集团企业如何选择资金管理模式.doc

集团企业如何选择资金管理模式资金管理模式在工业发达国家已经发展得相当先进，目前资金管理模式主要包括：统收统支模式、拨付备用金模式、内部银行模式、结算中心模式、财务公司模式和收支两条线模式等，不同管理模式应配合不同管理手段，才能达到预期效果，若选择了不适合自己企业的资金管理模式，给将企业的发展带来障碍。 以下简单介绍几种常用的资金管理模式，这些在资金管理网以往内容都经常提及： b 1、财务公司模式/b 独立的法人公司，是经营部分银行业务的非银行金融机构。作为集团公司的子公司，其主要功能为在企业集团实现内部转账结算，并统一进行各种融资和投资活动。b 2、内部银行模式/b 将商业银行的基本运作方式与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理方式。b 3、结算中心模式/b 独立于集团财务部的内部资金管理机构（部门），是由企业集团内部设立的，办理内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务的专门机构，通过结算功能的集中，实现集团资金的集中。b 4、收支两条线模式/b 收支两条线，简单地讲，就是下属单位全部收入按规定上缴企业总部，不得留存或坐支，所有支出由企业总部根据预算下拨，收支差额留存企业总部，由企业总部集中使用。 如何选择资金管理模式，必须要充分考虑集团的自身条件，考虑管理的需要，首先应该考虑以下因素。b 1、资金管理模式是否与集团架构相匹配/b 资金管理分权与集权的力度很大程度上依赖于集团的组织架构，但组织架构的选择或者变革又取决于经济实体的实力。一般情况下，集团企业实力越强，选择的资金控制方式越多。实力越弱的企业集团，变革企业组织架构带来的相对成本越高，可选择的资金控制方式越少。b 2、资金管理模式是否影响集团分部获得最大利益/b 如果资金集权管理使集团分子公司的发展面临资金瓶颈的制约，那这种集中化的管理就违背了集团存在的初衷经济利益最大化。 对资金的控制不应视为狭隘的资金限量分配，而应视为在集团资金供给量为一固定预期值下的合理配置。合理配置的标准普遍被认为是资金回报周期短与资金回报率高，即投入产出的均衡和高效。 b 3、资金管理模式是否能减少集团财务风险/b 集权式的资金控制管理能否化解集团的财务风险，一直是一个具有争议性的话题。比如一个处于朝阳行业、经营良好并且有实力强大的股东支持的企业，即使该企业的资金完全由集团公司控制，也未必会面临很大的财务风险。b 4、资金管理模式是否有相应的信息收集和反馈渠道/b 资金运用的集中统一，要求有较为畅通的信息提供及反馈渠道，要有能够充分发挥作用的控制监督手段，同时要能够保证资金使用决策的正确性和资金使用的高效性，否则，任何模式都将无法发挥应有的作用。集团公司货币资金控制模式出自 MBA智库百科(/)目录隐藏 1 什么是集团公司货币资金控制模式？ 2 一 统收统支方式1 3 二 拨付备有金方式1 4 三 设立结算中心方式 5 四 设立内部银行方式1 6 五、财务公司方式17 集团公司货币资金控制模式案例分析o 7.1 案例一:中国石油货币资金控制的模式3 8 参考文献编辑什么是集团公司货币资金控制模式？现金控制涉及集权与分权的管理体制，也就是在企业集团内部所属各子公司或分部是否有倾向资金使用诉决策权、经营权。由于现金控制的目标是防止企业发生支付危机，保持现金流动的均衡性，并通过现金流动有效控制企业的经营活动和财务活动，获取最大收益，所以，现金控制的集权与分权的程度、集团的组织设计的变化、战略等，都会影响现金流入和流出的平衡，影响企业集团经营和财务活动的效率。需要注意的是，企业集团倾向奖金控制的模式有多种，任何企业在不同的经营环境的体制下，可以依据企业的不同的情况选择最适合本企业的倾向奖金控制模式，而不一定千篇一律模仿别人，只要使自身的资金管理达到均衡和高效，就是最优的管理模式。一般而言，集团公司货币资金有五种控制模式：编辑一 统收统支方式1该模式是指企业的一切现金收付活动都集中在企业的财务部门，各分支机构或子公司不单独设立帐号，一切现金支出都通过财务部门付出，现金收支的批准权高度集中在经营者，或者经营者授权的代表手中。统收统支的方式有助于企业实现全面收支平衡，提高现金的流转效率，减少资金的沉淀，控制现金的流出；但是不利于调动各层次开源节流的积极性，影响各层次经营的灵活性，以致降低集团经营活动和财务活动的效率。编辑二 拨付备有金方式1拨付备用金是指企业按照一定的期限统拨给所属分支机构和子公司一定数额的现金，备其使用。等各分支机构或子公司发现现金支出后，持有关凭证到企业财务部报销以补足备用金。与统收统支方式比较，其特点是1.集团所属各分支机构有了一定的现金经营权。2.集团所各分支机构或子公司在集团规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。但是集团所属各分支机构或子公司仍不独立设置财务部门，其支出的报销仍要通过集团财务部门的审核，现金收入必须集中到集团财务部门，超范围和超标准的开发必须经过经营者或其授权的代表批准。上述两种方式只适用于同城或相距不远的非独立核算的分支机构，至于子公司通常不适宜该方式。编辑三 设立结算中心方式结算中心通常是由企业集团内部设立的，办理内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。2其主要职能：21.集中管理各成员或分公司的现金收入，一待各成员企业或分公司收到现金收入时，都必须转帐存入结算中心在银行开立的帐户，不得挪用。2.统一拨付各成员或分公司因业务需要所需的货币资金，监控货币资金的使用方向。3.统一对外筹资，确保整个集团的资金需要。4.办理各分公司之间的往来结算，计算各分公司在结算中心的现金流入净额和相关的利息成本或利息收入。5.核定各分公司日常留用的现金余额。这种现金控制方式具有以下特点：21.各分公司都有自身的财务部门、有独立的帐号（通常是二级帐号）进行独立核算，拥有现金的经营权和决策权。2.为了减少因分散管理而导致的现金沉淀增加，提高现金的周转效率，节约奖金成本，集团公司对各分公司的现金实施统一结算。3.实行收支两条线。各分公司根据结算中心所的最高现金保存额（通常按日常零星支出支付需要确定），将每日超出部分的现金收入转入结算中心设立的专门帐户，当各分公司超过核定定额的现金时，必须事先向结算中心提出申请。4.对各分公司提出的申请有两种管理方式：一是逐项审批制。对各项要款必须列明用途、数额、时间，经营者或其授权人批准后方可拨出；二是超权限审批制。超过分公司经理审批权限的部分，必须经过经营者或其授权人批准。权限有三种表达方式，（1）是每笔现金支用的额度；（2）是一定时间（如日，月）现金支用的额度；（3）是超过现金流入量的现金支用。5. 由企业集团制定现金管理的规定，包括收入和支出的规定，结算中心根据这些规定监控各分公司的现金缴纳与支用，如不执行，处以重罚。6.各分公司不直接对外直接借款，由结算中心统一对外办理。可见结算中心方式并不意味着将各分公司的全部现金集中到资金总库，而是关于资金动员、资金流动和投资等决策过程的集中化，各分公司拥有较大的经营权和决策权。在典型的跨国集团里，主要通过三种方式达到现金的集中控制：1.将可利用的资金流转到可能获利的最高点和最安全的地方。为此，跨国公司的高级经理和财务人员在制定资金调拔（转移）决策时，要估算资金的机会成本；并将临时闲置的资金尽快转换为坚挺的货币；衡量资金库所在国的优劣，将现金中心设在较理想的国家。2.国际资金的调拨应根据全公司的需要进行，为公司的全球战略目标服务。为此许多跨国公司制定如下“一般性政策”：在一个机构的各部门，制定统一的或近似的股息支付比率；分摊给子公司的间接费用和管理费用力求一致；在健全的基础上制定公司内部转移价格；在外汇储备较缺乏的国家，采取子公司股本投资最小化政策，因为在这些东道国，股息支付总不如贷款利息那样得到迅速的准许，所以预付给国外子公司的资金都应在东道国登记。3.资金调拨应尽可能用最坚挺的货币，在尽可能短的时间内进行以减少调拨损失。为此跨国公司采用两种方法，一是自设多种子公司；另外只要可能，资金移动时尽量利用跨国银行网络的服务加速进行，以减少资金国际流动中的损失。现金集中管理为跨国公司来了许多利益：1.降低了公司平时保持的总现金资产，从而扩大了可用于投资的资金,增强了公司的盈利能力；2.公司总部的现金管理人员统揽公司经营全局，能够发现许多单个子公司所想象不到的困难和机会；3.一切决策都以追求集团公司总体利润最大化为目标，有利于公司全球经营战略的设计和实施；4.可以促进公司内部现金管理专业化，提高管理效率，并降低公司内部暴露总资产。当东道国政府实行管制时，能减少公司资产损失；5.能使跨国公司在法律和行政约束范围内，最大程度地利用转移定价机制，增强公司盈利能力。目前，跨国公司现金管理集中化的程度一直很高，特别在当今货币比价变动频繁、金融风险日趋加大的情况下，更需要跨国公司对现金采取集中管理。我国的宝山钢铁（集团）公司，1995、1996两年时间内，将分散于各大银行的帐户进行集中整顿，取消不必要的多头开户，并在主办银行（工商银行，建设银行）分别设立人民币资金结算中心，将所有对外业务集中于结算中心，并借鉴国外经验在结算中心推行“自动划款零余额管理”，（是指在资金管理部门的委托授权下，由银行在每日营业结束后，将收入户中的余额和支出户中未使用完的余额全部划回到资金管理部门的总帐户中，各部门的收入和支出帐户余额为零）。实行新的资金调度方式需要准确的资金计划以及对各银行的资金了如指掌。为此资金管理部门要求各部门将每日的具体用款以周计划的方式上报。同时，资金管理部门通过电脑联网等方式，从银行获得每日的存款额，以便平衡调度各银行间的资金存量，这样使整个公司的资金沉淀降到最低。 1996年，银行日平均存款余额减少了约3亿元，节约利息3000多万元。编辑四 设立内部银行方式1内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构，主要职责是进行企业或集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹。具体包括以下方面：1.设立内部结算帐户。每个分公司都在内部银行开设帐户，企业生产经营活动中一切实物转让、劳务协作均视作商品交易，通过内部银行办理往来结算。2.发行支票和货币。内部银行根据有关规定发行其自身的支票和货币，在各分公司之间使用。3.发放内部贷款。内部银行根据集团公司为各分公司核定的资金和费用定额等观念，结合实际需要，对其发放贷款。在管理上采取：一是全额有偿占用方式。无论是定额内还是超定额的内部贷款都实行有偿占用，计算利息；二是差额有偿占用方式。定额以外贷款部分计息或多收利息。4.筹措资金。由内部银行统一对外筹措资金，各分公司无权对外筹资。内部银行根据企业经营状况统一运筹，合理调度资金。5.制定结算制度。内部银行统一制定结算方式、时间、规范结算行为，同时对结算业务中的资金流向的合理合法性进行监督，及时发现问题，纠正资金使用中的盲目性和局限性。6.建立信息反馈系统。内部银行定期或不定期地将资金流通状况以报表的形式反馈给各分公司，报送企业或集团公司，以及时掌握资金使用状况。7.银行化管理。内部银行本身也实行银行化管理，建立贷款责任制，强化资产风险管理，实行相对独立核算、自负盈亏。设立内部银行是把一种模拟的银企关系引入到集团内部的资金管理中，各分公司与集团是一种贷款管理关系，内部银行成了结算中心、货币发行中心、贷款中心和监管中心，对现金管理的特征主要表现在：1.各分公司之间的现金收付和结算事项均通过内部银行统一开立帐号办理，一般不直接对外进行。2.各分公司在内部银行开立存款帐户和贷款帐户，实行存贷分户管理，具有收支两条线的特征。各分公司与内部银行是存贷关系，实行有偿存贷制度。3.各分公司在财务上享有独立财权，对贷款有权按用途自行安排使用，也即各分公司享有现金经营权和决策权。在实践中，内部银行按对资金管理的集中程度又具体分为：1.高度集中模式。该模式是在内部银行开始实行时采用的管理模式，现在在许多企业集团仍具有生命力。主要体现在资金使用权的高度集中，统一主要原材料采购等重要资金使用。集权模式的使用需要有畅通的信息渠道和有效的控制监督手段，保证资金决策的效率和正确性。这种模式适用于集团中各分公司地理位置比较集中，各子公司之间关系密切，集团领导层决策手段先进，管理水平高的情况，以保证集权的管理层能够灵活反映，快速决策，降低管理成本 。2. 相对分散的模式。该模式是指集中控制重大投资权，集中对外融资及纳税，内部单位集中在内部银行开户，使用权分散，各单位对存放在内部银行的流动资产使用完全负责。该模式适用于特大型企业集团各子公司在生产经营内容上有较大差异的情况。3. 松散模式。在该模式下，不要求企业集团的成员把现金形态的流动资产全部存入内部银行，而采用类似银行往来结算中心的做法，仅在内部银行开立结算帐户，存放结算准备金，以保证集团内部结算的顺利，并使集团对下属单位的奖惩有资金的基础。由于这种模式下成员的流动资金管理有更大的自由度，因此当他们需要在内部银行贷款时可采取不同于资金全部集中在内部银行的成员的利率计算。这种模式目前在我国尚不多见，国外大型跨国公司有类似做法，如日本索尼集团下各分公司将结算准备金存入公司总部，利率在银行优惠利率基础上减去0.25，各分公司需要资金时向公司总部贷款，利率在银行优惠利率基础上加0.25。内部银行制度的创新注意以下几点：1.企业集团的组织结构和产权结构发生了变化：计划体制下，大型企业也有多层次的组织管理体系，但由于各级管理高度统一在完成国家计划的目标之下，资金集中管理的内部银行制度能较好地与之适应。而今天的企业集团内部组织结构和产权结构发生了许多变化，有些企业集团是以某些大型企业为核心建立起来的，还有一些是从原有的行政管理体系转化而成的。企业集团中有的成员经过股份制改造，成为上市公司，另一些企业经过联合或兼并加入企业集团，以资金管理为中心特征的内部银行与各种不同的企业集团财务管理模式如何适应，成为企业集团内部银行面临的首要问题。2.企业集团内部成员间利益关系发生了变化：八十年代初的内部银行是为了满足企业内部结算的需要而产生的，由于当时各内部单位利益紧密相联，服从企业制定的转移价格结算制度相对容易。而现在大多数企业集团成员既处于外部真实的产品市场与资金市场，又处于内部交换形成的产品准市场与资金市场中心，企业集团成员具有相对独立的经济利益。面对内部“准市场”机制与外部市场机制的冲突矛盾，内部银行必须对原有的制度作出调整。3.近年来，产品定价由国家包办逐步转入市场化，部分国有企业经营效益从盈利转向亏损，内部单位经营状况不好，内部贷款不能如期偿还，甚至靠内部贷款发工资。内部银行无法象外部银行那样处理“不良贷款”，进而使某些内部管理制度无法执行。在激烈的竞争中，内部银行在实行资金管理职能的同时，需要强化内部控制职能，并为管理决策者提供更多的信息。4.外部市场的逐渐成熟，对内部银行资金的运用提出了更高要求。有的集团内部银行对集中起来的资金使用缺少有效的控制，结果在重大投资中发生失误，使企业最终陷入破产境地。还有的管理者利用内部银行集中的资金谋求私利，走上犯罪。要避免出现这些情况。编辑五、财务公司方式1财务公司是一种经营部分银行业务的非银行金融机构。其经营范围除抵押放款以外，还有外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务。我国的财务公司大多是在集团公司发展到一定水平后，由人民银行批准，作为集团公司的子公司而设立的，所以，它还担负着集团公司的理财任务。具体功能表现在：1.通过在企业集团内部转帐结算等加速资金周转；通过融资租赁和买方信贷，注入少量资金，解决集团内部产品购销两方面的问题；通过对集团内部提供担保、资信调查、信息服务、投资咨询等为企业集团各单位提供全方位服务。2.财务公司运用同行业拆借、发行债券及新股，从事外汇及有价证券的等手段，为集团开辟广泛的融资渠道，并成为集团的融资中心。3.将集团暂时闲置的资金投向高效的产业和行业，或者用于集团本身发展的项目，使资金运用效率最大化。财务公司的特点是：1.它是一个独立的法人企业，与其他企业的关系是一种等价交换的市场竞争关系。2.它是部分银行业务的非银行金融机构，当然它行使银行的部分职能。3.承担集团公司募集资金、供应资金和投资的功能，并且对集团所属子公司寻找项目供应资金，因而财务公司也行使对子公司和对投资项目资金使用的监控功能。从财务公司的功能看，集团设立财务公司是把一种完全市场化的企业与企业或银企关系引入到集团资金管理中，使得集团各子公司具有完全独立的财权，可以自行经营自身的现金，对现金的使用行使决策权。另外集团对各子公司的现金控制是通过财务公司进行的，财务公司对集团各子公司进行专门约束，而且这种约束是建立在各自具有独立的经济利益基础上的。集团公司经营者（或最高决策机构）不再直接干预子公司的现金使用和取得。随着国企股份制改造步伐的加快，财务公司对企业集团的重要作用日趋明显。财务公司应该在以下方面实现以资金为纽带，在信息、人才和管理上的有机结合。1.成为集团的金融中心。通过财务公司与集团成员仍相互持股和控股（产权渗透），实现产业资本和金融资本的结合，使集团各成员之间形成以资本为纽带的各种密切合作关系，充分发挥其金融职能和管理职能。2.成为集团的信息中心。通过集团财务公司收集和掌握各种国际国内的经济信息、各种方针政策、法律法规、利率汇率及经济运行状态，为集团各分公司融资投资活动提供重要参考。3.真正使财务公司成为企业集团的投资中心、投资顾问。财务公司应该为集团内各分公司筹集资金，并投入到关系集团长远发展的具有深远意义的重大项目上，增强后劲，促进技术进步。还要合理安排好集团各分公司固定资产与流动资产的合理比例。另外，还要凭借自己的信息优势、理财优势，帮助投资主体开展咨询评估，参与企业的投资决策，当好参谋。4. 从业人员应具备良好的理财素质，具备金融、投资、证券及财会等业务适应的能力，具有独立解决问题的能力和勇于开拓的魄力。编辑集团公司货币资金控制模式案例分析编辑案例一:中国石油货币资金控制的模式3一、中国石油货币资金控制的模式中国石油借鉴国际先进管理经验，结合公司实际，创造性地采用了结算中心与财务公司两种资金控制模式相结合的货币资金管理模式。其管理体系是：以收支两条线为模式，以信息化平台和风险控制为基础，以要素化的资金计划和收支分设的账户体系为运行保障，对银行存款、票据、债务进行集中管理。二、集团公司货币资金控制模式的主要特征1.高度集中的资金管理体系是按照公司“一级法人”治理结构原则和要求建立的，是中国石油财务集中管理的重要组成部分。同时，资金高度集中管理的前提和基础是中国石油管理结构的扁平化和财务的全面预算管理。2.资金高度集中管理，从内容上看，涵盖了全部业务，不仅包括现金、银行存款，而且还包括商业汇票、融资；从范围上看，向源头和业务过程延伸，特别是延伸至分布于全周的加油站环节，保证收入资金安全、有效、快速回笼。3.在资金高度集中管理的措施保障方面。不仅采取了账户分设、收支两条线、资金预算管理等强制性措施，而且实行内部存款和负息资金政策，采取差别利率。建立了内部资金配置和有偿使用的激励和约束机制；既满足了基层单位经营需要，又保证了内部各主体的利益。4.资金高度集中依靠与银行的大力合作，并且依托自身高度水平的信息化管理平台，不断提高资金管理水平。三、兰州石化公司资金管理概况1.以全面预算管理为核心，加强资金计划管理。第一步，从2001年至2003年6月，将原兰炼内部银行、兰化资金结算中心进行了合并，对银行账户进行撤并。从原先的65个银行账户缩减到6个；资金沉淀从近5亿元降低到9000万元，使财务费用和资金安全风险都有大幅度的降低。同时，以资金集中带动了会计业务和会计核算的集中管理。第二步，从2003年6月至2005年7月，将原先的“以收抵支，超额上交”的资金结算方式过渡到以“收支两条线”为手段的资金计划管理模式。彻底实现了资金全额集中管理。第三步，从2005年7月份至今，在“收支两条线”的资金管理方式下，进一步将本地付款户从收拨款模式改变为“透支管理”模式，使本地银行存款彻底实现“零存款”，从根本上消除了地区公司闲置资金，极大提高了资金使用效率。第四步，逐步实现了债务集中管理，优化了企业负债结构，降低了有息债务利息。从2001年起，通过股份公司置换的方式实施债务集中管理，实现统借统还和利润、折旧上交的方式，资本性支出资金按配置使用原则，负息资金有偿使用等政策，逐步实现了债务集中管理，优化了企业负债结构。通过这几年的不断摸索和运行，我公司各部门已基本形成了“要付款，先计划”的习惯，资金计划制定到日、到对方单位、明确计划付款金额，资金计划执行准确，卒逐年上升，2006年，我公司在股份公司炼化系统资金计划考核中名列第三。2.利用现代化管理手段。实现零营运资金管理除了利用透支管理实现了企业目常生产经营资金零余额的目标外，从2004年开始，我们利用现代化结算手段，逐步实现企业内无现金流动，主要做法是：使用银行消费POS收款机，方便客户进款，缩短了结算流程。规范了划卡收款行为，防范了可能产生的资金风险。通过一段时间的运行，既方便了客户，又减少了财务人员工作量，取得了“双赢”局面。2005年初，我公司安装了工商银行消费POS机和公务通POS机，在企业日常差旅费和小额报销结算中彻底取消了现金业务，缩短了结算时间，提高了结算工作效率。2007年。使用工商银行和建设银行网上银行系统，实现结算信息化。该系统主要模块包括资金计划模块、网上审批模块和资金收付结算模块。通过信息化手段，减少了结算中间环节，缩短了审批流程。避免了人为录入差错，提高了资金安全保障。通过近几年的工作，尤其是信息化建设，我公司资金管理水平有了大幅度的提高，资金安全保障进一步加强。在企业重组整合过程中利用现有经验目前在未上市托管企业中正在实行资金高度集中管理，资金管理水平正在向更安全、更高效的目标前进收支两条线管理模式下的公司内部往来业务核算发布日期：2010-07-20 14:39:27 一、几点假设 本文在展开讨论之前，作如下几点假设： (1)本文讨论的公司是总、分公司结构模式。 (2)总公司对分公司实行“收支两条线”管理模式，即分公司全部收入专户存储并按期上缴总公司，分公司全部支出由总公司按照预算定期拨付。 (3)总公司对分公司实行预算管理与资金集中管控。（4）总公司对分公司的固定资产构建实行报告审批和属地核算原则。 二、现行“收支两条线”管理模式下内部往来核算做法以及存在的缺陷 (一)公司业务内容描述 甲高速公路公司，下设30个分公司，甲公司作为总公司，对所属30个分公司实行“收支两条线”管理模式，即分公司全部收入上缴总公司；分公司所需经营资金和固定资产构建资金全部依照总公司核定的预算按期拨付；分公司购建固定资产需要单独报总公司批准并按实际进度支付，固定资产构建完成后由分公司核算，总公司制定统一的财务管理制度、会计核算制度、固定资产折旧政策、专项工程管理办法，分公司可以依照总公司制度、政策和办法制定内部财会管理制度。 (二)总分公司内部往来业务核算现行做法 在“收支两条线”管理模式下，总分公司的内部资金拨付与上解业务主要通过“内部往来”科目核算，明细科目分别为总公司、分公司。涉及收入上缴、经费拨付、专项工程款项拨付都通过“内部往来”核算。比如，分公司上缴总公司收入款时，借记内部往来(总公司)，贷记银行存款；总公司拨付经费时，借记内部往来(分公司)，贷记银行存款。总公司拨付分公司专项工程款项时，借记内部往来(分公司)，贷记银行存款。涉及其他款项解缴以及总分公司之间的代付代垫款项，也均通过“内部往来”科目核算。 (三)现行总分公司内部往来业务核算做法存在的主要缺陷 在“收支两条线”管理模式下，分公司全部收入必须上缴总公司，全部支出需要总公司拨付，这就必然发生了总、分公司的资金往来关系，这种往来关系不但发生频繁，而且在不能参照行政事业会计业务“经费核销”模式的情况下，必然导致“内部往来”科目余额日积月累，说不清道不明，长此以往，必然带来核算与管理的混乱。现行核算办法的主要缺陷可以归纳如下： 一是“内部外来”科目设置本身不够科学。按照新企业会计准则规定，企业总账科目不设置“内部往来”一级科目，有关此业务是分别通过“其他应收款”科目和“其他应付款”科目核算的，总分公司通过设置“内部往来”一级科目核算多项业务，导致会计报表重分类困难。 二是所有资金都通过“内部往来”科目核算，并且单方面挂账，导致总、分公司“内部往来”科目累积余额越来越大，不仅毫无实际意义，更不利于账簿记录和反映。 三是总、分公司“内部往来”科目核算内容混而不分，会计期末无法分清余额的性质，不利于财务分析和年终账务清理与核对，更不利于期末会计信息的正确披露。 三、总分公司内部往来业务 核算的改进建议 (一)改进的目标设定 鉴于总、分公司在“收支两条线”管理模式下内部资金核算存在的上述缺陷，有必要有针对性地对上述业务的核算进行专门的会计制度设计。根据近年的实际工作体会，笔者认为，可以参照现行行政事业单位上下级经费拨付与核销、现行基本建设会计制度的期末资金冲转与核销的机理，设计“收支两条线”管理模式下总、分公司内部资金上解与拨付业务。制度设计的目标可以定位为：总分公司之间资金拨付与上缴线路清楚，明细分类核算正确，科目余额性质明确并有实际意义，便于进行财务分析和信息披露。 (二)改进后的账务处理业务 根据上述制度设计的目标定位，结合上述假设前提下的总分公司业务实际，笔者提出如下具体核算思路： 1拨付资金业务的核算 (1)拨付经营经费业务的核算 总公司按预算拨付分公司经营经费(包括主营业务成本、其他业务成本、期间费用、税金及附加、营业外支出)时(假如100万元)： 借：其他应收款内部往来分公司拨付经费 100万 贷：银行存款 100万 分公司收到总公司拨来的经营经费时假如100万元)： 借：银行存款 100万 贷：其他应付款一内部往来总公司拨付经费 100万 (2)拨付专项资金的业务核算(主要指专项大修资金，分公司在“在建工程”或“长期待摊费用”科目核算的内容)： 总公司按预算或审定金额拨付分公司专项资金时(假如200万元)： 借：其他应收款内部往来分公司拨付专项经费 200万 贷：银行存款 200万 分公司收到总公司拨来的专项资金时“段如200万元)： 借：银行存款 200万 贷：其他应付款内部往来一总公司拨付专项资金200万 (3)拨付资产的业务核算 总公司按预算或申请拨付分公司购买资产资金时(假如50万元)： 借：其他应收款内部往来分公司拨付资产资金 50 贷：银行存款 50 分公司收到总公司拨来的资产资金时“假如50万元)： 借：银行存款 50 贷：其他应付款内部往来总公司拨付资产资金 50(4)拨付其他资金的业务核算 总公司按申请或其他依据拨付分公司其他资金时(假如10万元)： 借：其他应收款内部往来分公司拨付其他资金 10万 贷：银行存款 10万 分公司收到总公司拨来的其他资金时“假如10万元)： 借：银行存款 10万 贷：其他应付款内部往来总公司拨付其他资金 10万 2分公司上划各种资金业务的核算 (1)分公司上交各种收入(假设150万元) 总公司收到分公司交来的各种收入(包括主营业务收入、其他业务收入、营业外收入)时： 借：银行存款 150万 贷：其他应付款_内部往来分公司上交收入 150万 分公司上交总公司各种收入时： 借：其他应收款内部往来总公司上交收入 150万 贷：银行存款 150万 (2)分公司上交总公司其他资金时(假设10万)： 总公司收到分公司交来的其他资金时： 借：银行存款 10万 贷：其他应付款内部往来分公司上交其他 10万 分公司上交总公司其他资金时： 借：其他应收款内部往来总公司上交其他 10万 贷：银行存款 10万元 3年末各科目余额的结转 (1)总公司 总公司年末时，将“其他应收款内部往来分公司拨付经费100万元”、分公司当年提取的折旧及摊销20万元、分公司当年实现的利润(收入150万元一经费100万元一折旧及摊销20万元=利润30万元)转入“其他应付款一内部往来分公司上交收入150万元”科目。 借：其他应付款内部往来分公司上交收入 150万 贷：其他应收款一内部往来一分公司拨付经费 100万 (此部分不包括固定资产处置部分的内容) 其他应收款一内部往来一分公司折旧及摊销 20万元 未分配利润分公司 30万元 注：核销拨付经费时，按分公司当年实际发生数进行结转，“其他应收款一内部往来分公司拨付经费”科目余额就是当年多拨或欠拨数。 将“其他应付款一内部往来分公司上交其他”转入“其他应收款内部往来分公司拨付其他资金”科目。 借：其他应付款内部往来分公司上交其他 贷：其他应收款内部往来一分公司拨付其他资金 此科目的余额就是分公司欠交数。 (2)分公司 年末时，将“其他应付款内部往来一总公司拨付经费100万元”、当年提取的折旧及摊销20万元、当年实现的利润（收入150万元一经费100万元一折旧及摊销20万元=利润30万元）转“其他应收款内部往来总公司_上交收入150万”科目。 借：其他应付款内部往来总公司拨付经费 100万元 其他应付款内部往来总公司折旧及摊销 20万元 未分配利润 30万元 贷：其他应收款内部往来一总公司上交收入 150万元 假设，当年拨付经费与实际发生数不一致，转销“其他应付款内部往来总公司拨付经费100万元”时，按实际发生额进行结转，此科目的余额就是当年欠拨或多拨资金。 将“其他应收款一内部往来一总公司上交其他10万元”转入“其他应付款一内部往来-总公司拨付其他资金”科目余额。 借：其他应付款内部往来总公司拨付其他资金 10万 贷：其他应收款内部往来总公司上交其他 10万 这样，其他科目余额为0，“其他应付款内部往来总公司拨付专项资金”科目贷方余额200万元、“其他应付款内部往来总公司拨付资产资金”科目贷方余额50万元，“其他应付款内部往来总公司折旧及摊销”科目借方余额20万元(其中：折旧5万元、其他资产摊销15万元)，这些余额与固定资产、递延资产科目余额相勾稽。 4资产处置或已提足、摊销完毕时各科目余额的结转 (1)各分公司对拨付资产或专项应建立备查账，如该资产已提足折旧或专项费用已摊销完毕，应通知总公司，总公司和所属分公司同时冲减该项资产或拨付专项及折旧及摊销明细，分录为： 总公司分录，假设某分公司无形资产原值10万元，已全部摊销完毕。 借：其他应付款内部往来某分公司折旧及摊销 10万元 贷：其他应付款一内部往来一某分公司拨付资产 10万元 分公司分录 借：其他应付款内部往来总公司拨付资产 10万元 贷：其他应付款内部往来一总公司折旧及摊销 10万元 固定资产和专项费用摊销应比照此办理。 (2)各所属分公司固定资产报废时，应上报总公司进行审批，总公司和所属分公司同时进行账务处理。 所属分公司账务处理。假设报废的固定资产原值100万元，累计折旧为20万元，清理收入2万元 借：累计折旧 20万元 固定资产清理 80万元 贷：固定资产 100万元 借：银行存款 2万元 贷：固定资产清理 2万元 将“固定资产清理”科目转入“营业外支出”，分录为： 借：营业外支出 78万元 贷：固定资产清理 78万元 上缴固定资产处置收入： 借：其他应收款内部往来总公司上交收入 2万元 贷：银行存款 2万元 同时，冲减内部往来中的拨付资产和折旧及摊销： 借：其他应付款内部往来总公司拨付资产 100万元 贷：其他应付款内部往来总公司折旧及摊销 20万元 其他应付款内部往来总公司资产清理 80万元 年末结转时，将“其他应付款一内部往来总公司资产清理”转入“其他应付款内部往来总公司上交收入”。 总公司账务处理借：其他应收款内部往来分公司折旧及摊销 20万元其他应收款一内部往来分公司资产清理 80万元 贷：其他应收款内部往来-分公司拨付资产 100万元 收到固定资产处置收入： 借：银行存款 2万元 贷：其他应付款内部往来分公司上交收入 2万元 年末结转时，将“其他应收款一内部往来分公司资产清理”转入“其他应付款内部往来分公司上交收入”。 四、结束语 之所以思考总分公司内部资金拨付与上解的业务核算问题，是源于总分公司之间实行了“收支两条线”财务管理模式和预算控制体制。而现代大型集团公司或跨区域总公司已经普遍实行了“集团管控”模式，包括“收支两条线”、集中配送、集中采购和全面预算管理等。因此，众多存在总分公司结构的集团公司，都可能遇到上述核算问题。笔者接触此业务时间不长，只是把准备推行的“收支两条线模式下总分公司内部资金拨付与上解业务的核算制度设计思路”提出来，希望能起到抛砖引玉的作用，引出更多有关此业务核算的锦囊妙计资金集中管理出自 MBA智库百科(/)资金集中管理(Funds Central Management)目录隐藏 1 什么是资金集中管理1 2 资金集中管理的依据2 3 资金集中管理的目标和特点3 4 资金集中管理的主要业务流程3 5 企业集团资金管理存在的问题1 6 企业集团资金集中管理的必要性 7 集团资金集中管理模式4 8 实现资金集中管理的益处 9 企业集团实施资金集中管理应注意的问题 10 参考文献编辑什么是资金集中管理1资金集中管理是指将整个集团的资金归集到集团总部，在集团总部设立专职部门代表集团公司实施对资金的统一调度、管理、运用和监控。通过资金的集中管理，企业集团能够实现集团范围内资金的整合与调控，充分盘活资金存量，有效提高资金使用效率，降低财务成本和资金风险。编辑资金集中管理的依据2作为独立法人的各子公司将瓷金纳人集团母公司统一管理，应有其法律基础。集团母公司作为出资者，依据财产所有权，对子公司的实行资本控制。因此，集团母公司财务控制的法律依据就是出资者的资本控制。资金集中管理作为财务控制的有效手段，正是建立在集团母公司的资本控制基础之上的。由于资金集中管理在优化资源配置、防范风险等方面的明显效果，财政部等政府部门已经将资金集中管理有关问题写入财经法规和制度，并积极倡导和推进。如：财政部关于加强国有企业财务监督若干问题的规定(财工字1997346号)中关于资金集中管理是这样描述的，“有条件的企业，要逐步建立资金结算中心，统一筹集、分配、使用、管理和监督资金活动”；企业财务通则规定，“企业集团可以实行内部资金集中统一管理。但应当符合国家有关金融管理等法律、行政法规规定，并不得损害成员企业的利益”，近几年来，资金集中管理也得到国务院国资委的高度重视，国资委在中央企业总会计师工作职责管理暂行办法中明确规定，总会计师应“制定资金管控方案。组织实施大额资金筹集、使用、催收和监控工作，推行资金集中管理。”由此可见，资金集中管理完全符合国家现行法律、法规，也是当前环境下企业集团加强管控、应对危机应积极采取的有力措施之一。编辑资金集中管理的目标和特点3目前，很多集团公司都具有资产多、规模大、子公司分散、现金流量充足或参差不齐等特点，其内部也可能没有大量的内部往来结算，但只要集团公司所属各企业合计沉淀有大量资金，有提高整个集团资金使用效率的愿望，资金集中管理便是一个效益巨大的选择。资金集中管理所要达成的目标是：通过建立资金管理中心，加强对集团所属企业资金的宏观调控，盘活存量资金，调剂资金余缺，加速资金周转，降低财务费用，促进资源的优化配置。资金管理中心是在集团公司财务部门内部设立的、办理内部成员单位现金收付和往来结算业务的专门机构。资金集中管理的特点表现在：(一)内部成员单位是独立的核算单位内部成员单位都具有自己的财务部门和各自的银行账户。集中在资金管理中心的资金不改变其所有权和经营权。(二)收支两条线的运作流程先集中内部成员单位的现金收入，再由资金管理中心根据成员单位上报的现金预算，向各成员单位拨付各自所需的货币资金，同时监控资金的流向和使用情况。(三)对于成员单位之间的内部往来结算不再通过银行成员单位之间的内部往来结算由资金管理中心通过“走账不走钱”的方式进行内部结算，大大降低了整个集团公司的资金需求量。这样以富余的银行存款来偿还银行贷款，将会大大降低银行贷款的数额，降低财务费用。(四)统贷统还和内部借款内部成员单位不单独从银行贷款，由资金管理中心实行统贷统还，保证整个集团的资金需求量。(五)成员单位与资金管理中心之间形成存贷关系各成员单位可以向资金管理中心进行内部存款、内部借款和还款，实行有偿存贷制度。编辑资金集中管理的主要业务流程3资金管理中心作为整个集团公司的资金管理机构，负责集团内资金的集中统一管理。其主要工作内容包括：测算整个集团公司的资金需用量，统一对外融资；按全面预算管理的要求进行集团内资金的上划与下拨i办理成员单位之间经济业务的内部结算；调剂资金余缺，计算、收取和拨付内部资金占用费；对成员单位的资金使用情况进行监督和考核等。要保证资金集中管理模式的成功实现，必须借助于计算机网络技术，通过信息化来构建资金集中管理系统。针对资金管理中心上述的主要工作内容，资金集中管理系统需要设计出如下一些主要模块，来完成资金集中管理的整个业务流程，即：资金预算管理、资金划拨管理、内部结算管理、借还款管理、资金占用费管理、账务与报表管理、综合查询等。每个模块又分别设置一些子模块，处理不同的业务。资金集中管理各模块的系统功能见图1。(一)银行账户管理集团公司在进行资金集中管理之前，需要对资金管理中心和所有成员单位的银行账户进行清理，以便集中管理。资金管理中心在所有协作银行(一般选择两到三个协作银行)各开立一个账户，既是收入账户，也是支出账户。通过该账户办理内部成员单位收入的上划和预算资金的下拨等业务。各成员单位在所在地协作银行的分支机构中选定一家开立一个支出账户，另外选择一到两家协作银行开立一到两个收入专户。收入专户反映成员单位的各项收入及上划资金管理中心的款项；支出账户是成员单位的基本账户，反映资金管理中心拨入的款项以及成员单位的各种支出。除收入专户和支出账户之外的原有其他账户应逐步清理。(二)增设会计科目资金管理中心和成员单位均需增设“内部存款”和“内部借款”两个一级科目。“内部存款”科目对资金管理中心来说。核算的是收到的各成员单位的上划款项，以及下拨到各成员单位的款项；对成员单位来说，核算的是上划到资金管理中心的款项，以及收到资金管理中心的拨入款项。“内部借款”科目对资金管理中心来说，核算的是借给成员单位的款项，以及收到的成员单位的还款；对成员单位来说，核算的是从资金管理中心的借款，以及归还资金管理中心的款项。另外，资金管理中心和成员单位均在“财务费用”科目下增设“内部资金占用费”明细科目，该科目核算收付的内部资金占用费。(三)资金预算管理资金预算管理的基本处理原则是网上处理与网下协调相结合。各成员单位将初步核定后的预算方案在资金管理系统的预算管理模块录入上报。每年年末填写下一年度的分季度的年度现金预算表，再据此在每月月末填写下一月的分旬的月度现金预算表。资金管理中心对各成员单位的月度预算计划进行核准