绩效管理课堂笔记.doc

绩效管理1、绩效管理在HRM系统中定位的核心内容： 1、绩效管理与工作分析2、绩效管理与薪酬体系3、绩效管理与人员甄选4、绩效管理与培训开发5、绩效管理与人力资源规划2、影响绩效管理实施的因素：1、观念问题2、高层领导支持乏力3、人力资源经理的尴尬地位4、人力资源经理的内功修炼不够5、各级管理者对绩效管理有抵触情绪3、绩效管理的工作流程（摩托罗拉）1、绩效计划2、绩效的实施与管理3、绩效考核4、绩效反馈面谈5、绩效结果的应用绩效的改进和导入4、绩效计划的概念：绩效计划是由管理者与员工根据既定的绩效标准共同制定并修正绩效目标以实现目标的步骤的过程。5、绩效标准与绩效目标的区别：1、绩效标准是以职务工作为基础制定的客观标准，翻涌了职务本身对员工的要求；2、绩效目标是在绩效标准的基础上，考虑员工现有的绩效水平，体现了管理者对员工的具体要求。3、绩效标准是针对工作制定，既定不变；绩效目标是针对个人设定的。6、绩效计划的内容：绩效计划包含两个方面的内容：做什么和如何做；做什么，实际就是一份绩效目标。7、谁来制定绩效计划：1、人力资源管理专业人员2、员工的直接上级3、员工本人8、绩效计划的程序：绩效计划的程序包括：准备阶段沟通阶段确认阶段1、准备阶段A、准备必要的信息：关于组织的信息、关于团队的信息、关于个人的信息B、准备绩效计划沟通的方式2、沟通阶段A、准备好沟通的那个和气氛B、遵循沟通的原则：相对平等、多听取员工的意见C、沟通的过程：回顾有关信息、确定关键绩效指标、讨论主管人员能提供的帮助、结束沟通3、对绩效计划的审定和确认阶段9、如何制定绩效标准：1、制定绩效标准的步骤A、明确部门职责及部门各工作所需的知识、技能、经验、资格；B、确定每个员工的工作内容，并制定职务标准；C、参照只能标准等级表确定每个员工的职能标准；D、沟通磋商后达成共识；2、绩效标准的特征针对工作而定，经主管与员工沟通认同后制定，明确具体可衡量、员工可接受、能达到、有时间限制。3、区分基本标准与卓越标准A、什么是基本标准：基本标准是指对某个被评估对象而言期望达到的水平。这种标准是每个被评估对象经过努力都能够达到的水平。B、什么是卓越标准：是指被评估对象未作要求和期望，但是可以达到的绩效水平。卓越标准的水平并非每个被评估对象都能够达到，只有一小部分被评估对象可以达到。卓越标准没有上限，不像基本标准那样可以有限度地描述出来。10、如何制定绩效目标1、绩效目标的来源A、来源于公司的战略目标或部门目标；B、来源于岗位职责；C、来源于内外部客户的需求。2、绩效目标的类型：按目标性质分：定量化、定性化；按目标层次分：总目标、次目标、个人目标11、制定绩效目标的SMART原则1、明确具体的绩效目标2、绩效目标应该是可衡量的3、绩效目标应该具有行为导向4、绩效目标应该是切实可行的5、绩效目标应该是受时间和资源限制的。12、制定绩效目标时的注意事项：1、不要混淆需要达到的目标和切实可行的目标2、必须使员工能够有机会参与到确定绩效目标的过程中3、目标应该是动态的。13、绩效实施与管理阶段的主要工作：1、持续的绩效沟通2、员工数据、资料、信息的收集和分析14、绩效沟通的方式1、正式的绩效沟通2、非正式的沟通方式15、正式的绩效沟通包括：1、正式的书面报告2、定期管理者与员工面谈3、管理者参与的小组会议或团队会议.。16、正式的书面报告的优缺点：优点：1）管理者可以在短时间内收集大量信息，节约了管理者的时间；2）解决了管理者和员工不在同一地点的问题；3）培养员工边工作边总结，进行系统的思考；4）培养员工的书面表达能力缺点：1）信息单向流动、从员工到管理者2）容易流于形成，员工厌烦写报告3）适用性有限，不适合以团队为基础的组织4）信息不能共享。17、定期管理者与员工面谈的优缺点：优点：1）沟通程度较深2）管理者可以及时对员工提出的问题进行回答和解释，沟通障碍少3）可以对某些不便公开的事情进行沟通4）员工容易对管理者产生亲近感、气氛融洽。缺点：1）面谈时容易带有个人的感情色彩2）难以进行团队间的沟通18、管理者参与的小组会议或团队会议：优点：1）便于团队沟通，实现信息共享2）缩短信息传递的时间和环节；缺点：1）耗费时间长，难以取得时间上的统一性2）有些问题难以在公共场合进行讨论3）容易流于形成，走过场4）大家对会议的需求不同，对信息会有选择性的过滤。19、非正式的沟通方式的优缺点：走动式管理、开放式办公、工作间歇时的沟通、非正式的会议优点：1）形式多样，时间地点灵活2）及时解决问题，办事效率高3）提高员工满意度，起到很好的激励作用4）增强员工与管理者之间的亲近感，利于沟通。缺点：1）缺乏正式沟通的严肃性2）并非所有情况都可采用非正式沟通。20、什么是实现建设性沟通：这种沟通是一种建立在不损害、甚至改善和巩固人际关系的前提形式下进行的，具有解决特定问题的作用，属于建设性沟通。21、建设性沟通的三个合理定位原则：1、问题导向（对事不对人）的定位原则；2、责任导向的定位原则； 3、事实导向的定位原则。22、非语言沟通的特点：无意识性、情境性、可信性、个性化。23、绩效信息收集与分析的主要目的：1、提供绩效评估的事实依据；2、提供改进绩效的事实依据；3、发现绩效问题和优秀绩效的原因。4、在争议仲裁中的利益保护。24、收集绩效信息的方法：1、工作记录法；2、观察法；3、他人反馈法。25、收集绩效信息应注意的问题：1、让员工参与绩效信息的收集；2、有目的的收集信息；3、可以采用抽样方法。26、绩效考核的系统要素：1、评价目标：除了对员工及组织绩效作出基本的价值判断外，还可以用于选择、预测并发挥导向作用。2、评价对象：1）员工绩效2）组织绩效：包括对企业本身绩效的评价和对企业高层管理者绩效的评价。3、评价主体：即评价者，对被评价者的绩效表现做出评价的人。A、绩效评价主体选择的一般原则：所评价的内容是评价主体所掌握的情况对所评价岗位的工作内容要了解要有助于实现管理目的。B、不同评价主体的对比：直接上级评估自我评估同事评估小组评估下属评估顾客评估。27、直接领导作为评估主体的优缺点：优点：1）直接领导对员工工作表现了解全面；2）对单位负有管理责任，可将员工工作表现与奖励相结合。缺点：1）由于直接领导有奖惩权，评估时下属会有心理负担2）若评估变为说教，会引起员工的反感3）领导与下属的矛盾或其他。28、下级作为评估主体的优缺点：优点：1）帮助管理者更好的发挥领导管理的才能，改善上司工作作风2）使组织的高层管理人员更了解基层管理的风格，找出问题3）达到权力制衡的目的。缺点：1）可能由于个人得失对上司不公正2）下属对上司工作了解不全面，可能产生片面的看法3）主管人员知道工作由下属评估，可能会顾虑重重。29、评价指标的概念及构成要素：又称评价项目或评价因素，决定了从哪些方面对评价对象进行考核。评价指标的构成要素：指标名称指标定义标志标度。30、评价指标的具体要求：指标内涵明确清晰指标的独立性指标的针对性易于衡量31、评价标准的划分有四种方式：量词式、等级式、数量式、定义式。32、评价指标的基本要求：1、内涵明确清晰2、具有独立性3、具有针对性4、易于衡量33、评价指标的分类：1、工作业绩和工作态度评价指标：1）工作业绩评价指标2）工作态度评价指标3）工作能力评价指标；2、软指标和硬指标：软指标是指主要通过人的主观评价得出评价结果的评价指标，硬指标指的是可以以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，建立评价数学模型，以数学手段求得评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标。34、评价指标的选择原则：1、目标一致性原则2、独立性与差异性原则3、可测性原则。35、评价指标的选择依据：1、绩效评价的目的2、评价对象所承担的工作内容和绩效标准3、获取评价所需信息的便利程度。36、评价指标的选择方法：1、工作分析法2、个案研究法3、问卷调查法4、专题访谈法5、经验总结法6、绩效指标图示法。37、评价指标体系的设计原则：1、定量指标为主，定性指标为辅原则2、少而精原则。38、评价指标体系的构建：1、设计绩效评价指标库2、针对不同岗位选择不同的绩效评价指标3、确定不同指标的权重。39、根据反馈的内容和态度分为三类：正面、中立反馈、负面反馈40、绩效反馈面谈的目的：对绩效评价结果达成共识使员工认识到自己的成就与不足制定绩效改进计划协商下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效目标41、有效反馈面谈的技巧：倾听技巧表达技巧非语言沟通技巧其他有用的技巧42、进行面谈总结时要完成三项具体任务：使对方很清楚面谈即将结束可以重复面谈中的要点以友好的方式结束，为以后面谈留下机会。43、绩效评价结果在各HRM职能中的运用：用于报酬的分配和调整用于职位的变动用于招聘和选拔员工用于人员培训与开发决策用于人力资源战略规划用于正解处理内部员工关系。44、绩效评价结果的效标作用： 用于计算人员选拔的预测效度用于进行培训评估45、绩效改进计划概念：绩效改进计划又称个人发展计划，是指根据员式有待发展提高的方面所制定的一定时期内完成的有关工作绩效和工作能力改进和提高的系统计划。46、绩效改进计划的内容：有待发展的项目：WHAT发展这些项目的原因：WHY期望达到的绩效水平，即明确绩效目标：OBJECT发展这些项目的方式：HOW设定达到目标的期限：WHEN47、制定绩效改进计划的过程：1）员工认识到目前的差距2）双方共同分析原因，找出员工有待改进的方面3）根据未来工作目标，选取最迫切需要改进的方面作为个人发展项目4）双方共同制定具体行动方案5）列出所需资源48、处理绩效问题的步骤：第一步：沟通与识别问题，第二步：采取帮助措施，第三步：采取处罚措施49、什么是强化的方法：强化的方法最早是心理学家斯金纳等人提出来的。这种方法所利用的是条件反射的原理，即当人或动物做出某种行为后获得了一个对他有利结果时，这种行为以后就会重复出现。50、关键绩效指标法（KPI）是衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系。51、绩效评价的六要素：评价目标评价对象评价主体评价指标评价标准评价方法具体工作内容如下：1.负责设备的调试、维护、维修2.熟悉机械、电气、气动控制系统的知识。3.收集、审核、分析设备