薪酬设计成稿200907040220.doc

0 薪酬管理薪酬管理 课程设计说明书 题目 题目 上海水之道环保科技有限公司薪酬体系设计上海水之道环保科技有限公司薪酬体系设计 学生姓名 学生姓名 李小涛 学学 号 号 200907040220200907040220 院院 系 系 管理学院 专专 业 业 人力资源管理 指导教师 指导教师 陶建宏 2011 年年 12 月月 26 日日 1 陕陕 西西 科科 技技 大大 学学 薪酬管理薪酬管理 课程设计任务书课程设计任务书 管理 学院学院 人力资源管理 专业专业 092 班级班级 学生 学生 李小涛 题目 题目 上海水之道科技环保有限公司薪酬体系设计 课程设计从课程设计从 2011 年年 12 月月 20 日起到日起到 2011 年年 12 月月 26 日日 1 课程设计的内容和要求 包括原始数据 技术要求 工作要求等 课程设计的内容和要求 包括原始数据 技术要求 工作要求等 内容 为企业设计一个完整的薪酬体系 第一步 要对企业的概况进行介绍 包括企业的类型 战略 特点 在行 业的地位等基本情况 第二步 为企业选择合适的薪酬战略 作为企业的经营管理者 应该为企 业建立现代化的全面报酬体系 采用职位 技能和能力这三大岗位评价的方 法 第三步 进行岗位分析与评价 第四步 薪酬的市场调查 薪酬的市场调查主要分两部分 一是同行业 的薪酬平均水平 二是本地区市场平均工资率 数据可以从外部获得 也 可以自己进行调查 第五步 对内部的岗位评价和外部薪酬调查的结果进行分析 再结合企 业自身的实际情况 找到两者之间的平衡 然后重新设计薪酬结构或者是对 已有的薪酬结构进行修改完善 第六步 薪酬的预算与控制 要提高预算的作用 并且在实施的过程中 要对薪酬进行控制 已达到用最少的人工成本 实现最大的效用 要求 运用本门课程所学习的知识 结合某一企业的现状 为该企业 设计一个合适的薪酬体系 要求运用职位薪酬薪酬体系 技能薪酬体系和 能力薪酬体系中的一种方法 并且保证流程清楚 思路清晰 语言简洁 设 2 计的薪酬体系切实可行 2 对课程设计成果的要求 对课程设计成果的要求 包括图表 实物等硬件要求包括图表 实物等硬件要求 最终所设计的薪酬体系切实可行 并且方案设计的内容包含所企业的组 织结构图 各个主要岗位的工作说明书 岗位的分级列等表格 市场薪酬 调查的结果 表格或者是图形 各个岗位层级的工资等级等图表 并且注 明参考的文献等资料来源 3 课程设计工作进度计划 课程设计工作进度计划 时间时间设计任务及要求设计任务及要求 11 20查找资料 进行薪酬的市场调查 11 21分析比较各种薪酬体系的优劣 选择薪酬设计的方法 11 23进行薪酬体系的设计工作 11 24对设计的成果进行评估总结 11 25最终形成薪酬设计的结果 打印上交 指导教师 陶建宏 日期 2011 12 26 教研室主任 夏彩云 日期 2011 12 26 1 目 录 1 公司简介 1 1 1 公司的背景及优势 1 1 2 公司使命与战略 1 1 3 企业经营环境的 SWOT 分析 2 2 全面性薪酬战略 2 2 1 全面性薪酬的产生 2 2 2 全面性薪酬战略的基本内涵 2 2 3 全面性薪酬的基本内容 3 2 4 全面性薪酬战略的特点 3 2 5 全面新薪酬体系设计的目的 4 3 职位分析 4 3 1 公司组织结构图 4 3 2 岗位说明书 4 3 3 岗位评价 7 4 市场薪酬水平调查 10 4 1 上海地区的市场薪酬水平调查 10 4 2 薪酬调查问卷 10 5 薪酬构成 13 5 1 薪酬总额的确定 13 5 2 员工的薪酬结构构成 14 5 3 薪酬结构设计应注意的问题 14 5 4 薪酬结构确定的流程 14 6 薪酬结构的确定 15 6 1 职位点值及市场工资水平 15 6 2 职位点值与市场平均工资水平构成的散点图 16 6 3 调整后各职位所对应的薪酬水平 16 6 3 职位薪资体系下的薪资结构 17 7 薪酬预算与控制 17 7 1 薪酬预算 17 7 2 薪酬控制 19 参考文献 21 1 1 公司简介公司简介 1 1 公司的背景及优势公司的背景及优势 上海水之道环保科技有限公司注册于中国最大的商业聚焦城市 上海 是一家专业研究 开发 生产 销售水处理设备及耗材的公司 是一家规模较大的净水设备及耗材制造批发中心 公司拥有核 心技术优势 有很强的创新能力和市场开拓能力 自有上万平方米的生产场地和先进的检验测试设备 以及各类中高级人才 研发能力强大 主导产品为 水之道 牌家用 商用净水器及纯水机 直饮机 矿泉水 离子水 纯净水等成套生产及灌装设备 可应用于食品 化工 电力 医疗 饮料等行业 能够独立承揽分质供水 污水处理 环境空气净化等工程 规模和成本优势 上海水之道环保科技有限公司真正实现纯净水家庭化 规模化 具有成本优势 加上公司自主设计所带来产品成本的降低 公司在产品定价上相比其他品牌有很大的价格优势 营销 优势 公司采用科学的营销方式 这体现在对经销商和消费者充分的利益保护 适应用户需求的产品 较低的定价和足够的经销利润空间 较低的经销进入门槛 成熟的营销指导 技术培训和售后服务支 持 企业文化及经营理念 公司致力于健康环保事业 决心为改善中国人的饮水健康做出贡献 公司 具有独立研制开发新产品的能力 现有产品具有自己独立的知识产权 与国内外产品比较有较强的技 术和价格竞争优势 加之公司注重现代企业管理 推行服务营销的文化理念 使我们公司同时拥有内 部管理和市场营销两个方面核心竞争优势 目前我公司产品销售规模每年以翻几番的速度递增 销售 网络已达 20 多个省市自治区 1 2 公司使命与战略公司使命与战略 公司的使命和愿景是推进水技术的应用 为人类提供安全 健康 方便和时尚的饮用水方式 成 为行业领跑者 公司全体员工将遵循 技术领先 服务为本 合作竞争 共同发展 的方针 努力创 造更加灿烂辉煌的未来 水是生命之源 水是万物之本 水是主宰和制约人类社会发展的重要因素之一 水之道就是健康 之道 生存之道 亦是天之道 上海水之道环保科技有限公司就是在这样一个社会推动力之下 承担 起了社会赋予我们的伟大使命 上海水之道环保科技有限公司致力于改善和提高人类饮用水的品质 生产的终端设备能够从根本上杜绝水的污染 给人们带来健康 彻底解除人们对众多水家电不能完全 除菌的担忧 我们坚信只有在消费者强大的支持下 水之道 才会不断地汲取营养 不断地成长 不断地发展 不断地提高 不断的体现企业的社会价值 上海水之道环保科技有限公司把 提升用水品质 造福人类健康 作为自己的光荣使命 始终把 责任 贯穿到工作的每一个环节中来 确保质量是企业的生命 服务是企业的价值观 质量第一 服务尤重 生产优质的产品是上海梅源公司最基本的责任 100 的客户满意度是上海水之道环保科技 有限公司最执著的追求 提升水的品质 造福人类健康是上海环保科技公司企业的宗旨 面对日益激烈的市场竞争 上海环保科技公司 水之道准备进一步提升自己的实力 时刻保持国内 同行业的优势地位 争取在未来的五年内 在全国都拥有可靠的销售点 进一步奠定在行业的领先地 位 2 1 3 企业经营环境的企业经营环境的 SWOT 分析分析 2 全面性薪酬全面性薪酬 战略战略 2 1 全面性薪酬的产生全面性薪酬的产生 全面薪酬战略根据新的经营环境和企业战略环境制定的新的战略环境 它以客户的满意度为中心 鼓励创新精神和持续的技术改进 并对娴熟的专业级技能提供奖励 从而在企业和员工之间营造出一 种双赢的工作环境 全面薪酬战略是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式 它源自 80 年代中期 的美国 当时美国公司处在结构大调整时期 许多公司将相对稳定的 基于岗位的薪酬战略转向相对浮 动 基于绩效的薪酬战略 使薪酬福利与绩效紧密挂钩 全面薪酬战略的概念在此基础上产生 由于经 济和科技的高度发展 企业员工的生活方式已有了很大的变化 同时由于员工的报酬逐渐增加 生活 方面除了物质需求外 现在的员工更注重精神层面的生活 员工表现在希望被尊重 有较强的成就欲 希望社会地位提高 重视休闲娱乐活动 谋求个人身心愉快 满足精神上的需要 求得工作生活品质 的提高 2 2 全面性薪酬战略的基本内涵全面性薪酬战略的基本内涵 全面薪酬战略根据新的经营环境和企业战略环境制定的新的战略环境 它以客户的满意度为中心 鼓励创新精神和持续的技术改进 并对娴熟的专业级技能提供奖励 从而在企业和员工之间营造出一 种双赢的工作环境 S 1 本公司目前在全国行业领先 具有较好的盈利能力 经济状况较好 2 本公司掌握了目前国内的先进 技术 在技术方面有一定优势 拥有 规模优势 成本较低 3 公司具有稳定的组织文化 员 工向心力强 O 1 目前世界范围内的饮用水安全问 题突出 人们对将康饮用水的需求大 为公司的发展提供机遇 2 国家及上海市对公司有政策方面 的支持 W 1 公司的薪酬制度设计不尽合理 结构不完整 2 存在外部竞争力差的情况 特 别是一线业务员的工资较低 3 内部工资等级分布不合理 员 工之间存在攀比的现象 T 1 国内其它几家比较大的同行业公 司正积极谋求发展 企图抢占市场份额 2 饮用水的来源受到污染 净化水 的成本不断上升 给公司带来成本上的 压力 3 2 3 全面性薪酬的基本内容全面性薪酬的基本内容 与传统薪酬战略相比 全面薪酬战略强调的是外部市场敏感性而不是内部一致性 是以绩效为基 础的可变薪酬而不是年度定期加薪 是风险分担的伙伴关系而不是既得权利 是弹性的贡献机会而不 是工作 是横向的流动而不是垂直的晋升 是就业的能力而不是工作的保障性 是团队的贡献而不是 个人的贡献 1 基本薪酬 在企业支付能力一定的情况下 尽量将基本薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致 以保 证组织能够获得高质量的人才 利用基本工资来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能 同 时 基本薪酬还起着充当可变薪酬的一个平台的作用 2 可变薪酬 全面薪酬战略非常强调可变薪酬地运用 这是因为 与基本薪酬相比 可变薪酬更容易通过调整 来反映组织目标的变化 在动态环境下 面向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面 临的变革和较为复杂的挑战作出灵活的反应 从而不仅能够以一种积极的方式将员工和企业联系在一 起 从而为在双方之间建立起伙伴关系提供了便利 同时还能起到鼓励团队合作的效果 此外 可变 薪酬一方面能够对员工所达成的有利于企业成功的绩效提供灵活的奖励 另一方面 在企业经营不利 时可变薪酬还有利于控制成本开支 事实上 集体可变薪酬 利润分享 一次性奖励以及个人可变薪 酬等多种可变薪酬形式的灵活运用 以及由此而产生的激励性和灵活性 恰恰是全面薪酬战略的一个 重要特征 3 福利 全面薪酬战略之下的福利计划也是针对企业的绩效并且强调经营目标的实现的 而并非是像过去 那样单纯地为了追随其他的企业 全面薪酬战略强调为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划 要 求企业必须重视对间接薪酬成本进行管理以及实行合理的福利成本分担 必须认识到 间接薪酬只是 作为全面薪酬管理的核心要素的基本薪酬和可变薪酬的一种补充 而不是其替代者 2 4 全面性薪酬战略的特点全面性薪酬战略的特点 1 战略性 全面薪酬管理的关键就在于根据组织的经营战略和组织文化制定全方位薪酬战略 它着眼于可能 影响企业绩效的薪酬的方方面面 它实际上是企业经营战略 财务战略以及组织文化的一种延伸 他 强调薪酬管理是和组织的战略联系在一起的 力图最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支持功效 2 激励性 全面薪酬管理关注企业的经营 是组织价值观 绩效期望以及绩效标准的一种很好传播者 它会 对与组织目标保持一致的结果和行为给予报酬实际上 关注绩效而不是等级秩序是全面薪酬战略的一 个至关重要的特征 3 灵活性 全面薪酬战略认为 并不存在适用于所有企业的所谓最佳薪酬方案 甚至也不存在对于一家企业 来说总是有效的薪酬计划 因此 企业应当能够根据不同的要求设计出不同的薪酬应对方案 以充分 满足组织对灵活性的要求 从而帮助组织更加适应不断变化的环境和客户的需求 4 创新性 全面薪酬管理沿袭了譬如收益分享这样一些传统的管理举措 但在具体使用时 管理者却采取了 不同与以往的方式 以使其应用于不同的环境 并因时因地加以改进 从而使它们更好地支持企业的 战略和各项管理措施 5 沟通性 全面薪酬战略强调通过薪酬系统将组织的价值观 使命 战略 规划以及组织的未来前景传递给 员工 界定好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色 从而实现企业和员工之间的价值观共享和目 标认同 此外 全面薪酬战略非常重视制订和实施全面薪酬管理战略的过程 这是因为它把制订计划 4 的过程本身看成是一种沟通的过程 企业必须通过这样一个过程使员工能够理解 组织为什么要在薪 酬领域采取某些特定的行动 理想的全面薪酬战略必须能将组织的价值观 使命 战略 规划以及组 织的未来前景传递给员工 2 5 全面新薪酬体系设计的目的全面新薪酬体系设计的目的 1 组织战略 科学合理的薪酬体系必须为企业的战略服务 2 组织的文化 要能够体现出企业的文化 拥有导向功能 3 外部竞争性 保持合理的外部竞争性 以利于留住和吸引优秀的员工 4 内部公平性 要体现公平公正的原则 结合职位 技能 能力三个方面为员工有针对性的 设计符合其实际的薪酬水平 5 组织形象 要有利于树立组织良好的社会形象 3 职位分析职位分析 3 1 公司组织结构图公司组织结构图 总经理 人力资源部 经理 财务部经理生产部经理研发部经理市场部经理后勤部经理 副总经 理 培训专员 薪酬专员 会计采购主任技术主任销售主任后勤部主任 出纳车间主任 图 3 1 1 公司组织结构图 3 2 岗位说明书岗位说明书 公司的岗位设置类型主要有四种 一是管理类的岗位 主要有总经理 副总经理以及各部门的经 理 二是技术类岗位 主要有生产研发部的各个职员 三是营销人员主要有市场部经理及销售人员 四是一般类型的职位 有财务部的会计 出纳 人力资源部的职员和后勤部的综合类职员 下面选取 四个有代表性的岗位进行说明 表 3 2 1 经理岗位说明书 岗位名称总经理岗位编号S001 所在部门研发部岗位定员1 人 直接上级直接下级各部门经理 职位等级6工资等级6 身体条件身体健康 精力充沛 年龄 30 50 教育经历研究生及以上学历 任职资 格 工作经历有过 3 年以上同行业或相关行业的管理工 作经验 5 计算机水平能熟练使用办公软件 利用计算机进行决策 语言水平至少掌握一门外语 普通话标准 其他能力身体协调能力好 能应付高强度的脑力劳动 履行职责及考核要点 工作主要内容及职责工作量比 例 考核要点 明确制定公司战略规划 凸现企业文化和特 点 并能够把思想传达给每一位员工 30 战略可行性 薪酬等一系列制度以及结构的制定 20 制度结构的可行性 银行业务的管理 营销 20 部门满意度 与每一级部门主管以及员工的关系 沟通程 度 20 有效测评工具 个人作风及魅力 10 部门满意度 工作地点私人办公室 工作舒适度舒适 工作环境 工作危险性基本没有 直接上级签名 总经理签名 任职者签名 日期 日期 日期 表 3 2 2 人力资源部经理岗位职责说明书 岗位名称人力资源部经理岗位编号S003 所在部门人力资源部岗位定员1 人 直接上级总经理直接下级人事专员 职位等级2工资等级2 身体条件身体健康状况良好 教育经历研究生及以上学历 工作经历 有过 3 年以上大型企业人力资源管理工作 的经验 计算机水平能熟练使用办公软件 语言水平普通话标准 任职资格 其他能力具备良好的沟通组织能力 履行职责及考核要点 工作主要内容及职责工作量比 例 考核要点 负责招聘 考评 调动 处罚 解聘高 级管理人员和外籍员工 20 能否最大限度开发人 力资源 审核人力资源部的财务预算和支出 并 控制各种成本消耗 20 能否有效降低成本 协助总经理制定并落实有关人事制度 培训方面的方针政策及规章制度 20 制度是否有效可行 负责审批 劳动合同 员工手册 及 酒店的人事规章制度 15 是否能提出建设性意 见 负责计划 组织 落实 安排各种大型25 组织情况 6 庆典活动和员工大会 工作地点私人办公室 工作舒适度舒适工作环境 工作危险性很少有危险 直接上级签名 总经理签名 任职者签名 日期 日期日期 表 3 2 3 技术主任岗位职责说明书 岗位名称技术主任岗位编号S013 所在部门研发部岗位定员1 人 直接上级技术部经理直接下级技术员 职位等级4工资等级4 身体条件健康 教育经历研究生及以上学历 工作经历有两年以上的研发经验 计算机水平能熟练使用计算机工作 语言水平普通话标准 任职资格 其他能力细心 有责任心 对企业忠诚 履行职责及考核要点 工作主要内容及职责 工作量比 例 考核要点 协助技术部经理制定本部门的规章制度等20 能否有力协助 提 出好的意见 领导团队开发研制新的产品 打开市场50 产品的盈利能力 组织团队其他的日常活动20 是否有条不紊 员工满 意 完成领导交给的其他任务10 是否能及时完成 工作地点车间 办公室 工作舒适度一般舒适工作环境 工作危险性基本上无危险 直接上级签名 总经理签名 任职者签名 日期 日期日期 表 3 2 4 销售员岗位职责说明书 岗位名称销售员岗位编号S096 所在部门市场部岗位定员1 人 直接上级销售主任直接下级无 职位等级1工资等级2 身体条件身体健康 精力充沛 教育经历高中以上学历 任 职资格 工作经历有过销售经验 7 计算机水平无特殊要求 语言水平普通话标准 流利 其他能力活泼开朗 履行职责及考核要点 工作主要内容及职责 工作量比 例 考核要点 扩大客户来源 完成销售任务80 能否及时完成销售任 务 积极参加公司的其他活动 提高自己各方面 的能力 10 是否积极参加 完成上级交给的其他任务10 完成情况 工作地点不固定 室外 工作舒适度易导致劳累工作环境 工作危险性有一定的潜在危险 直接上级签名 总经理签名 任职者签名 日期 日期日期 3 3 岗位评价岗位评价 在完成了岗位说明书之后 我们可以利用要素计点法对各个岗位进行评价 这是一种比较复杂的 量化职位评价技术法 也是现在组织中最常用的一种职位评价法 它包括三大要素 一是报酬要素 二是反映每一种报酬要素在整个职位评价体系中的相对重要性的权重 三是数量化的报酬要素衡量尺 度 具体操作步骤如下 一 根据工作的内容及特点选取合适的报酬要素 二 对每一报酬要素按各个职位差异的大小进行等级的划分 表 3 3 1 报酬要素及等级划分表 报酬要素 名称 要素等级报酬要素的定义 3 知识完全能够满足岗位对工作的要求 并且能够灵活的运用 提 高工作的效率 2 知识能够满足岗位的要求 工作效率较高 知识 1 知识勉强满足岗位要求 工作效率一般 4 技能水平完全胜任本职工作 并且有能力进行相关的研究 3 技能水平胜任岗位要求 能做好本职的工作 且能协助上级进行 研究 2 技能水平能够保证完成上级交给的主要任务 基本上胜任工作 技能 1 技能水平还不能胜任本职工作 有待在工作中提高 2 需要对员工进行指导与监督 保证工作的正常进行 监督责任 1 监督责任小 只需做好本职的工作 3 对企业大的 长远的战略决策负有责任 主要制定企业战略规划 2 对公司管理的日常工作负有责任 保证公司日常运转的正常有序决策 1 基本上不参与决策 只需几十完成上级领导交给的任务 8 2 需要及时 有效的与上下级进行沟通 传达信息工作信息 维护 公司的良好氛围 创造良好的组织文化沟通 1 一般知识信息的接收者 并且要及时进行反馈 3 有时需要出差经常在外出差 工作环境一般 具有一定的危险性 2 工作场地主要在室内 免受风吹雨打 环境较舒适 危险性小 需要经常出差工作条件 1 工作条件良好 主要在室内工作 环境舒适 有助于保证身体健 康 危险性很小 三 确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重 表 3 3 2 报酬要素重表 报酬要素报酬要素权重 知识 30 技能 40 监督责任 6 决策 10 沟通 8 工作条件 6 合计 100 四 确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值 选择 1000 点作为报酬要素的总点数 以算术 法确定各个报酬要素等级的点数 表 3 3 3 报酬要素与点数表 报酬要素报酬要素权重报酬要素等级点数 3300 2200 知识 30 1100 4400 3300 2200 技能 40 1100 260 监督责任 6 130 3100 267 决策 10 133 280 沟通 8 140 360 240 工作条件 6 120 合计 1001000 五 运用以上确定的报酬要素及等级来分析和评价每一个职位 公司设置的岗位多 现在仅选取 四个具有代表性的岗位进行评价 9 表 3 3 4 总经理的岗位评价结果 报酬要素报酬要素权重 报酬要素等级点值 知识 303300 技能 403300 监督责任 6260 决策 10267 沟通 8280 工作条件 6120 合计 100 827 表 3 3 5 人力资源部经理的岗位评价结果 报酬要素报酬要素权重 报酬要素等级点值 知识 303300 技能 403300 监督责任 6260 决策 10133 沟通 8280 工作条件 6120 合计 100 793 3 3 6 技术主任的岗位评价表 报酬要素报酬要素权重 报酬要素等级点值 知识 302200 技能 404400 监督责任 6130 决策 10133 沟通 8140 工作条件 6240 合计 100 743 3 3 7 销售代表的岗位评价表 报酬要素报酬要素权重 报酬要素等级点值 知识 301100 技能 402200 监督责任 6130 决策 10133 沟通 8280 工作条件 6360 合计 100 503 六 将所有被评价职位根据按点数高低进行排序 建立职位等级结构 职位等级点值范围管理类技术类一般类营销类 851 900 总经理 6 801 850 副总经理 5 751 800 人力资源 部经理 研发部经理财务部经理 市场部经 理 10 701 750生产部经理 651 700 后勤部经 理 技术主任销售主任 4 601 650车间主任后勤部主任 551 600研究员采购主任 3 501 550培训专员会计 451 500薪酬专员出纳 2 401 45 0 生产线操作工业务员 1 301 400保洁员 4 市场薪酬水平调查市场薪酬水平调查 薪酬水平是指一个企业中各岗位 各部门以及整个企业的平均水平 决定企业薪酬的外部竞争性 它是吸引留住人才的重要砝码 4 1 上海地区的市场薪酬水平调查上海地区的市场薪酬水平调查 表 4 1 1 上海市 2008 年薪酬水平表 上海市职工平均工资水平 年份年平均工资月平均工资 2008395023292 2007347072892 2006295692464 2005268232235 2004243982033 4 2 薪酬调查问卷薪酬调查问卷 本次调查的目的是为更好的了解国内企业薪酬的水平和结构以及薪酬管理中存在的不足 以便更 好的完善薪酬制度设计 本次调查匿名形式进行 调查结果只做调查研究使用 我们将对您的信息及 答案进行保密 请您务必表达真实的想法 题中答案没有对错之分 请您在您认为最符合您的看法的 答案前打 答案前带 的表示单选题 带 的表示多选题 谢谢您愿意抽出几分钟时间 支持我们的工作 祝您工作愉快 性别 年龄 工作地点 行业 职务 工作年龄 一 内部公平性 合理性 1 您的月总收入由哪些部分组成 个人薪酬结构 内部公平性 A 基础工资 B 加班费 11 C 福利 D 奖金 E 津贴 补贴 2 您觉得您月收入的各个组成部分的比例设置是否合理 A 非常合理 B 基本合理 C 不确定 D 不太合理 E 非常不合理 3 您目前的薪酬收入属于哪个范围 薪酬水平 A 1500 以下 B 1500 2500 C 2500 3500 D 3500 4500 E 4500 以上 4 您对自己努力付出与回报二者公平性的感受是 A 完全公平 B 基本公平 C 不确定 D 不公平 E 非常不公平 5 您对于自己目前的月收入满意吗 A 非常满意 B 比较满意 C 一般 D 不满意 E 非常不满意 6 您认为满意的薪酬涨幅评价范围是 A 3 B 5 C 7 D 10 E 10 以上 7 就您所在职位 您认为薪酬中浮动工资合适的比例是 A 5 以内 B 5 10 C 10 15 D 15 20 E 20 以上 8 最低加班工资在哪个范围内您可以接受 A 10 元 h B 20 元 h C 30 元 h D 40 元 h E 40 元 h 以上 9 您认为保密薪酬好还是透明薪酬好 12 A 保密 B 透明 C 无所谓 10 您知道你身边的同时的收入水平吗 A 很清楚知道 B 比较清楚 C 完全不知道 二 外部竞争力 11 与外部平均薪酬水平 同一职位 相比 您觉得自己的工资水平处于 A 远低于市场平均水平 B 略低于市场平均水平 C 基本一致 D 略高于市场水平 E 远高于市场水平 12 您觉得公司的薪酬制度应以何种水平保持对人才的吸引力 A 3000 以下 B 3000 4000 C 4000 5000 D 5000 6000 E 6000 以上 13 您认为公司提供的福利必须有哪三项 A 五险一金 B 带薪休假 C 通信和交通费 D 员工食堂 E 子女教育津贴 14 您认为公司设置的奖金项目的计算应占工资的比例为 A 5 以内 B 5 10 C 10 15 D 15 20 E 其他 15 您赞成公司针对岗位重要性不同 采取了不同的薪酬策略 A 非常同意 B 比较同意 C 基本同意 D 不同意 E 非常不同意 16 您赞成目前公司的薪酬制度起到了吸引 保留和激励人才的作用 A 非常同意 B 比较同意 C 基本同意 D 不同意 E 非常不同意 17 您认为决定工资的重要因素有哪些 13 A 工作绩效 B 岗位重要性 C 学历 资历及工作年限 D 职称或技能等级 E 工作的复杂性 F 工作环境和条件 G 对企业的贡献 18 您认为对同一岗位有不同贡献的员工之间的薪酬差距为多少合理 A 5 B 10 C 15 D 20 E 25 19 您认为本公司薪酬结构中需要调整的部分是 A 基本工资 B 绩效工资 C 工龄工资 D 加班工资 E 职称 夜班及各项津贴 F 其他 20 您认为激励员工的最佳方式是 A 岗位晋升 B 加薪 C 技术 技能培训 D 休假旅行 E 荣誉表彰 F 其他 14 5 薪酬构成薪酬构成 5 1 薪酬总额的确定薪酬总额的确定 职工人数 经营 计划 薪酬总额 前一年人均 收入 X X X X X 1 薪酬增量 经营 业绩 市场薪 酬增长水平 5 2 员工的薪酬结构构成员工的薪酬结构构成 股权认购股权认购 股权奖股权奖 励励 奖金奖金福利福利工资工资 薪酬结构构成薪酬结构构成 与年度经营绩效相关 对与年度经营绩效相关 对 员工提供短期激励员工提供短期激励 与公司的长期经营绩效相关 与公司的长期经营绩效相关 对员工提供长期激励对员工提供长期激励 5 3 薪酬结构设计应注意的问题薪酬结构设计应注意的问题 5 3 1 内部一致性 根据亚当斯的公平理论认为 每个人更关心的不是他们的绝对薪酬 而是与他人相比的相对薪酬 当某一员工的所得与他的付出的比值小于另一员工所得与付出的比时 就会产生不公平感 这种不公 平感会导致员工的紧张和焦虑 进而采取心理和行为上的手段以求重建公平 要么改变自己的投入 要么选择离开 从上可见薪酬体系缺乏公平性使银行人才流失而能力相对差的职员却留下来 从而产 生了 劣币趋良币 的现象 很多银行之所以遭遇 想留的人留不住 不想留的人不想走 的被动局 面 就是薪酬结构不合理造成的结果 15 5 3 2 外部竞争力 是指银行与市场上的其他组织或竞争对手相比而言的薪酬水平 是银行吸引优秀员工的必备 条件 在薪酬结构设计中 要特别注意 5 3 3 员工的贡献 真正建立与绩效和员工贡献相挂钩的薪资体系 使员工的贡献得到充分的肯定 可以增强薪酬体 系的激励效果 5 3 4 薪酬的预算和管理 企业的薪酬结构设计必须以企业的支付能力和预算为基础 这就要求我们在设计薪酬结构时一定 要加强薪酬的预算和管理 5 4 薪酬结构确定的流程薪酬结构确定的流程 采用何种方法建立薪酬结构 强调外部竞争性 强调内部一致性 6 薪酬结构的确定薪酬结构的确定 6 1 职位点值及市场工资水平职位点值及市场工资水平 表 6 1 1 职位点值与市场工资水平表 职位等级点值工资 元 年 职位分析 外部市场薪酬调查 职位评价 职位评价 外部市场薪酬调 查 薪酬外部竞争 性和内部平衡 性之间的平衡 职位价值体系 薪酬结构 16 总经理6827162971 副总经理6806160184 人力资源经理 财务经理 生产部经理 研发经理 市场部经理 5793142657 654 635 624 619 84692 后勤部经理 技术主任 销售主任 车间主任 后勤部主任 4 60264897 573 564 529 520 采购主任 培训专员 薪酬专员 研究员 会计 3 514 50694 出纳248636482 操作工 采购员138521005 6 2 职位点值与市场平均工资水平构成的散点图职位点值与市场平均工资水平构成的散点图 利用办公软件 EXCEL 画出职位点值与市场平均工资水平构成的散点图 图 6 2 1 散点图 17 6 3 调整后各职位所对应的薪酬水平调整后各职位所对应的薪酬水平 表 6 3 1 职位薪酬水平表 职位等级点值工资 元 年 总经理6827165000 副总经理6806162000 人力资源经理 财务经理 生产部经理 研发经理 市场部经理 5793145000 654 635 624 619 85000 后勤部经理 技术主任 销售主任 车间主任 后勤部主任 4 60270000 573 564 529 520 采购主任 培训专员 薪酬专员 研究员 会计 3 514 55000 出纳248640000 操作工 采购员138525000 6 3 职位薪资体系下的薪资结构职位薪资体系下的薪资结构 根据调整过后的职位薪酬等级水平表做职位薪资体系下宽带型薪资结构图如下 18000 16000 14000 12000 10000 80000 60000 40000 20000 工资水平 职位等级 18 1 2 3 4 5 6 图 6 3 1 薪资结构表 7 薪酬预算与控制薪酬预算与控制 7 1 薪酬预算薪酬预算 7 1 1 薪酬预算的定义 所谓的薪酬预算 是指企业管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍 薪酬预算是薪酬控制的重要环节 准确的预算可以保证企业在未来一段时间内的薪酬支付受到一定程 度的协调和控制 薪酬预算要求管理者在进行薪酬决策时 综合考虑企业的财务状况 薪酬结构及企 业所处的市场环境因素的影响 确保企业的薪酬成本不超出企业的承受能力 7 1 2 内部环境分析 公司内部环境分析是指对公司薪酬支付能力 薪酬策略 薪酬结构 人力资源流动情况 招 聘计划 晋升计划 薪酬满意度等人力资源政策各方面的了解 包括 1 公司支付能力 包括劳动分配率 薪酬费用率和薪酬利润率三项指标 一般选用同行业平均 水平或标杆企业同指标进行比较 薪酬费用率 薪酬费用率 薪酬总额 销售额 由上式可以看出 如果公司的销售额较大 则薪酬总额也应当相对地增加 因为公司的支付 能力比较强 同样 如果销售业绩不好 则应相应地减少薪酬总额 那么我们就可以根据过去的经营 业绩计算出薪酬费用率 再根据这个比率和明年预期销售额 求出合理的薪酬总额 劳动分配率 劳动分配率 薪酬总额 附加价值 其中 附加价值 销售额 从外部购入价值 物料 外包加工费用 根据劳动分配率可以求出合理的薪酬费用率 公式如下 薪酬费用率 薪酬总额 销售额 附加价值 销售额 薪酬总额 附加价值 目标附加价值率 目标劳动分配率 薪酬利润率 薪酬利润率 利润总额 薪酬总额 100 该指标表明 公司每支付一单位的薪酬将会创造多少利润 在同行业中 薪酬利润率越高 表明 单位薪酬取得的经济效益越好 人工成本的相对水平越低 公司薪酬提升的空间也越大 2 薪酬策略 一方面是薪酬水平策略 即领先型 跟随型还是滞后型 另一方面是薪酬激 励策略 即重点激励哪些人群 采用什么样的激励方式 3 薪酬结构 即薪酬分几个层级 层级之间的差距是多少 以及薪酬由几部分构成 分别 占多少比例 4 人力资源流动情况 即预计有多少员工会离开公司 5 招聘计划 即公司准备吸收多少新员工 是应届毕业生还是有经验者 6 晋升计划 即公司准备会提拔多少员工 提拔到什么等级 给与他们什么样的薪酬待遇 7 薪酬满意度 员工对薪酬的满意程度 对薪酬的哪些方面最不满意 7 1 3 部环境分析 外部环境分析主要是针对市场情况 市场薪酬水平 市场薪酬变化趋势 标杆企业或竞争对 手的薪酬支付水平等方面的了解 包括 19 1 市场情况 即企业在未来一年中会快速增长 稳定增长还是萎缩 这决定了企业的战略 和对人力资源的需求 2 市场薪酬水平 包括基准职位的市场薪酬水平和分布 主要是 25 分位 50 分位 75 分 位 90 分位等关键点 该职位的平均薪酬水平 最高水平和最低水平 该职位薪酬水平分布最集中 的区域 该职位薪酬的一般构成比例等 3