工作分析自考重点.doc

工作分析工作分析的思想起源于社会分工思想,关于社会分工的思想,许多中外学者如管仲、荀况、苏格拉底、柏拉图和亚当.斯密等。工作分析最初产生于美国的工业企业中工作分析的萌芽，1747年，狄德罗在编纂百科全书的过程中实施了一次工作分析，据说他是历史上首次大规模实施工作分析的人。泰勒（美国科学管理之父）的科学管理原理，系统的工作分析最早出现出现于19世纪末20世纪初。赛迪.范提出了“职能职业分类计划”理论。工作分析面临的挑战：1、工作分析者面临的挑战 2、组织体系面临的挑战 3、工作面临的困难 4、工作条件的变化（a、社会环境的变化 b、技术的变化 c、组织经营环境的变化）工作分析的发展趋势：1、工作分析的战略化 2、工作分析信息来源的扩大化 3、工作分析技术的信息化 4、对客户进行工作分析 5、角色说明书取代岗位说明书工作分析被誉为“人力资源管理系统的基石”工作分析：工作分析也叫职务分析，是指在组织中通过采用标准的程序和科学的方法，经过系统的岗位调查，收集有关工作职务的信息，包括职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等全面的信息，进行分析与整理，进而制定出岗位规范、工作说明书、岗位分类图等各种人力资源管理文件，为组织的人员甄选、员工培训与开发、薪酬设计、劳动关系、工作设计等一系列基础职能活动提供客观依据的系统过程。工作要素：是指工作活动中不能够再继续分解的最小动作单位，是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现于岗位说明书中。任务：是指一系列为了不同的目的所负担完成的不同的工作活动，即工作活动中达到某一工作目的的要素集合。职责：是指由一个人负担的一项或多项相关联系的任务集合，用任职者的行动加上行动目标加以表达。职位：即岗位，是某一时间内某一主体所负担的一项或多项相互联系的职责集合。职务：是指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。职业：是指不同时间、不同组织中，工作要求相似或职责平行的职位集合。职位分类：是指将所有的工作岗位，按其业务性质分为若干职组、职系（从横向上讲），然后按责任的大小、工作难易、所需教育程度及技术高低分为若干职级、职等（从纵向上讲），对每一职位给予准确的定义和描述，制作成职位说明书，以此作为对聘用人员管理的依据。职系：又被称为工作族，由两个或两个以上的工作组成，是职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件不同，但工作性质充分相似的所有职位集合。职组：是指若干工作性质相近的所有职系的集合，也叫职群。职级:是同一职系繁简、难易、轻重及任职条件充分相似的所有职位集合。职业生涯：是指一个人在某工作生活中所经历的系列职位、工作或职业。具体说来，工作分析有以下几个方面的目的：1、 促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定、一致的意义，实现工作用语的标准化。2、 明确工作要求，以确定适当的指导与培训内容。3、 明确员工录用与上岗的最低条件。4、 为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。5、 确定工作间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。6、 获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。7、 为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。8、 辨明影响安全的主要因素，以及时擦去有效措施，将危险降至最低。9、 为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。 工作分析在企业管理方面的意义：（1）工作分析是企业树立“核心人本价值观”，实现有效激励，进行现代化管理的客观需要。 （2）工作分析是企业战略传递的桥梁，是提高企业核心竞争力的重要手段。（3）工作分析有助于职业化管理，实现管理的科学化、规范化与标准化。（4）工作分析是企业文化建设的基础。（5）工作分析有助于实行量化管理。（6）工作分析是企业重组不可缺少的部分。工作分析对现代人力资源管理的意义：（1）工作分析为人力资源规划提供了可靠的依据。（2）工作分析对人员的招聘、选拔与调整具有指导作用。（3）工作分析有利于人员培训与开发工作的进行。（4）工作分析为绩效考核和晋升提供了客观的标准。（5）工作分析有助于建立合理的薪酬制度。（6）工作分析有利于职业生涯规划和管理。工作分析的主体：是指承担工作分析实践中的具体操作实务和信息的收集等工作的人，简单的说就是来进行工作分析的人。工作分析的主体分为三个层次：工作分析小组（由人力资源管理部门和专家组成）、工作分析对象的直接领导和岗位任职者。工作分析小组：又称专家组，在工作分析过程中扮演着指导者和培训师的角色，主要职责是为整个工作分析提供指导、规划，设计工作分析的程序、步骤，安排工作分析的时间，提供工作分析所需要的各种表格、范例等，而不是直接从事工作分析。工作任职者是工作分析的一个最关键的主体。可以说，工作岗位的任职者是工作分析的“天然的”最佳主体。工作分析的客体是工作岗位工作分析内容的确定是进行工作分析的一个最重要和最基本的要素。工作分析的特征：（1）工作分析是以岗位为基本出发点的。（2）工作分析是一个系统的调查、分析、评价的过程。（3）工作分析要求企业全员参与。（4）工作分析是一个动态的过程。工作分析的原则：（1）科学原则，工作分析的结果将应用于企业管理的各个方面，是高层领导决策的依据，对组织发展、组织目标的实现有重大影响。因此，保证工作分析的科学性至关重要。（2）系统原则，任何一个组织都是一个相对独立的系统，组织中的每一个职位都不是孤立存在的，而是整个组织系统的一部分。（3）动态原则，当前企业正处于一个充满变化的竞争市场环境中，随着生产技术、客户需求、市场环境、企业战略意图的改变，企业必然将经常性地对组织结构、生产方式加以调整，以适应不断变化的环境。所以工作分析决不是一劳永逸的事，而应是基础性、常规性的工作。（4）目的原则，在工作分析中，要明确工作分析的目的。根据工作分析的目的，注意工作分析的侧重点不一样。（5）参与原则，工作分析一般由人力资源部门组织实施，但不能把这项工作看成仅仅是人力资源部的事。工作分析是一项基础性的管理工作，它需要各级管理人员以及员工的广泛参与。（6）经济原则，工作分析是一项非常费心费力费钱的工作，它涉及企业组织的各个方面。因此，应本着节约，经济的原则来选择工作分析方法就显得很重要。（7）岗位原则，工作分析的出发点是从岗位出发分析其内容、性质、关系、环境以及任职资格等，即分析完成这个中职位工作的从业人员需具备什么样的资格与条件，而不是分析在岗人员如何。（8）应用原则，是指将工作分析的结果即工作描述与工作规范，应用于企业管理的相关方面。工作分析的主要程序：（1）工作分析的时机选择。（2）工作分析的实施步骤。（3）工作分析工具的选择。（4）工作分析结果的运用。对工作分析的认识误区：（1）过于重视工作分析的技术，轻视工作分析过程中的管理理念。只有在管理理念和具体工作目标的指导下实施工作分析，才可能选择恰当的方法，运用恰当的分析技术，有的放矢，遇到问题时才能够有解决问题的思路。（2）单纯重视工作分析的结果，轻视工作分析的过程。我们必须认识到工作分析过程本身亦即企业进行人力资源管理的过程，其过程意义大于结果的生成意义。（3）无视企业的具体特点和个性需求，生搬硬套。简洁的工作说明书可以节约工作分析时间和分析技术成本，也可针对具体的工作分析目的而有效解决问题，使人力资源管理易见成效，从而节约管理成本。对于一般员工和操作工人，工作说明书更要力求简洁通俗，尽量用工作说明书的使用者能够理解的语言和表述。（4）只重形式不重应用。工作分析之所以成为人力资源管理的基石性工作，主要因为它对人力资源管理各项职能的发挥都起着重要的作用。人力资源管理的各项工作均离不开工作说明书中工作描述和工作规范的有力支持。因此，在工作分析结束后，人力资源部要注重在实际工作中应用工作说明书。（5）只注重对企业现状的描述而忽略对企业未来发展的前瞻性调整。工作分析有助于企业通过人力资源管理运行与企业政策搭配来提升人力资源素质，但工作分析亦应随时空变化而随时更新，这种更新具有使工作重新定位与工作重新分配的效果，借此来平衡内部组织关系。进行工作分析时，以长期远景为目标，进行合理的组织结构调整和流程再造，而不应拘泥与事物性工作的束缚。 工作分析的基础性方法主要是用于收集工作信息,主要包括:访谈法、问卷调查法、资料分析法、观察法和工作日志法。 访谈法既适用于短时间可以把握的生理特征的分析，又适用于长时间才能把握的心理特征的分析。 访谈法运用的原则：（1）与主管人员密切合作。（2）必须尽快地与被访谈者建立起融洽的关系。（3）访谈时尽力避免谈论“人”。（4）设计一份具有指导性的问卷或提纲。（5）在进行群体访谈时必须有直接主管人员在场。（6）对没有规律的工作方式的内容进行一 一列举。（7）在访谈完成之后，要对资料进行核查和核对。 访谈技巧：（1）事先清晰地说明访谈的目标和方法。在访谈前工作分析人员应该对访谈什么、为什么要访谈和怎样访谈有一个很明晰的计划。（2）在访谈前，确认访谈是不是得到所要信息的最合适工具。为达到这个目的，访谈者应检查问题设计并自我回答这些问题。如果对这些问题有肯定的回答，分析者应重新考虑访谈的形式，观察、无记名问卷和其他方法可能会成为更合适的选择。如果没有其他更好地选择，那么分析者在问那些敏感的问题时必须具备专门的知识和能力，因此，在进行访谈前应该接受培训。（3）选择适当的回答者以满足所寻求信息的性质、资料收集的方法和研究的其他要求。在所有情况下，回答者的解答水平与所问的问题要求之间应该能相互适应。（4）为达到访谈的目的需要取得回答者的支持。这是特别重要的，因为回答者的工作可能会受到访谈结果的影响。（5）控制访谈，使访谈指向一定的目标。 访谈的准则：帮助回答者根据问题的逻辑顺序去思考和交谈。给回答者足够的时间回答问题。从一个问题转向另一个问题前，使回答者注意具体而又全面的信息。提供已经完成的阶段性总结，这样的总结有利于保持谈话主体，如果回答者离题了还能使其返回主题。（6）控制个人举止、行为等其他会影响结果的因素。 下面是与此有关的一些准则：用通俗易懂的语言进行访谈。不要与回答者发生争辩。在所讨论的问题上不要显示任何偏好。在整个访谈过程中要有礼貌和谦恭。不要高人一等地对待回答者。访谈时不受个人影响而不失对话题的兴趣。不要让你自己受个人爱好和观点的影响。 （7）记下意外的重要信息，尤其是正式访谈计划中没有想到的或新的信息。 访谈法的优点：易于控制多方面的信息。可获得完全的工作资料以免去员工填写工作说明书的麻烦。可以进一步使员工或管理者沟通观念，以获取谅解和信任。可以不拘于形式，问题内容较有弹性，又可随时补充和反问，这是填写问卷法办不到的。收集方式简单，易于操作，适用于对文字理解有困难的人。访谈法的缺点：一旦被访谈者对访谈的动机持怀疑态度，则回答问题时就会有所保留，或工作分析者访谈技巧不佳等因素而造成信息的扭曲。分析项目繁杂时，费时又费钱。工作分析者的观点影响到对工作信息正确的判断。占用员工工作时间，妨碍生产。面谈者易从自身利益考虑而导致信息失真。 问卷调查法:是工作分析中广泛运用的方法之一,它是以书面的形式,通过工作任职者或者其他相关人员单方面信息传递来实现的工作信息收集方式。工作分析中最通用的一种方法，就是问卷法。 处访谈法外，问卷法也是国内目前与用最广泛、效果最好的工作分析方法之一。 利用问卷收集信息的过程中要注意一些相关的操作要点：1、问卷设计 2、问卷试测 3、样本选择 4、问卷发放及回收 5、问卷处理及运用问卷调查法的优点：（1）利用问卷调查表采集信息，采集的信息准确、全面。（2）信息采集快速、简便、经济。（3）员工比较容易接受。（4）它弥补了工作分析者水平不一的弱点。（5）通过员工自己填写本岗位的工作分析调查表，可对本岗位的工作职责、工作权限、工作流程、任职资格等进行一次梳理，进一步增强对本岗位工作的认识和责任感。（6）问卷调查法的信度和效度比较高。资料分析法的优点：（1）成本较低（2）工作效率较高（3）能为进一步工作分析提供基础资料和信息。资料分析的缺点：(1)缺乏灵活性（2）一般收集到的信息不够全面，尤其是小型企业或管理落后的企业，往往无法收集到有效、及时的信息。观察法应用的要求：（1）注意所观察的工作应具有代表性。（2）观察人员在观察时尽量不要引起被观察者的注意。（3）观察前应确定观察计划。观察计划中应含有观察提纲、观察内容、观察时刻、观察位置等。（4）观察时思考的问题应结构简单，并反映工作有关内容，避免机械记录。（5）在使用观察法时，应用适当的方式将工作分析人员介绍给员工，使之能够被员工接受。工作日志法的优缺点：工作日志法是由工作者本人按标准的工作日志格式，及时详细地记录自己的工作内容与感受，然后在此基础上进行综合分析，以实现工作分析目的的一种方法。 优点：（1）信息可靠性很高，适于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息。（2）所需费用较少，对分析高水平与复杂的工作，显得比较经济、有效。（3）适用于管理或其他随意性较大、内容较复杂的岗位分析。 缺点：（1）将注意力集中于活动过程，而不是结果，且容易干扰员工工作。（2）使用这种犯非法必须做到，从事这一工作的人对此项工作的情况与要求最清楚。（3）使用范围较小，只适用于工作循环周期较短，工作状态稳定、无大起伏的职位。（4）整理信息的工作量大，归纳工作繁琐。（5）员工可能会夸大或隐藏某些活动，填写者因不认真可能会漏填某些内容，可能带有主观色彩，从而影响工作分析的结果。工作分析的系统性方法主要包括：职位分析问卷法、管理职位描述法和职能工作分析法。一般来说，在选择工作分析方法时，企业需要考虑以下五个因素：（1）工作分析的目的 （2）成本 （3）工作性质 （4）待分析的工作样本数量 （5）分析对象工作环境的外部环境：（1）政治法律环境 （2）宏观经济环境 （3）社会文化环境 （4）技术环境内部环境：（1）组织战略目标 （2）组织文化 （3）领导者的风格 （4）员工 （5）正式与非正式组织非正式组织是正式组织的对称。这一概念最早由美国管理学家梅奥在“霍桑实验”中提出。是人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体。组织的特征：（1）组织是人的集合体 （2）组织具有目的性 （3）组织体现分工、协作与权责关系 （4）组织具有层次性、结构性、过程性和负载性。岗位：是指为完成组织中的某一项或若干项任务而设立的，具有特定劳动对象及一定职务、权限和责任的工作位置。岗位的特征：（1）岗位是客观而非主观的 （2）岗位的设置是以“事”为中心，即“因事设岗” （3）为实现岗位自身的功能，需要合理的人员配备岗位的组成要素：（1）工作 （2）岗位主持人 （3）环境 （4）岗位职责与职权 （5）激励和约束机制岗位分析：是对各类工作岗位的性质、权责，岗位间关系，岗位工作环境及承担该岗位任务的人员所应具备的资格条件等进行系统分析，并将分析结果形成说明书等人力资源管理规范的过程。岗位分析主要包括以下几方面内容：（1）岗位分析的前提 （2）岗位调查 （3）岗位设置 （4）将岗位分析结果形成人力资源管理文件岗位调查：是以岗位为对象，采用科学的方法，收集各种与岗位有关的信息的过程。岗位调查的意义：（1）岗位调查是业务流程优化的基础 （2）岗位调查是组织架构优化的基础 （3）岗位调查为工作分析提供基础信息和资料 （4）岗位调查为组织管理相关决策提供依据岗位调查的内容：（1）岗位的设置目的、地位和作用 （2）岗位的职责和权限 （3）岗位之间的关系 （4）岗位的任职资格和条件 （5）岗位工作环境岗位设置：是指根据组织战略目标及岗位任职人员需要，配合组织架构和业务流程的设计，按照一定的原则将组织内性质相同的工作任务进行分类，合并设计为一个岗位，最后通过确定组织总的岗位数量来进行定员定编的动态过程。岗位设置的主要影响因素：（1）业务流程 （2）技术水平 （3）客户要求 （4）员工能力 （5）成本压力 （6）竞争对手的做法岗位设置的原则：（1）最低岗位数量原则 （2）有效配合原则 （3）岗位间关系协调原则 （4）有效管理幅度原则 （5）能级原则 （6）科学化、合理化和系统化原则 (7)客户导向原则 （8）监控原则 （9）一般性原则定编定员:是再组织发展战略的指导下,采用一定的科学程序和方法,根据对组织的结构设计及职能的分解,对岗位数量和结构等进行合理设置,从而确定编制和配备岗位执行人员的系统过程.定编定员的原则;(1)以工作为中心 (2)以现状为基础 (3)工作效率原则 (4)科学性原则 (5)合理性原则 (6)岗位/人员比例关系协调原则工作分析的流程可以分为四步;工作分析计划、工作分析设计、工作信息资料的收集和分析、成果运用和反馈。工作描述的主要内容：工作任务、工作责权、工作关系、劳动强度、工作活动和程序、职业条件等。在组建工作分析小组时需要注意一下问题：（1）首先，在对工作分析人员进行选择和匹配时，要对整个组织的工作分析活动有一个通盘的考虑。 （2）其次，在成立专门的工作分析小组的同时，还要明确小组成员各自的职责。 （3）最后，工作分析小组的人员数量视情况而定。工作描述的基本内容：（1）工作标识，主要包括：工作名称、工作编号、工作地点、工作身份等。 （2）工作概要，工作概要又称工作目的，是指用简练的语言概括工作的总体性质、中心任务和所要达到的工作目标。 （3）工作关系，工作关系描述主要包括两部分内容：一是该工作职位在组织中的位置；二是任职者与组织内外其他部门或个人之间所发生的关系。 （4）工作职责，工作职责是指任职者所从事的工作在组织中承担的责任、所需要完成的工作内容及其要求。 （5）工作权限，工作权限是指根据该职位的工作目标和工作职责，组织赋予该职位的权限范围、层级与控制力度。 （6）绩效标准，绩效标准又称为业绩标准、业绩变量，是在明确界定工作职责的基础上，对如何衡量每项职责完成情况的规定。 （7）工作环境，工作环境界定的内容是指经常性工作场所的自然环境、安全环境和社会环境。工作规范：又称岗位规范或任职资格，是指任职者要胜任某项工作所必须具备的资格与条件。工作规范的基本内容：工作规范又称岗位规范或任职资格，是指任职者要胜任某项工作所必须具备的资格与条件。 具体内容主要包括以下几个方面：（1）身体素质，身体素质是指人先天的形状和能力的物理状况。 （2）教育程度要求，教育程度是指岗位任职者所需要接受教育的程度。 （3）资格证书要求，资格证书要求是指国家或行业规定的任职者必须持有的相关职业资格证书。 （4）知识要求，知识要求是指任职者在其主要工作领域所拥有的事实型与经验型信息，包括任职者通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息和对事物的看法。 （5）工作技能要求，工作规范的内容通常是指这些通用技能，如计算机技能、外语技能与文字处理技能等。 （6）心理素质要求，心理素质要求是根据岗位的性质和特点，对员工心理素质及其发展程度所进行的综合分析要求。 （7）经历要求，经历要求主要涉及社会工作经验、专业工作经验及管理经验三个方面。 （8）道德要求，任职者除了应具备上述各种与职位相关的能力要求外，还必须具有良好的职业道德，这是做好任何工作的前提和基础。工作说明书：是一份对某项职位的工作内容加以叙述的文件，并说明要在这个职位工作的任职者应执行什么工作、如何执行工作及所执行工作的状态。工作说明书在人力资源管理中的应用：（1）认识制度的建立和健全，人事部门可以根据工作说明书对工作的明确说明来制定各种人事制度，为人事决策奠定坚实的基础。 （2）人力资源规划，工作说明书是制定有效地人力资源规划、进行各种人才供给和需求预测的重要前提。 （3）定编定员，工作说明书与组织的定编定员工作有着十分密切的联系。 （4）人员招聘、配置，人员招聘取决于空缺岗位所需要的资格要求，而工作说明书可以提供岗位所需的任职资格，从而为人员招聘、甄选提供依据，另外，通过工作规范提供的任职资格要求进行招聘和选拔人才，有利于实现合理配置人员，避免大材小用或小材大用。 （5）绩效考核，绩效考核是衡量任职者工作效率的过程，住址对每一个任职者都有一定的绩效要求。 （6）薪酬管理，工作说明书是工作评价的前提和基础，而有效地工作评价又是建立合理的薪酬体系的基础。 （7）员工培训，过多的员工培训对企业来说是一种负担，而过少的培训又将影响企业工作的数量和质量。 （8）工作设计，工作说明书可以提供很多有用的信息，这些信息不仅可以让我们知道目前的工作状态，而且从这些信息中可以分析出目前的工作内容设置得是否合理。 （9）职业生涯管理，工作说明可以辨别清楚职位之间或工作内容以及任职资格上得逻辑关系与差异，形成以职位为基础的职业生涯通道，以及员工职业生涯发展的路径、规范与标准。可以提高员工升迁调动的合理性。工作说明书在编制过程中要遵循以下规范：（1）准确清晰 （2）逻辑合理 （3）简要易懂 （4）具体实用 （5）完整细致 （6）动态统一工作说明书编制中存在的主要问题：（1）职责界定不明确，任务交叉没有理顺 （2）描述不规范，用语不准确 （3）宣传不到位，员工不理解 （4）定位不明晰，高层不认同 （5）管理不及时，缺乏实用性 （6）工作规范与工作描述之间缺乏内在联系岗位评价：是指通过系统地设计评价指标、评价标准，应用特定的评价方法对组织中所需的岗位数量进行设计，进而运用特定的方法逐一对岗位进行分析，最终确定岗位的价值量高低的一系列方法和技术的总称，岗位评价的结果直接用于薪酬体系设计、员工的招募与培训等。岗位评价的特点：（1）对岗不对人 （2）岗位评价不是衡量各种岗位的绝对价值，而是衡量各能够为在企业内部的相对价值。 （3）岗位评价不考虑该岗位上任职者个人的工作能力或在工作中的表现。 （4）由于岗位评价是要测量各岗位的相对价值的大小，因此所选定的评价要素应该是共同的、容易理解的、普遍适用于所有被评价岗位的。 （5）岗位评价不是一种标准，而是一种方法论，是一项可以合理而公正地评定岗位价值的人力资源管理工具。岗位评价的原则：（1）评价因素针对性 （2）评价因素互斥性 （3）统一性 （4）及时反馈纠偏性 （5）保密性岗位评价指标确定的原则：（1）评价指标应该反映公司的价值观 （2）评价指标应在一定程度上普遍适用于所有岗位 （3）评价指标尽管可能相互关联，但不应在其含义上有覆盖，否则将会导致对于某些指标的重复计算 （4）评价直白应该获得管理层与员工的共同认可，否则会失去其可信度而不为员工所接受。工作设计的目的：工作设计的目的在其不同的发展阶段有所区别。但是，通过满足员工与工作有关的要求来提高工作效率的这一思想贯穿了其发展过程的始终，改变了员工与工作之间的关系。工作设计的意义：（1）它改变了员工和工作之间的基本关系 （2）工作设计也推进了员工对工作的积极态度。 （3）工作设计重新赋予工作以乐趣。 （4）工作设计有利于改善人际关系，员工的工作热情也会随之提高。 （5）工作设计使职责分明。激励型工作设计法包括：（1）工作专业化 （2）工作轮换 （3）工作扩大化 （4）工作丰富化 （5）工作团队工作专业化方法的优点：（1）工作专业化把专业化和单一化紧密地结合在一起，从而可以最大限度地提高工人的操作效率，增加组织的经济效益。 （2）由于把工作分解为很多简单的高度专业化的操作单元，因此对工人的技术要求低，可以节省大量的培训费用，并且有利于劳动力在不同岗位之间的轮换，而不影响生产的正常进行。 （3）专业化对工人的技术要求低，可大大降低生产成本，因为只需要廉价劳动力来完成工作设计所规定的岗位要求。 （4）由于机械化程度高，有标准化的工序和操作犯非法，加强了管理者对工人生产的产品数量和质量的控制，以保证生产的均衡。工作设计中常见的错误：（1）工作量不足 （2）工作量过大 （3）缺乏实质性工作内容 （4）多人参与同一项工作 （5）“几乎包含一切”的工作 （6）无法完成的工作影响岗位评价方法选择的主要因素:(1)法律依据与社会背景,由于岗位评价会对企业的薪酬结构与薪酬水平产生较大的影响,因此在选择岗位评价方法时必须将法律因素考虑在内.社会背景对岗位评价方法也有较大的影响. (2)企业岗位结构与岗位数量的多少。岗位评价方法很大程度上由企业的岗位结构与岗位数量而定。 （3）企业管理方式与文化特征，企业管理方式与文化特征也是影响岗位评价方法选择的一个重要因素。如果将企业按照其管理方式与文化特征大致分为民主型与专制型，则应该采用不同的岗位评价方法。 （4）劳资关系，任何一个成功的岗位评价方案都必须是为员工所接受和认可的，从这个