2019年民营医院行业调研报告

2019年民营医院行业调研报告 2019年5月目录1.民营医院行业概况及现状41.1民营医疗发展大势所趋，2018年政策鼓励力度持续加大41.2民营医疗规模迅速发展，2018年数量已达公立医院的1.65倍51.3综合医院为主，民族医院有待增加51.4公立递减，民营高歌52.民营医院行业存在的问题62.1多点执业解决民营医院医生资源问题62.2分级诊疗和医保定点资格解决民营医院患者来源72.3民营医院诊疗人次不敌公立医院82.4民营医院卫生技术人员数量不敌公立医院82.5民营医院床位数不敌公立医院92.6技术水平上不去92.7医保红利时代正在过去102.8蛋糕已被瓜分殆尽！102.9市场竞争将持续加剧112.10躺枪事件不断上演112.11管理不升级或将破产113.民营医院行业市场分析124.民营医院行业发展趋势分析124.1注重人才和品牌战略124.2走规范化发展道路134.3继续保持服务优势134.4民营医院向高端服务市场方向发展134.5基层医疗需求快速放大，民营医院将获发展空间145.民营医院行业市场竞争格局146.民营医院行业政策及环境分析177.民营医院行业发展前景198.民营医院行业投资分析238.1医疗实力是基础，独占资源是市场238.2打价格战的本质就是拼搏性价比248.3医院支柱业务是专科的重中之重271.民营医院行业概况及现状1.1民营医疗发展大势所趋，2018年政策鼓励力度持续加大民营医院，指经济类型为国有和集体以外的医院，包括联营、股份合作、私营、港澳台投资和外国投资等医院，是医疗体系的重要组成部分。近几年来，公立医院疯狂扩张，导致负债累累，民营医疗逐渐成为市场趋势。为鼓励社会办医，国家从顶层开始不断发力，逐步放开政策限制。由此，民营医疗逐渐兴盛，民营医院、诊所得到了大力发展，同时也出现了许多新兴的医疗业态，包括医生出来单干形成的“医生集团”，还有从医院独立出来的“第三方独立医疗机构”，还有依托互联网等新技术形成的“互联网医院”等等。这些新业态的出现，为我国医疗卫生事业注入了活力，让整个医疗生态日臻完善。2018年，国家继续沿用以往方针，放开增量市场，鼓励社会办医。2018年6月，国家卫生健康委员发布了关于进一步改革完善医疗机构、医师审批工作的通知。该通知指出，除三级医院、三级妇幼保健院、急救中心、急救站、临床检验中心、中外合资合作医疗机构、港澳台独资医疗机构外，举办其他医疗机构的，卫生健康行政部门不再核发设置医疗机构批准书，仅在执业登记时发放医疗机构执业许可证。换句话来讲，二级及以下医疗机构设置审批与执业登记将“两证合一”，大力推动了民办医疗结构的审批效率。1.2民营医疗规模迅速发展，2018年数量已达公立医院的1.65倍在国家的大力推动下，民营医疗快速发展，其近年来的普遍增速在10%以上。2014年中，民营医院的数量正式超过公立医院，此后更是拉开距离，至2018年9月底，全国民营医院数量达到约2万个，是公立医院的1.65倍。2013-2017年，我国民营医院年均复合增长率达到13.48%。1.3综合医院为主，民族医院有待增加从医院类型来看，综合医院、专科医院、中西医结合医院领域，民营占有明显优势，而在中医医院和民族医院，公立医院数量更多。其中，综合民营医院因提供医疗服务项目最多，收入来源最广而数量最多，占比60.14%；民资医院则因为主要布局在少数民族聚居区，而我国少数民族聚居区数量相对稀少而占比小。1.4公立递减，民营高歌过去几年，公立医院数量呈现递减状态，而民营医疗机构无论数量还是规模都一路高歌猛进。据前瞻产业研究院发布的民营医疗行业市场前瞻与投资战略规划分析报告数据显示，2017年末，全国医院31056个，比上年增加1916个。其中公立医院12297个，比上年减少411个，民营医院18759个，比上年增加2327个。2.民营医院行业存在的问题2.1多点执业解决民营医院医生资源问题我国医疗体系长期以来公立医院占绝对主导地位，医生体制内身份感强烈，叠加医院也对医生人才流动层层设阻，造成医生特别是高素质的人员不愿或者无法流动到民营医院。医师多点执业是指医师于有效注册期内在两个或两个以上医疗机构定期从事执业活动的行为，能够解决目前我国公立医院人才流动困难，而民营医院医生质量和数量均不足的难题。从2010年以来，北京、上海、广东、江苏和山东等多个省份发布了允许医师多点执业的细则。2.2分级诊疗和医保定点资格解决民营医院患者来源影响民营医院发展的另外一个枷锁是病患来源问题。长期以来，由于医疗资源分布失衡，而且人民就医习惯向大医院集中，造成我国三级等高等级医院人满为患，而二级或基层医院患者却门可罗雀的局面。民营医院相对公立医院，发展历史较短，大多数是二级及以下医院，在当地医疗市场地位和名声欠缺，病患来源问题更加突出。分级诊疗目的在于理顺就医秩序，引导患者选择合适医院就医，避免大医院治小病，中小医院吃不饱的医患错配；在具体实施上，采取不同医保报销比例等经济手段、社区首诊按需转诊制度引导就医秩序。针对医院医保定点资格认定上，给予民营医院同等公立医院地位，医保患者来源增加民营医院医疗服务量。2.3民营医院诊疗人次不敌公立医院2017年公立医院诊疗人次29.5亿人次(占医院总数的85.8%)，民营医院4.9亿人次(占医院总数的14.2%)。公立医院入院人数15595万人(占医院总数的82.4%)，民营医院3321万人(占医院总数的17.6%)。相比较公立医院，民营医院的发展“多而不强”，总体仍处于被边缘化的地位。2.4民营医院卫生技术人员数量不敌公立医院2017年末中国医院卫生技术人员578.5万人，公立医院卫生技术人员468.5万人，比上年增加19.4万人，占比81.0%。民营医院卫生技术人员110.0万人，比上年增加17.6万人，占19.0%。目前，公立医院优秀医疗人才依旧不愿到民营医院从业，民营医院面临人才短缺问题。2.5民营医院床位数不敌公立医院2017年末，全国医院床位612.0万张，比上年增加43.1万张。其中，公立医院床位4631146张，比上年增加175908张，床位占75.7%。民营医院床位1489338张，比上年增加255701张，占24.3%。目前，民营医院的服务能力远不及公立医院，核心问题是民营医院缺乏优质人才。优质医疗人才是医疗行业核心资源，但是他们都集中在公立医院，人们就医习惯也是在公立医院。国家出台医生多点执业政策，将极大地推动多点执业，促进社会办医。此外，如何在患者中建立良好口碑、吸引患者就医，是民营医院发展中一个亟待解决的问题。2.6技术水平上不去在近日的一次社会办医圆桌论坛上，关于社会办医的突破主要靠技术还是模式创新的探讨中，在座的民营医疗界6位嘉宾一边倒地选择了看好模式创新。一位民营医院管理者直言，拼技术目前并不是民营医院的优势，顶级的技术人才基本上还是聚集在公立医院，科研领域民营医疗劣势明显，因此很长一段时间，民营医疗还是会走差异化发展道路，把公立医院服务体验的短板和市场空缺弥补起来。据看医界了解，目前一些以技术为核心的民营医院可谓经营惨淡，以一家质子重离子治疗为特色的医院为例，投入重金但却很少有患者问津。2.7医保红利时代正在过去超级医保局的成立，对于民营医疗意味着什么？过度医疗、骗保的时代或将被终结！可以说，至少在基本医保领域，医保正在快速挤压不合理支出，对于以药养医状况更为严重的民营医疗来说，医保红利正在逐步退去，医保紧箍咒或将把一大批还试图不法吸医保基金血的民营医院踢出医保序列。而且,一些胆子太大的民营医院管理者还或将面临牢狱之灾。2.8蛋糕已被瓜分殆尽！那么商保指望得上吗？一位商业健康险专业人士向看医界直言，商业健康险市场近年来发展缓慢，商业健康险蛋糕几乎瓜分殆尽，典型的僧多肉少，这也是一些高端民营医院无法复制扩张的主要原因之一。对于不少民营医疗机构希望和商业险合作的现状，该商业保险人士直言，想骗商业保险的钱很难，因此对于一些不遵循临床路径、诊疗行为不规范的民营医院来说，进商保的可能性不大。2.9市场竞争将持续加剧随着社会办医政策的大放开，蓝海何时开始泛红只是时间问题，大批资本的涌入，让不少从业者颇为忧心，社会资本扎堆建医院容易，但患者从何而来、优质医生资源从何而来的难题对于不少民营医院来说尚未攻克。抢占医院壳资源的战争硝烟四起，但随着民营医院准入门槛的持续放开，同行竞争将加剧，恶性竞争事件或将不停上演。2.10躺枪事件不断上演一个魏则西事件，让不少莆系医院关门倒闭，事实上，由于医疗市场尚未实现有效的市场化优胜劣汰，类似令整个行业蒙羞的事件还将会不断出现，民营信任危机的警笛仍在长鸣，一些规范的民营医院躺枪再所难免。而且在品牌建设方面，不少，民营医院在互联网、新媒体时代，品牌建设方式过于传统，错失社交媒体时代的粉丝经济红利，并错把品牌建设等同于做广告，导致医院的品牌建设花了很多人力物力财力，缺迟迟无法发挥生产力。2.11管理不升级或将破产有多少民营医院院长又兼任董事长？有多少民营医院是家族企业？又有多少民营医院换院长如走马灯？这些问题都是不少民营医院老板的心头之痛。更为尴尬的是，医院好不容易熬过了生存期，迎来发展期，在盈利面前，不健全的薪酬制度和股权分配体系，往往容易导致“窝里斗”，甚至导致核心团队分崩离析的悲剧。 3.民营医院行业市场分析统计数据显示，截至2015年底，中国民营医院数量为1.45万个，同比增长15.7%;截至2016年底，民营医院数量超过1.64万个;截至2017年底，民营医院数量达到1.8万个。预计到2018年中国民营医院数量将达到2.03万个，未来五年(2018-2022)年均复合增长率约为9.04%，2022年中国民营医院数量将达到2.87万个。4.民营医院行业发展趋势分析总体而言，近几年，民营医疗在数量上取得了飞速的发展，但是结构上，区域上发展不均衡，更面临着人才瓶颈。未来，民营医疗想要持续实现长远发展，可以考虑如下建议：4.1注重人才和品牌战略民营医疗机构应将引入人才列入其发展战略的首位。同时注意塑造医疗机构品牌，扩大其影响力。4.2走规范化发展道路除了在经营过程中严格按照监管部门的要求进行日常经营外，民营医疗机构自身也应该建立规范化的制度，包括财务制度、晋升制度、药品管理制度、采购制度等。通过规范化管理，对于提高人才吸引力、增强医院经营管理、降低医疗事故等均具有重要意义。4.3继续保持服务优势民营医疗机构在服务上一直优于公立机构。随着公立医院改革的进行，以及民营医疗行业的发展，未来市场竞争将会加剧。在竞争市场化的前提下，良好的服务也将成为核心竞争力之一。4.4民营医院向高端服务市场方向发展随着国家医疗体制改革的逐步推进，国家及地方政府相继发布了一系列关于鼓励多种形式、多种渠道投资发展医药卫生事业的政策措施，明确为民营医疗机构的发展提供政策扶持，支持民营资本投资开办专科医院等各种特色医疗机构，鼓励民营医疗机构提供基本医疗服务，同时引导和促进民间资本投入高端、特需服务市场，满足群众不同层次的医疗卫生服务需求。民营医院具有经营灵活、资本自由等优势，未来民营医院在提供基本医疗服务的同时，将逐渐进入高端、特需服务市场，以满足不同层次的医疗卫生服务需求。以美国为例，公立医院占医院总数的比例不足三分之一，公立医院主要为低收入人群提供保障性医疗服务;私立医院主要定位于有医疗保险的普通人群，满足大部分美国人民的医疗需求，并提供主要的高端、特需医疗服务。4.5基层医疗需求快速放大，民营医院将获发展空间随着医疗服务行业的改革深入，医疗服务体系将进一步完善，分级诊疗模式逐步推行，基层医疗需求快速放大;行业生态将逐步优化，医疗服务价格改革带来的市场格局变动、资源配置转移会加快民营医院的发展，服务质量和运营能力将成为民营医院未来的竞争重点。5.民营医院行业市场竞争格局众所周知，民营医疗更多是通过多样的投资行为带动发展起来的，竞争的差异化特点显然不明显。现实情况是，民营医疗竞争同质化的普遍和明显，更多是面临增长瓶颈，而缺少差异化的判断。实际上，民营医疗缺少差异化这是在一定的政策执行情况下一种无奈的结论。基于民营医院对业务都有快速发展的需求，但技术是瓶颈。民营医院缺的是对技术有远见的视角，民营医院在边缘创新期待出现新的局面过程中，一路仍然采用最开始的那套架构，结果是一路问题频出。对于一些中小民营医院来说，提升效率和完善造血能力将成为其核心指标之一。但对于有志于重拾往日辉煌，被寄予厚望的民营医院来说，这远远不够。如果用一个字来形容，那就是变。只有在证明医院价值，靠近市场消费者方面有所突破，凸显核心专业技术战略的差异化服务，提供不一样的医疗服务体验，这不仅是民营医院当下应该直视的问题，更是民营医院能够活下来的最好理由。比如，当医院运营察觉到医院收入在减少，病人正在离开医院，而到另外一家医院就诊，已经表明在没有充分准备的情况下，就会自然而然被动地卷入了竞争。而另一些医院则通过引入市场营销管理体系，则会主动地加入到竞争中。这对于医疗服务的体验来说，不是同质化的问题，而恰恰是彰显质量差异化能力的问题。至于哪家民营医院的差异化体验更好，则取决于民营医疗的资源禀赋和团队气质差异，不同医院不同场景的差异还是明显的。对于用户而言，如果医疗服务质量有保障，而且在套餐消费上没有各种防不胜防的小动作，又何须去劳烦客服。但凡找客服的事情，客服麻烦，用户自己往往都是问题没得到有效解决，反而又添了新堵。通常民营医院客服，答非所问或者呆板的问题选择流程，不是提升用户体验，而是增加了用户反感。所以说，差异化医疗服务体验才是民营医疗争夺用户的最核心竞争力，还得在用户的最大痛点上下功夫。从医院业绩目标管理的角度看，一个竞争策略的选择，或为了优化内部管理以提升效能降低成本，或推陈出新吸引更多的用户，或强化优势功能提升活跃，或提升用户满意度。总之，以用户为中心提升用户体验，都是需要进行额外投入的。所能拿出的资源配套的能力也是不同的，这实际上是一个与成本效益相关的问题。因此，如何扭转竞争比较同质的被动局面，有效的评估增强用户体验的投入产出，这不是一件容易的事情。那么，民营医疗业务增长业绩从哪里来？渠道下沉和深耕运营成为唯二法门。借助医疗健康的发展，将现有的存量和资源转化为先发优势，构建可持续的盈利增长点，提升效率和造血能力就成为必须。从根本上整体改善效率低、执行力差的困境，靠操盘手开阔的视野和敏锐的观察，靠医院做长久的生存机会和挑战战略。这个战略不仅要考虑长期战略，每个季度、每年的短期策略同样重要。用心做医院，是自我的，是独立的，是向内看；用服务做医院，是客观的，是向外的。通常前者创新，而后者更具商业价值。6.民营医院行业政策及环境分析2016年10月，“健康中国2030”规划纲要发布，提出优先支持社会力量举办非营利性医疗机构，推进和实现非营利性民营医院与公立医院同等待遇。鼓励医生利用业余时间、退休医生到基层医疗卫生机构执业或开设工作室。破除社会力量进入医疗领域的不合理限制和隐性壁垒。2016年12月27日，国务院印发“十三五”卫生与健康规划，提出到2020年，社会办医院床位占医院床位总数的比重将由2015年的19.4%提升至30%以上。当前，为应对看病难问题，我国政策层面一方面推动分级诊疗，理顺就医秩序外，另外继续扩大医疗资源的总量供给，着力提高医疗可及性，尤其是鼓励社会办医。自2010年开始，国家分别在国务院和部委层面密集出台鼓励社会办医的各项政策，相继印发关于鼓励和引导民间投资健康发展的若干意见（2010年5月）、关于促进健康服务业发展的若干意见（2013年）、关于加快发展社会办医的若干意见（2014年）、关于促进社会办医加快发展若干政策措施的通知（2015年）、医疗机构设置规划指导原则(2016-2020年)（2016年）等政策，鼓励社会资本不断注入医疗行业，使民间资本开办医院成了一种新趋势。在开办上，留出发展空间；在运营上，给予民营医院与公立医院医保定点医疗机构资格认定同等待遇，解决民营医院在开办过程中由于无法医保报销，患者来源不足问题。2010年以来国家密集出台的鼓励民营医院发展政策 7.民营医院行业发展前景虽然数量有大幅增长，但实际市场占有率并不高。数据显示，2015年，公立医院诊疗人次27.1亿，占比达到88%；民营医院诊疗人次3.7亿，占比只有12%。民营医院的竞争力薄弱，一方面是医疗纠纷频发、污名化难除、公众偏见深等影响，另一方面是人才、资金、学术等方面有着天然劣势。因此，与公立医院相比，民营医院除了在数量上取胜，其他如规模、诊疗人次、服务能力等方面均远不如。未来，民营医院要发挥应有作用，必须摆脱广告营销方式，集中精力打造精品服务、塑造良好形象、吸引专业人才等。长期来看，随着政府取消各类限制，不断进行松绑，民营医院还有非常大的发展潜力，未来发展前景良好。不过，目前存在问题较多，需要多方共同努力，给予民营医院更多发展机遇及时间。总的来说，在政策鼓励下，民营医院前景值得期待。其中，专科连锁医疗机构和高端医疗机构，将是民营医院重点发展方向。趋势一：专科建设是“捷径”与建设综合性医院相比，民营医疗机构走专科化的发展之路，不失为短平快的“捷径”。从医疗行业特征来看，该行业投资回报周期长，成本压力大，建设专科医院可加强成本控制，缓解资金压力。同时，医疗行业多提供体验式的服务，患者口碑对医院至关重要，民营专科医院的主营业务方向明确，可集中精力打造某项专科，有利于提高患者的满意度和认同度。另外，就医疗机构之间的关系而言，民营医院和公立医院应相互补充、错位经营。社会资本在政府的引导和鼓励下，进入一些公立医院较为薄弱的专科领域，有利于优化医疗服务市场，提高社会效益。对于民营医院来说，也能避开和公立医院的直接“较量”，争取发展空间。北京市政协委员、美中宜和医疗集团总裁胡澜博士曾公开表示：“鼓励社会办医的政策将缓解公立医院就医难的问题，同时也给民营医院带来了发展的契机。民营医院发展将在2014年迎来春天，而专业化是出路。”北京英智康复医院院长关晓立接受中新网健康频道采访时表示：“专科化应该是社会资本办医的主流，容易提升服务的品质，盈利能力更强，复制能力也更强。”趋势二：品牌化是不二之选随着经济水平的不断提高，人们对医疗消费提出了更高的要求，从最开始的救死扶伤，逐渐演变为追求健康、追求优质生活、以品牌为导向的消费活动。北京年轮骨科医院院长尹祥洲认为：“医疗行业将迎来理性消费时代、知识经济时代和微利时代，这些特征，决定民营医疗机构必须进入以患者满意度和忠诚度、医院的知名度和美誉度为中心的品牌经营时代。”由此可见，品牌化已成为社会资本进入医疗行业的不二之选，只有实施品牌经营战略，才能创造优势，增强竞争力。决定民营医院必须重视品牌建设的另一因素，是现阶段民营医疗行业现状。综观前些行业发展，社会认同度低、陷入信任危机是突出问题，部分民营医院虚假广告、大处方、乱收费等现象屡禁不止，使得整个行业为此“蒙羞”。可见，在未来几年，品牌化将是民营医院在行业大洗牌中站稳脚跟的必要条件。趋势三：“公”、“私”合作 优势互补尽管属于不同的医疗体制，但是在战胜疾病、服务健康的层面上，公立医院和民营医院具有高度一致性。二者加强合作，可提高各自的服务能力和水平，实现资源共和互惠互利。谈到这一话题时，关晓立认为：“公立医院拥有技术、人才的优势，民营医院拥有资金运作的优势，二者强强联合，有利于缓解医疗资源的紧缺。”民营医院和公立医院的合作形式多种多样，内部会诊、双向转诊是较常见的一种。民营医院如遇疑难重症患者，可邀请公立医院相关专家会诊，共同制定最佳方案；同时，公立医院也可将相关病人转到专科民营医院，发挥专科优势，优化医疗资源的使用效益。另外，民营医院也可与社区医院开展横向合作，结合当地居民的主导需求，开展健康管理和教育。民营医院的资金流动相对灵活，社区医院则拥有稳定的工作场所和医务人员，双方的合作，在减轻社区医生负担的同时，也有助于民营医院走近百姓、创建知名度和公益形象。尽管民营医院和公立医院的合作是一种趋势，但是正如尹祥洲所言：“如何达到公立医院、民营医院和广大患者的三赢，还有待进一步探索出合理、统一、高效的合作模式。”趋势四：“做中端，看高端” 服务大众人群才是王道越来越多的民营医院，把舒适的诊疗环境、周到细致的服务作为医院宣传的重点，所以“高端医疗”也成为行业内的热点话题。不言而喻，社会上确实有一部分民营医院，实现了高品质、高性价比和高价位的完美融合，得到了部分患者尤其是高收入、高度重视就医体验人士的青睐。不过，就当下来看，这毕竟是少数案例，而且在近期内这种状况不会发生太大转变。医疗服务的核心是疗效，如果民营医院能把疗效和服务形成合力，必定能在市场中占据一席之地；但是高品质的医疗服务是否一定与高价位挂钩，尚需时日检验。做好中端市场，服务大众人群，同时以高端的标准要求自己，争取提供更高水平的医疗服务，是民营医院管理者必须谋划的事情之一。8.民营医院行业投资分析8.1医疗实力是基础，独占资源是市场就以目前专科医院之间价格战怎么来打说，不少专科医院把价格战和高投入当做自己追求市场份额的唯一目标。我以为，追求市场份额永远是一个战术性目标，真正的问题，是要想清楚当自己医院的医疗实力这个硬指标，有占据这个市场70%到80%的把握时，要想一想一个市场最关键resource是什么？医院还有哪些资源是不具备扩张性的，是具备相当高的独占性的。当医院占完了这个市场之后，可能别家医院就进不来了。一个典型的实例就是同一个城市为什么会有同质化专科医院的资源？因为专科医院同一个城市区域是不可能高速扩张的，这是一个独占性的资源。如果优势专科医院运营到一个终局游戏的时候，肯定是要把一些关键的独占资源拿到手，这样才能够保证医院业绩的模式长期可持续。通常专科医院独占资源的时候，就要分阶段，譬如，可能有5%的时候，医院对独占资源或者某些资源有一个进入性，这种资源至少可以用;当医院有25%的时候，医院对某个病种独占资源可能有一定的控制力;当医院对某些市场份额达到50%的时候，医院就可能对某一些独占资源有完全的掌控力，可能排他。基于每一个市场的格局都是不一样的，尤其是线级市场，表现不一。但关键是说，对医院所处的一个 addressablemarket（潜在市场）要想清楚，哪些是独占资源，这些独占资源，医院需要多少市场份额才能够从量变到质变，这几个点要清晰出来，然后价格战也好，大投入推进也好，总之，整个的推进都是有一个非常明确的阶段性目标的。49%可能都是没有意义的，52%可能就要浪费了，50%刚刚好。如果把计划制订的非常清楚，当医院加速，就不要做填油战术，因为有很多医院看着是亏钱换增速，是完全没有意义的。8.2打价格战的本质就是拼搏性价比医院目标非常明确：今天的市场份额是5%，我认为到了15%，我需要把这个资源、使用权限或我的accessibility进行量变，当有非常清晰计划时，应该制定的一个战术方案是，用最短的时间，一把钱砸下去，一次性达到15%，马上打桩把这个资源给锁掉。所以说，亏钱的速度不是一个线性增长，而阶梯性、台阶式的才是比较好的方案。当医院要开始亏钱的时候，要亏得越多越好，亏得越快越好，因为这样，竞争对手不能够防范。当医院亏到点立刻要收掉，因为已经达到目标了，50%刚刚好，51%就行了，然后打桩把资源给占住。当别家医院再抢市场份额你的医院就可以等一等，为什么呢?有可能当你医院掌握20%市场的时候，别家医院可能也有进入权，你防也防不了。如果20%到50%是你医院今天的财力，是你医院周边的ecosystem（生态圈）且整个人力所不具备的时候，也只能够让别家医院也做上来。但这个游戏节奏是要自己控制的，所以价格战不要被别人拖着走，被别人拖着走的价格战是非常容易被拖到沟里去的。因为你并不知道别家医院的战略目标是什么，如果别家医院一打你就反击这是不行的，所有的价格战都要主动发动，千万不要被动发动。在发动价格战以前，医院要想得很清楚，第一、医院的战略目标是什么，医院阶段性要的市场份额是多少，多少量医院可以锁资源，到了这个点之后怎么样锁资源？第二、如果医院在做专科这件事，时间的摩擦力是什么，是不是医院在短期内投入了一定额度的资金就直接占住了？基于回报这个过程是漫长的过程，在时间容忍的情况下，以最快的速度获得医院医疗实力能够达成的市场份额，然后立刻收手。我觉得这是打价