependent variable）之间的关联性；在平衡计分卡中，就是指许多的策略目标与单一的策略目标间的关联，例如创造学习型的组织和互信互助之组织文化与提升生产效率之间的关系。其中创造学习型的组织和互信互助之组织文化为自变量，而提升生产效率则为应变数。根据企业高阶经营者在选择策略目标时，往往深怕挂一漏万，因此多会选择多项的策略目标，而过多的策略目标往往造成互相连结上的困扰，因此平衡计分卡IT系统透过对象相关系数，有助于协助高阶经营者判断策略目标的连结。 连结线强度连结线的强度则是单指两变数间的相关程度，亦即创造学习型的组织与提升生产效率间的关系，和互信互助之组织文化与提升生产效率间的关系分别会有两个不同的连结强度。对象相关系数描述的是多变量对单一变量的相关系数；而连结线强度则描述单一变量对单一变量的相关系数。 正确性一般而言，模型的正确程度可以R-Squared值来表示，当R-Squared值为0.6的时候，则表示此模型可解释60的自变量和应变量之间变动关系。这在管理上有非常重要的意涵，也就是企业的高阶经营者可以透过平衡计分卡IT系统来针对历史性数据进行分析。好比说，透过历史性数据所做的分析，降低产品成本可以有效提高每股盈余，则未来的策略拟定，企业高阶经营者可以针对降低产品成本进行更多方面的策略考虑。在数据数据皆为可信且正确的前提下，这些回归运算后的数据能有效且实时的充分揭露时，平衡计分卡IT系统可以协助管理者检视所定策略的时效性、可行性与有效性，更进一步达到准确预测的功效，以订定最适于企业现阶段发展的策略模式。四大构面管理探究承接平衡计分卡导入：愿景与策略制订技术一篇中，平衡计分卡发挥之价值，首重于协助高阶主管监控公司营运绩效，并与公司愿景策略连结，以求未来成长的方向不至于偏离企业当初成立的经营使命。其次，企业经营者的任务即是拟定公司的经营策略，往往企业经营者在拟定经营策略时，皆会不自觉地将经营策略偏重于财务面，然而在知识经济蓬勃的时代，非财务性的经营策略往往会在策略拟定时忽略，殊不知非财务性之经营策略亦是企业维持长久、持续不断的能量，唯有同时朝向财务面与非财务面的经营策略发展，方能使企业立于平衡而不倾。四大构面基本定义Norton & Kaplan认为，评核企业经营的良窳并非仅仅可以从财务面来观察，非财务面的绩效指标，亦是企业未来能够成长茁壮的决定因素之一，其将绩效指标分为四大构面，并依据企业未来发展之愿景、经营策略，分别再订定各自构面的绩效指标，进而建立一套策略性绩效评估制度。Norton & Kaplan所提出的，非财务面的衡量构面绝非否定原有财务面之衡量，而是给公司的经营者一个新思考方向。从四个构面来看，每个构面都有其必须考虑之处与其存在之价值，不论是从财务面、或是顾客面、内部程序面、学习成长面都是企业成长、提升绩效所不可或缺之关键因素，以下为各自构面之介绍，以期未来企业在导入平衡计分卡时能够有更明确之方向：财务构面相信一般企业在衡量其营运绩效时，最直接所考虑的因素绝对与财务构面脱不了关系，然而企业决策阶层除了从财务报表看出公司过去所表现的表现外，似乎没有太多可以找出对管理决策有所帮助的信息，而Norton & Kaplan认为可以依企业的生命周期分成三个阶段：成长期、保持期与收割期等三阶段，在不同阶段所要关注的分别为：收益成长与组合、成本降低生产力改进、资产利用投资策略。顾客构面Norton & Kaplan则是以市场占有率、现有顾客之维系、新顾客之取得、顾客满意度、顾客的获利率作为顾客核心的五