7天连锁酒店的运营策略问题-MBA案例分析报告.doc

7天连锁酒店的运营策略问题分析报告写作目标：采用怎样的运营策略以支持7天连锁酒店千店时代的发展。问题：进入千店时代的7天连锁酒店，首席执行官更换、离职率高造成的运营压力、分店的层级制管理吸引投资商的资金等各种问题突显，是否需要进行商业模式、运营策略和运营模式的创新？变还是不变，是一个巨大的挑战。 诊断：1、 7天连锁酒店运营近千家分店，规模扩张对管理效率和服务质量带来的负面影响正在逐步体现。2、 单一的经济性酒店限制了7天连锁酒店的抗风险能力。3、 高层管理者对放羊式管理的理解不够深刻，使得相关举措没有得到很好的实施，分店店长的经营积极性下降。4、 分店店长的离职率较高，给日常运营产生压力。证明因果关系：1、 规模扩张的负面影响2014年，国内经济型酒店前七位依次是：如家、七天、汉庭、格林豪泰、尚客优、锦江之星和速8。截止2014年，7天连锁酒店在中国已有1923家门店，在全国排名第二位。图1 2014年经济型酒店的数量盘点7天连锁酒店规模扩张对管理效率所带来的负面影响正在逐步体现，据不完全统计，郑南燕亲自下达的决议，想在全国1000多家分店中推行，最后实行决议的分店，仅占20%。并且随着7天连锁酒店的迅速扩张，部分分店员工的服务不够标准和规范，所谓的“快乐七天，快乐服务”的口号不能为顾客感知。这方面，会员的投诉和会员的反馈亦屡见不鲜。2、 经营形式单一、产品区别不大经济型连锁酒店强调“经济”，但并不意味着降低酒店的管理服务标准。经济型酒店的服务规范从服务质量和员工的专业水平来说，与其他星际酒店的要求是一致的，在我国，对于经济型酒店的界定是：低星际旅游饭店（一星级和二星级）及与只档次相当的社会旅店。7天连锁酒店面向的市场以普通消费群体为主，走经济型路线。其核心产品就是客房，享有的房型有四种：经济房、自主大床（双床）房、传统大床（双床）房、商务大床（双床）房。除了经济房是相对于其他房型光纤不足，有噪音的房间外，所有房型的房间配置都是一样的，其区别只在于自主房型是不含出沐浴率、洗发水职位的洗漱品房间，且会员必须通过会员渠道进行预订。酒店的性价比也呈下降的趋势，随之而来的必然是平直的下降。如果把“经济”两个字仅仅定义为“廉价”，可以严重偏离性价比，可以牺牲服务，那么迟早客人会配齐这种“经济”。3、 放羊式管理模式及分店自治的运营策略高层管理者及分店店长对放羊式管理的理解不够深刻，使得相关举措没有得到很好的实施。原来预想总部各部门对分店的支撑，但很可能会回到传统的层级式管理模式，即一级给一级任务，一级给一级制定更多的管理限制、监督，而不是支撑。比如销售部门将销售任务分配给区域执行官，区域执行官再将任务分配给不同的分店，并在区域内成立了管理机构，以敦促区域内店长实现销售配额。不仅仅是销售部门，其他一些部门也有通过预算、配额等方式志贵执政官的工作。这与7天连锁酒店所期望的放羊式管理背道而驰；店长应自主的管理分店的工作，而不是被动的接收总店的指令。并且总店不对店长进行直接的控制，分店内部仍然是通过层级制进行管理。在7天连锁酒店，这被戏称为“贵族式的民主”。层级制管理，不利于释放分店内部工作人员的能力和热情，更为重要的是他们的目标让顾客满意。4、 人才的培养与稳定在过去的一两年里，7天连锁酒店的店长离职率高达30%。兼并收购给店长带来了较大的经营压力，造成店长并不兢兢业业：一些店长时常不在店里，亦不注意设施的维护；有些店长没有亲自去推动销售，也没有尽力提高和改善客户服务。并且中国培养的大部分酒店经理人都是为大酒店“订做”的，专业的中小酒店管理人才特别稀缺；抓紧培养和引进中小经理人已成为经济型酒店的当务之急。较高的离职率造成人员培训跟不上扩张的速度。服务的品质成了极大的问题。如果很少在前台服务员的脸上看到微笑，多事一脸疲惫、勉强的礼貌，如何找到“快乐”的感觉。行动计划：目标：从产品设计上体现差异化，满足不同客户需求；改进管理模式，完善制定标准、流程培训、执行和考核制度。短期计划：1、 品牌化趋势，继续加强连锁经营在我国的酒店行业中，欠缺的不是经济型酒店的产品形态，而是群体意义的上的经济型酒店的品牌。我国许多省市都有旅游集团，旗下通常都有庞大的酒店资产，但这些酒店基本是区域性的，很少进行全国的布局，没有形成有效的网络分布，集团化发展困难重重。7天连锁酒店已经达到连锁敬仰的目的，然仍需要加强和保持。2、 确定店长的独立经营的同时，也进行一定的约束通过“放羊式管理”，店长这一基层的管理者已从被领导着，事事听从命令调遣的角色中逐步释放出来，并有了一定的独立运营的自主权。如果不考虑约束，那么很可能造成“成也萧何败也萧何”，因为把希望放在了同一个人身上，这样的防线是很高的。因此需要制定标准和指标约束电厂的行为。为各门市分店提供指导，如果逾越了，那么便要被罚款、吊销执照，作为该分店很大可能被市场淘汰，当然所在管理者更难以幸免。但同时，为保证店长和个直线的平等协调关系，各部门不得直接干涉分店的运营和销售。四条支持线负责人的任免和升迁有店长们评定。这在一定程度上你装了运营总部与店长之间的相互关系。而店长的绩效考评则交给市场，有顾客满意度来决定，是的市场真真正正成为一个检验能了和淘汰弱者的平台。长期计划：1、 多品牌，多档次的酒店模式多档次，多品牌的酒店模式，有效保护核心优势，比如延伸经济型酒店的饭店业务，可将因经济原因从中高端品牌中流逝的顾客，安排在低端品牌内，从而保留了顾客。也可以将低端的市场所培育出的准高端顾客，引入中高端品牌。可以根据客户的需求，设计出满足不同客户需示的房间。因此产品设计中，要体现7天连锁酒店的品牌，打造差异化的服务，以满足更多潜在客户的需要。2、 加强对基层员工综合素质的培养和标准化培养“经济”并不意味着服务质量的折扣，服务质量和房间价格一样都是消费者考虑的关键因素。酒店的员工贴别是基层服务人员更需要接受严格的培训，从仪容仪表到专业技能，都要做到整体同一，是客人在任何一家分店都可以享受同样质量的标准化服务管理。3、 优化管理模式改进管理模式，完善制定标准、流程培训、执行和考核制度。通过专门的部门来制定和修改标准为门店的运营提供依据，并安排培训小组根据标准的变更来对门店的店长进行培训，是的新的标准得以实施。然后在实际中考核标准以及人员的配备，进行调整，循环不息。主要风险及应对：1、 连锁经营和多档次酒店模式过程中的运营风险和财务风险国外的大型经济型酒店集团都是依靠非常雄厚的资金实力和资本运作能力，在完成对高档次酒店市场的占领和瓜分后，凭借良好的管理优势和品牌优势，现在正在紧锣密鼓的向低端市场大举倾销。我国的经济型酒店犹豫雄厚的资金实力，其不确定因素增大，经营风险上升。并且酒店是资金密集型行业，无论前期购置或者租赁物业，还是装修改造，都需要资金。是的