富士康快速成长的启示与危机讲义(doc 7页).doc

n 当前文档修改密码：8362839富士康快速成长的启示与危机(1)郭台铭的婚讯充斥着大大小小的媒体。这位台湾首富，已经不止一次让媒体吃惊了。富士康1974年还是生产电视机塑料旋钮起家的小厂，经过三十多年的发展，现已发展成为全球IT、消费电子产品制造领域毋庸置疑的霸主。在零部件方面，富士康生产电脑机壳、内存扩展槽、显卡、风扇等除CPU和内存外的等几乎所有电脑零件。最终产品方面，鸿海生产的包括电脑、手机、游戏机、MP3播放器、显示器、数码相机等。强大的电子组件和模块制造能力为富士康在最终产品代工领域的快速扩张奠定了基础，在众多领域已经成为行业领先企业。2000年，富士康进入手机代工领域，到2005年已成为全球最大的手机代工厂；2006年，富士康成为全球最大的数码相机模块代工厂。目前，富士康的客户包括众多国际著名电子品牌，其中不少甚至是同一产品领域中的竞争对手。个人电脑领域：戴尔（Dell）、惠普（HP）、联想（Lenovo）和索尼（Sony）等；消费电子领域：索尼、苹果（Apple）、任天堂（Nintendo）和微软（Microsoft）等；移动通讯领域：诺基亚（Nokia）、摩托罗拉（Motorola）和苹果等；富士康的快速扩张已使其成为全球最大的EMS（Electronics Manufacturing Services）厂商。2004年，富士康 以172亿美元的营业额首次成为全球第一大3C代工厂。据统计，2007年，富士康在中国大陆的员工有75万人之多。庞大帝国的由来：战略三部曲那么，富士康是如何实现如此快速的发展的呢？通过对富士康发展战略和内部管理方式的研究，我们发现，富士康的成功主要源自三个方面。第一步，发展制造领域的核心竞争力，赢得更多的客户从公司创立之初，富士康就专注于精密模具的设计制造能力，最终形成了以精密模具为核心的技术竞争力。富士康精密模具的设计制造能力的培养可分为三个阶段：手工作坊阶段, 机械加工阶段, 和eCMMS（Component、Module、Move、Service）阶段。在1975-1980年的创业初期，鸿海依靠模具作坊的师傅手工开模，此后开始自行培养模具人才，初步形成模具研发、制造能力；随着信息时代的到来，1980-1999年间，鸿海进入了精密模具的机械加工阶段，生产规模得到不断扩大。在此期间，鸿海成立了化学电镀部门、采用CAD/CAM电脑辅助设计，并对新式设备进行了较大规模的投资。通过不断提高模具精密度，鸿海能够规模生产不同品类、材质和用途的精密模具。随着1999年以来网络时代的兴起，鸿海的模具生产进入eCMMS阶段，实现从原始物料加工到零部件制造到终端产品设计制造的垂直整合。一地设计：在战略客户生产中心附近建立“研发设计、工程测试、快速模具/样品制作”机制，与客户同步开发新产品，缩短量产上市时间三区制造：迅速开出模具，在最短时间内在遍布亚洲、北美、欧洲三个主要市场的制造基地布置生产，统合采购、制造、品管等各流程，迅速扩充产能全球交货：投资3000万美金开发ERP系统，保质、保时、保量地把货物交到客户指定地点，实现零库存图2. 鸿海“三阶段”的核心竞争力培养战略由精密模具技术支持的新技术网络，包括复合纳米加工技术等（见图2）为鸿海未来发展奠定技术基础。伴随着鸿海模具制造能力的不断提升，鸿海的产品也开始从简单到复杂、从上游向下游的延伸。在手工制模时代，产品主要是电视机旋钮等塑料制品。在机械制模时代，鸿海选择了自己掌握较多技术、并且拥有广阔市场空间的连接器产品。利用手工制模时代积累的经验，鸿海一开始就拥有了至少40%-50%的电脑连接器生产技术。而连接器产品的快速发展，也促进了模具工艺的提升，鸿海开始逐步生产更为高端和精密的电脑连接器。在模具制造能力的支撑下，鸿海的产品线从连接器延伸至机壳、内存扩展槽、显卡、风扇等除CPU和内存外的所有电脑零件。高精度的模具使得各零件之间组合装配容易进行，鸿海通过其模具制造能力、零部件生产能力配合，形成了准系统生产能力。最终，借助自身垂直整合的成本和快速反应优势，鸿海开始全面涉及电脑、消费电子、通讯等最终产品的制造目前鸿海的产品包括电脑、手机、网络通讯设备、液晶显示器和游戏主机等。利用“高品质”与“快速客户响应”的竞争优势，切入客户的商业流程。鸿海把自身的科技研发能力集中到制造领域上来，为客户带来高品质的制造服务，赢得客户的认可。通过在客户周围设立研发中心和制造基地等组织结构的安排，提高对客户的反应能力。通过“逆向垂直整合”，实现“规模经济”（Economy of Scale），提高制造服务的价格竞争力。由于鸿海承诺不发展自身品牌，因此不会与客户发生竞争关系，许多客户纷纷把自己的产品转移给富士康代工。例如，随着诺基亚转型成互联网公司，2007年来自诺基亚的订单占了鸿海手机代工业务的二分之一。鸿海的商业模式与客户商业流程的融合第二步，拓宽服务范围，扩大鸿海在客户的商业流程中的作用与客户结成紧密的商业伙伴，形成“（客户）设计与品牌+（鸿海）制造”的商业模式。鸿海利用自身的技术与制造实力，与诸多客户展开共同的研发，由OEM或者ODM制造升级至JDM的全方位服务。OEM（Original Equipment Manufacturer）指按照客户委托合同进行产品开发和制造，使用客户的商标，由客户销售或经营的合作经营生产方式；ODM (Original Designed Manufacturer) 指原始设计制造商，它可以为客户提供从产品研发、设计制造到后期维护的全部服务。鸿海的定位是JDM (Joint Design Manufacture 或者 Joint Development Manufacture)，指与客户共同研发新产品，深度介入客户的商务流程，与客户共同提升、发展。在多年的经营中，鸿海与IBM、惠普、索尼等建立了长期稳定的联系。消费电子产品的特点是产品生命周期短，必须尽速占据市场，满足消费者需要，否则面临被市场淘汰的危险。鸿海的快速反应和强大制造能力，是缩短新产品上市时间，迅速占领市场的利器;同时，关键客户的订单是满足鸿海超乎寻常的生产能力的关键。鸿海的客户可以专注于“产品设计”与“市场推广”两个具有优势的过程；鸿海则占据了支撑其批量生产能力的市场。在制造之后，鸿海还为客户提供物流与协助分销等服务，进一步的加强了与客户商业流程的融合。第三步，由“制造”向“科技”的战略转型，丰富产品线，同时向上游延长“垂直整合”链条同所有奉行“总成本领先战略”的企业一样，富士康最大的弱点在于其商业模式容易被复制，强大竞争对手的出现是其战略转型的重要原因。从制造手机电池起家的比亚迪公司，同样凭借着自身的低成本优势切入手机代工制造领域，并迅速发展成为鸿海最重要的潜在威胁。摩托罗拉、诺基亚等厂商为了防止鸿海垄断整个制造环节，纷纷把自身的部分订单发放给比亚迪，更加速了比亚迪的发展。劳动力与土地成本的上升，是鸿海的生产基地向中国其它地区转移的外在原因。劳动合同法从2008年开始实施，给企业的运行带来了成本上的巨大压力，鸿海不得不把生产基地转移至劳动力更加低廉的中国内陆地区。鸿海的规模迅速增长，在深圳等发达地区已经遇到了土地、能源、环境和人口等多方面的瓶颈。面对模仿者的竞争，鸿海通过“收购”和“合资”将业务延伸到其它业务领域，同时又筑起“知识产权”樊篱，提高代工市场准入门槛。富士康还创立光电事业群，向数码相机和液晶电视产业延伸。2006年，鸿海收购普立尔科技（Premier Image Technology Corp.），得到了画质补偿与机壳加工技术以及玻璃模压镜头生产能力，使富士康拥有了“像佳能一样的完整的相机开发能力”。鸿海通过并购生产液晶面板与液晶模块的台湾群创光电，进入了液晶显示产业。通过对研发的加强以及延伸至上游的镁铝合金产业，鸿海的产品制造范围将进一步的扩大。通过与内地企业合资，鸿海将镁铝合金产业与自身的精密模具、电子产品制造等能力相结合，迅速进入汽车零部件以及汽车电子领域。为了延伸鸿海的物流管理能力，整合产业价值链，增加与客户的议价筹码，鸿海还建立了赛博、红利多电子终端产品卖场。1999年底，第一家赛博数码产品卖场在上海开张，截至2006年，已发展到40家，遍布全国32个主要城市，全年营收超过900亿元人民币。针对同行业的模仿者，主动保护企业自主知识产权，保证鸿海的先行优势。依托强大的法务部门对抄袭行为和关键人员的非正常流动采取法律行动。鸿海战略两大支点：生产布局和人力资源实现鸿海发展战略的两大杠杆是生产布局和人力资源管理。生产布局：“快速客户响应”和“总成本领先”围绕客户的产品开发与生产使得鸿海代工的产品能够迅速的上市，为客户赢得时间。首先，鸿海的研发优势集中于客户所不熟悉“模具”等制造领域，与客户创建合作基础，实现优势互补。2002年，富士康与索尼共同成立PlayStation 3研发小组，联合进行下一代游戏主机的研发。苹果公司的研发人员经常与鸿海的设计部门交流，对产品的外观、材质等方面进行共同的研发合作。鸿